当今社会是一个学习化的社会，人们工作的过程实际上也是一个学习的过程，社会组成的各个单元首先应当是一个学习型组织。为此，常德卷烟厂把构建学习型组织作为提升企业核心竞争力的一项十分重要的工作来抓，通过切实转变员工观念、着力营造学习氛围、建立相应的激励机制，取得了一定的成效。常德卷烟厂的主要做法是：
一、注重“四个转变”，把提高认识、转变观念贯穿于创建学习型组织工作的全过程。
为提高创建质量，常德卷烟厂先后投入1000多万元完善教育基地、电教中心、业余党校和各基层培训室等硬件设施，并不定期地聘请全国知名的专家、学者来厂授课。开展“我与世贸”、“理想信念与改革大潮”、“信息时代与知识经济”以及有关WTO政策、法律等方面的专题讨论和学习；组织“漠视危机是最大的危机”、“不进则退、慢进也是退”的大讨论，读解《华为的冬天》等系列文章，开拓了全体员工的新视野，帮助全体员工认识了新情况，增强了全体员工的危机感、责任感、使命感，提高了全体员工对创学的认识和科学判断形势的能力。为增强教育的针对性、实效性和时代性，常德卷烟厂在方式方法上注重“四个”转变：一是“造声势”向“重实效”转变。如在党群线建立联系点制度，把专职政工人员分到各基层，要求他们每月至少下基层一次，及时了解员工的思想，并写出调研报告。这一制度的建立和推行，政工人员为基层做了大量的实际工作，也得到了员工的好评。二是由“执行型”向“自主型”转变。通过推行职工提案制度和民主评议干部制度，实行厂务公开，员工有了更多的机会参与企业管理。在员工参与意识得到提高的同时，员工自我教育、自我管理、自我约束意识也得到提高。三是由“灌输型”向“渗透型”转变。常德卷烟厂在厂电视台特意开辟了谈话节目和综艺节目，邀请普通员工现场发表个人观点或表演才艺，此举既丰富了员工的文化生活，又使员工受到了教育。四是由“单一教育型”向“多元综合型”转变。通过竞争上岗、典型人物的广泛宣传以及形势教育，再辅以目标管理，让每一个员工感受到来自市场的压力，让每一个员工切身体会到只有加强自我学习，才有可能保住自己的饭碗。与以前相比，员工学习积极性明显提高，自我约束能力明显增强。
二、找准结合点，把创建学习型企业同企业文化建设紧密地结合起来。
2001年5月，常德卷烟厂与专业公司一道开始对企业文化进行重新提炼和整合，先后跑遍全国40多家烟草公司，走访全国数千名消费者，调查本厂30%的员工、全体中层干部和厂级领导，形成“企业文化调研报告”和“企业文化定位报告”。又几经反复修改调整，终于整合出具有鲜明时代特色、丰富内涵的芙蓉新文化。整合提炼后的芙蓉文化，由文化体系和价值取向两部分组成，包括文化定位、战略思考、企业精神、核心价值观、经营理念、管理原则、服务理念、团队文化等内容，其精髓是“超越”的企业精神，体系支撑是“做好每件事成就每个人”的BEST理念，发展的支点源于战略思考，包含经营文化、管理文化、服务文化和团队文化。为宣传推广芙蓉新文化，常德卷烟厂举行了声势浩大的“重走创业路”的新文化启动仪式，举办了全员企业新文化大型培训，组织了“文化与我”巡回演讲、文化征答等活动。在此基础上，常德卷烟厂着重通过宣传阵地和厂区环境文化挂画、卡片、理念标语的视觉冲击，媒体专题专栏的观念引导，营造了浓厚的氛围影响员工；精心培养了一批土专家和文化宣传员，他们对文化进行不厌其烦的言传身教，影响和带动了员工。同时结合实际，有针对性地有侧重地开展理念分解和行为规范对照活动。