欲造锅炉 先铸熔炉——公司三年创建“学习型组织”回顾

 
   
    2002年至2004年公司创建“学习型班组”工作得到了市总宣教部、上海明德学习型组织研究所的工作指导和理念辅导等热情帮助。

真情回顾  三年创建带来惊喜变化

    三年多来，全体上锅员工按照公司第十二次党代会蓝图，把“逐步建成符合现代企业制度要求的学习型企业”作为企业发展两大战略目标之一，用“欲造锅炉，先铸熔炉”的理念，在各项经济指标实现历史性跨越的实践中开展“学习型班组”创建。一方面，创建继承了企业在班组基础建设方面积累的有益经验。另一方面，导入《第五项修炼》等学习型组织理念，研究与探索在企业基层创建学习型组织的若干做法。不断学习，公司才有生命；与时俱进，企业才能发展。旨在从群众组织角度，带领和组织员工积极主动地夯实符合“电气”特色的管理创新之路，从而提高企业做大做强，走向世界的竞争能力。

    创建伊始，瞄准“三个点”：（1）把建设学习型班组作为创建的起步点；（2）把“十五”企业文化建设作为创建的结合点；（3）把提升职工的学习力作为创建的落脚点。进行“三结合”：（1）结合共同愿景的认同；（2）结合价值观念的重组；（3）结合行为规范的提升。    

    创建中期，注重“三个延伸”（1）学习型班组创建向学习型部门创建延伸；（2）班组愿景建设向个人愿景建设延伸；（3）班组自身创建向班组联盟创建延伸。开展“五个活动”：（1）开展“我的班组我的家”活动；（2）开展“我与班组共成长”活动；（3）开展“我与班组的故事”活动；（4）开展“塑造学习化个人”活动；（5）开展“个人职业生涯设计”活动。

    创建以来，始终强调三个“十分重视”：（1）十分重视对生产一线班组的创建和培育，因为“新的知识来源于基层员工”；（2）十分重视创建管理过程中的简便易行，因为“简易行事是所有学习型组织当中绝对的灵魂和精华”；（3）十分重视克服只重“标贴”不重行动的形式主义的惯性，因为“重要的不是我们学什么，而是我们去做什么，怎么做，才是学习的真正意义和它的精髓。

    三年创建，润物无声，变化惊喜。

    1、先进理念不胫而走。无论是党政干部行文报告，还是普通员工平常交谈，许多富有哲理的语句总会脱口而出。如：视今天的领先为明天的落后；态度决定一切，细节事关成败；发现问题永远比解决问题重要等等。

    2、反思教育初露锋芒。在2003年底至2004年7月，开展了以核电促火电的“核安全文化”学习教育。通过反思和寻找差距，极大地锻炼和提高了员工队伍。无论是领导系统、技术系统、生产制造系统，还是教育系统、质量保证系统、宣传思想系统等，都经受了考验。为再造企业文化，再创核电辉煌提供了保证。

    3、国际目光日益成熟。在日益频繁的上海电气与跨国制造商的国际交往中，不仅是引进技术、设备和生产资料，而且是与国际著名公司缔结战略伙伴联盟。如与日本IHI公司、三菱公司缔结生产联盟，以我为主向其发包超临界锅炉产品。

    4、创造能力飞跃新高。国内首台90万千瓦火电锅炉在外高桥电厂投入生产；循环流化床锅炉（130t/h~465t/h系列）获上海第五届工业博览会展品银奖；“大型循环流化床锅炉技术开发”与“煤液化气化装备材料和工艺技术开发及产品研制”两个“高技术与产业化”项目正在与中科院合作进行。

    5、自主管理蔚然成风。2002版《员工手册》；2003年“喜迎厂庆五十年，畅谈突破一千万”大讨论；出版《班组建设新实验》《员工道德建设手册》；2004年举办首届科技活动周，出版《锅炉知识读本》等，都表明以尊重知识、重视人才、全员参与、自主管理为特征的学习氛围越来越浓。

