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江淮汽车集团开展创争活动纪实 |
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来源：指导小组 作者： 发布时间：2006-01-12 （阅读次数：
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江淮汽车集团开展创争活动纪实
工人日报版次：一
管理大师彼得·圣吉一部《第五项修炼》，让创建学习型组织风靡全球。
江淮汽车集团公司董事长左延安从《第五项修炼》找到灵感，开展创争活动，缔造学习型组织在江汽拉开序幕。
9年后的2005年11月8日，彼得·圣吉走进江汽集团公司，充满惊奇地说：“在产品品质的形成过程中，尽管相关因素众多，但‘人’是其中最重要的。我踏进JAC（江汽集团公司）后感觉到的是工作着的人的心愿，感觉到人与人能量的交换与流动，显然，‘人’的因素在JAC是非常卓越的。”
彼得的话，道出了江汽崛起的秘密。
先建“教育生产线”
左延安认为，无论多么先进的管理方法和运行机制，总是靠人去掌握和操作的，效果的优劣取决于人的素质高低。企业要永续发展，人才是根本，而学习力才是企业发展的核心竞争力。企业的一切工作最终都要靠人来完成，而人的素质提升只有通过学习。
1996年，江汽集团导入学习型组织理念，在职工中树立全新的人才观和学习观，把缔造学习型组织作为企业永续发展的根本战略。
按照学习型组织理念，现代企业拥有两条生产线，即提升全员素质的“教育生产线”和制造产品的“产品生产线”。当时，江汽正处在最困难的时期，资金十分短缺。但是，他们把筹措来的第一笔资金不是投在生产上，而是投在教育上。左延安力排众议，果断决定：先上“教育生产线”！他们投入300万元，在企业最好的地段建起一座4000平方米、配有现代设备、能适应不同教学要求的综合培训大楼，同时将原教育科充实为培训中心。
申请开办了安徽省汽车工业技术学校、高等职业技术学院、JAC大学，形成了职前与职后相衔接、中级与高级相配套、学历教育与岗位培训相辉映、一级办学与二级办学相补充的多类别、多层次的培训体系。
9年来，江汽投入到“教育生产线”上的投资已达数千万元。有投入就有产出。江汽集团通过缔造学习型组织、激活人力资源这一最活跃的要素，构建起有效的能力体系平台———以学习力的提升带动企业的执行力、团队协作能力、创新能力和资源整合能力的全面提升，员工整体素质明显提高，精神面貌焕然一新，激情四射地参与市场竞争，演绎出江淮汽车由小到大、从弱到强的发展历程，把一个负债累累的地方小企业推进到中国汽车工业“十强”的地位。
金字塔型人才工程
“人才和资讯决定企业未来”。根据这一现代观念，江汽在缔造学习型组织过程中，实施“金字塔人才工程”，将学习分为三个层次。
第一层是“塔基”，即全体员工。从1998年起，企业开始实行“40+4”工作学习制度，全体员工每周工作40个小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训内容包括公共课、专业课和实践课3个方面。公共课如职代会报告、企业文化、法律知识、精益生产及先进管理思想等。集团公司还建立了两级培训网络，聘请了150余名兼职培训师，每个分厂、车间都配备了兼职培训员，承担每周4个小时的员工培训任务。第二层是“塔身”，即包括技术、管理骨干在内的中高层干部，培育他们的市场意识和管理水平。公司每年都分批选送中高层干部到学习基地封闭式培训半个月，邀请国内外专家学者举办各种专题的培训班和知识讲座。脱产轮训作为中层干部来年续聘的条件之一。
第三层是“塔尖”，即科技和管理方面的学科带头人，包括经理型、技术创新型和技术运营型三方面的顶尖人才。主要采取“走出去、请进来”的办法，定期邀请国内外的专家、学者来公司讲学。每年通过竞培方式选送生产和技术骨干到国外进行专业考察、学术交流或短期培训、进修。
在江汽集团，学习已成为每个员工的自觉行为。他们认识到，学习已不再是一种消费，而是一种高回报的投资，学习是资产的积累，学习成为一种最高奖赏。公司对优秀员工的奖励已不再局限于奖金和住房，而是提供一次学习机会。
提升全员创新能力
江汽在创建学习型组织过程中，始终把学习与每个员工的本职工作结合起来，使每个人都能看到学习带来的实实在在的好处。为此，江汽为每个员工设计职业生涯规划，并指明成长路径，员工可以根据自己的特长和能力，选择自己的成长发展目标。从而实现了员工个人需求和自主学习相结合，从制度上激发了员工学习的动力，给全体员工创造了按照自己的职业生涯规划自主选择、成就自我的机会。
学习只是手段，通过学习提升员工创新能力、增强企业竞争力才是目的。江汽提倡“本职工作=日常工作+改善”的思想，全面推进各个层面的改善和创新。从1998年起，江汽设立了提案改善奖励基金，建立了“小点子、大创意”群众改善赛制，每季度举行一次工作改善发布会，组织优秀员工改善提案巡展。每年举行一次“改善大王”评选活动，对“改善大王”实施重奖。通过改善活动，强化了员工创新思维，激发了创新热情，形成了创新体系，同时也培养了大批智慧型员工。据介绍，2005年公司共实施改善提案15327条，产生经济效益达6000多万元。 _sdl
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