科研部门坚持“科技赢得尊重，创新引领市场”的科技观，采取饱和的科技原则和倡导柜台一切的科研理念，通过持续创新，最大限度地满足顾客需求，并致力创造潜在需求，打造企业的品牌优势。生产部门本着“质量源于细节，标准源于市场”的质量观，在检验控制上由过去的重指标、重结果转向以控制参数为主，把重点放在检验影响产品质量的因素上，科学制定每个产品上线之前的检查控制质量预案，把一切保证质量的工作做到产品上线之前的每一个关键部位，并通过建立文化示范岗和文化先行者评选活动，促进了文化与生产、生活的融合。此外，常德卷烟厂还以文化为导向对企业规章制度进行了调整和健全，重新进行了CI系统策划，全面规范统一了文化标识。有声有色的宣传和推广，增强了员工对企业新文化的了解，以“超越”为企业精神、以“做好每件事、成就每个人”为核心价值观的企业文化精髓，一步步融入常烟人的工作和生活。
三、紧密联系实际，不断创新企业学习形式。
每年年初，各部门根据各自的实际，制定培训计划，从提高全员管理素质、技术素质、技能素质等方面着手，广泛开展岗位适应性训练，促进各项工作的开展。在实际工作中，常德卷烟厂主要从三个层次组织学习。一是狠抓班子优化，保证科学决策，提高聚合力。领导班子始终把理论和业务学习摆在首位，把中心组的学习形成制度化。着力在提高政治素质、统一认识、树立新观念、开辟新思维、增强开拓精神上下功夫，如聘请知名专家与班子成员共同讨论，同时，将学习情况纳入班子成员业绩考察和民主评议范畴，使领导班子的学习做到“有法可依”，强化了学习效果。班子成员中有三名领导利用业余时间自修大学本科，有四位领导完成在职研究生学业，实现了知识更新换代。二是提升干部素质，提升执行力，增强促动力。围绕全面提高干部素质，首先是开展了多形式、多渠道的教育培训，对重点培养的年轻干部采取了送外委培，在职干部采取办班，短期培训等方式充电。常德卷烟厂还积极鼓励职工自学和业余代培，不断拓宽干部的知识面。三是认真落实年度全员培训计划，注重培训效果。对关键的管理、技术、操作岗位上的员工，加大送外培训的力度，包括选拔关键岗位的骨干到境外深造。在今年的全国卷烟设备技能比武中，我厂参赛的两位选手双双获奖，成为全国唯一一个参赛选手全部获奖的企业。
四、建立激励机制，激发职工自觉学习的内在动力。
自2000年以来，常德卷烟厂先后成功实施了组织机构、干部人事、员工“五定分流”等大规模的改革，机构由39个归并至22个，中层职数由143个精减至101个，主业编制由3500个调整至2800余个。与此同时，常德卷烟厂还相应制定和完善了竞争上岗、持证上岗制度，实行了技能岗位工资，实行了人事代理制，采取了福利、奖金、待遇的倾斜激励制度吸引高科技、管理人才，对技术能手、特殊贡献者采取重奖。评优评先方案着重向勤于学习善于学习学以致用的单位和个人倾斜，在建立和动态管理后备干部人才库时要着重对入库人才的学习能力进行考察。这些机制的完善，促进了员工终生学习观念。同时，干部的聘任、员工的使用、经济收益的高低均与学习的成效及其工作业绩挂钩，完善考核措施，实行优胜劣汰。这些制度的实行，使全体员工都十分珍惜自己的岗位，许多员工利用业余时间参加技术学习和培训，自觉要求多掌握一些技能，增强自身竞争力。
通过构建学习型组织，有力推动了企业的改革与发展。但同许多优秀企业相比，常德卷烟厂也还存在这样或那样的不足。常德卷烟厂将始终致力建设独具特色的学习型组织，不断提升企业核心竞争能力。
（YT）
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