    6、系统思考大显身手。职业健康安全与环境管理体系贯标是一项系统工程。2003年按照ISO1400和GB/T28001两个标准建立起来的体系，和2004年全公司范围大规模的现场整治相辅相成、相得益彰。“关爱生命、净化环境、科学管理、持续改进”成为全公司干部员工的一致共识。

    7、双元双层同舟共济。近三年，锅炉订单“井喷”，生产秩序井然。工作负荷翻番，员工信心百倍。薪酬体系改革突出效率、兼顾公平。职代会以94.5%和95%的高赞成票，通过了《员工补充养老金保险实施方案》和《员工补充公积金实施方案》。企业与员工双元双层双赢，同舟共济带来新风尚、新气象。

    8、蓝领人才倍受鼓舞。从技能比赛到著书立说，从互帮互学到高师带徒，从默默无闻到名扬杭州。《技术工人先进操作法》《技术工人先进操作法（续集）》的出版，技术工人也拿年薪的“神话”，自学成才可以申领奖金的政策，成为企业文化新的亮丽。

    9、团队学习多姿多彩。每年一次的学习型班组评估交流工作，归纳出多种行之有效的学习方法，始终如一地推动着以基层班组为单位的团队学习。如：集箱劳模班组的“换位思考法”、管膜工艺组的“心灵解套法”、计算机中心的“悬挂假设法”、膜式小口径电焊班的“责任前移法”、包装技术组的“树木组合法”、预热器设计组的“从零开始法”、安全行政组的“镜子动力法”、烟风道设计组的“会议成本法”、质保攻关组的“始终领先法”、探伤技术组的“人才造就法”、核化维修组的“价值体系法”等等。

    10、共同愿景砺志育人。三年里共有6个车间处室建立了部门的共同愿景，136个班组建立了班组的共同愿景，20多个班组中的200多个员工建立了个人愿景。共同的奋斗目标、价值观和使命观，让“五项修炼”连绵不断，创建工作充满活力。

    在市总宣教部、明德学习型组织研究所的帮助下，创建“学习型班组”工作，取得了一定的社会效应。2003年获上海市总工会表彰；2004年出版的《班组建设新实验》受到社会欢迎；2003至2004年间，有杭州钢铁集团等12家企业来沪交流工作；至浙江省总工会等6个单位汇报学习情况。

速度领跑  三大优势碰撞理念火花

    创建学习型组织是时代潮流，不是时尚时髦。“学习型”是一种行动，不是万能“标贴”。在中国制造业重新崛起，上海市优先发展先进制造业，打造“一个龙头四个中心”现代化都市的宏图伟业中，学习速度就是竟争取胜的法宝。在知识经济时代，只有比竞争对手学得更快、更早、更多，企业才能成功。无数中外经验表明，“L>C”。因此，速度领跑作为一个重要的指引，在落实《上海市优先发展先进制造业纲要》、贯彻上海电气集团股份制重组上市；实施电气电站一体化资源共享等三大优势的大背景下，各种理念竟相碰撞，创建工作成为服务于企业“国内领先、国际一流”目标的加油站、大学校。

    1、“快鱼吃慢鱼，慢进也是退”是电站行业经历了前几年“低迷”，近几年“井喷”，已面临“调整”的形势下的市场感悟。设计处的工程师们体会到：当你在自己企业的原点上，一定还要看到，决定你企业成败的，是整个社会系统。

    2、“欲造锅炉，先铸熔炉”是经历了人才流失、人才不足、人才失衡、人才危机的种种困惑后的选择。企业因人才而兴，人才因企业而名。人力资源培训组的老师们体会到：发展的企业一定要为发展的人才提供发展平台，发展的人才必然为企业的发展创造无限的空间。

    3、“上锅品牌=人品+精品”是质量理念，又是诚信理念。从“全面质量管理”到“人人关心质量”，核心离不开“人”。膜式水冷壁车间电焊工人的体会是：质量是市场经济活的灵魂，质量是员工自觉的经济行为。

    4、“建立双赢伙伴关系，组建上锅大家庭”是新的市场形势下，风险意识和竟争意识的升华。什么是“世界工厂”？如何打造“世界工厂”？管理处室的员工们正在努力探索。

    5、“做生产流程中的放心一环”是再造核安全文化的成果之一，新的商业哲学“零缺陷管理”要求“第一次就把事情做对”。为此，核电工作的员工总结了“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”的工作经验。

    6、“不轻言放弃，无任何借口”是学习、借鉴美国西点军校校训以后的实践总结。没有因循守旧，没有畏难情绪，没有本位主义，没有推诿扯皮。中层以上领导干部人手一册《没有任何借口》，使长期企盼的这许多“没有”，一步一步成为可能。

    7、“拼搏每一天，超越每一天”是最广大第一线生产工人出自心底的真挚愿望。体力是有限的，智力是无限的，昨天已经过去，重要的是做好今天。关注完成任务，关注工作效率，关注自强不息，关注劳动致富，成为员工“自我超越”的动力和诠释。

    8、“只有追求更高，才能做得更好”是建设提炼“共同愿景”以后的一种收获，是“我们将成为什么”的展望。供应圆钢班的经验表明：不是被动地为别人做，而是主动地为自己做的文化理念，可以在各种情绪下唤醒大家的希望，最终尝到甜蜜的果实。

    9、“聪明工作，愉快服务，做令人羡慕的人”是配电班全体成员以此为荣的工作信条。“五项修练”前提是改善心智模式。员工们互帮互学，学习掌握现代科技文化知识，把班组建设成为既能够动手又能够动脑，团结和谐的先进团队，为企业发展和自身提高构建平台。

    10、“沟通从分享开始, 改变从点滴做起”是工会工作者尝试作为“组织学习的设计师、教练员和仆人”以后的心灵呼唤。让工会与员工之间有难好帮、有话好说、有怨好诉、有事好找，建设民主型、学习型、服务型的新型工会组织。

树人为本  三支队伍显耀创新活力

    三年间，创建“学习型班组”工作，紧紧围绕着引导“三支队伍”，即：技术人员队伍、管理人员队伍、技术工人队伍；培育“两高人才”，即：技术领域高级专家、具有特殊技能的高级工人；提升"三个能力"，即：学习能力、实践能力、创新能力而有序进行。重奖先进、突出绩效、树人为本、求贤爱能成为主旋律，创新活力屡显屡耀。

    1、技术开发瞄准前沿。设计处、工艺处和核化公司是创建学习型班组、学习型处室走在前面的部门，他们通过建设骨干人才队伍，围绕着大型CFB、HISG和百万等级核电“三大战役”目标，组织完成了一系列的技术开发，有37个设计项目和相关的工艺项目投入商品生产。10多位青年工程师成为技术领域的“领军人物”。

    2、信息管理登堂入室。计算中心从2002年创建“学习型班组”开始，就把信息化建设上台阶当作自己的使命。三年来，实现了公司信息主干网基建施工和光缆布线，推进了产品数据管理系统（PDM）。目前，正在开发知识管理自动化系统（K0A）。不久，驶上“信息高速公路”的部门与部门之间，信息共享将更为便捷。

    3、质量掌控经受考验。60万千瓦超临界精品工程与产品质量精细化管理，在质联党支部学习型团队的攻研下，形成了一整套具有战略发展和市场价值的管理经验，建立了比较完善的工程分包、配套采购的质量控制和保证系统，在2004年约占生产总量70%的扩散分包工程中，发挥了积极作用。

    4、工作前瞻预警风险。供应处在争创学习型处室的推动下，克服钢材等原材料供应紧缺的困难，既要满足高节奏生产的需求，又要应对国际汇率变化和国家宏观调控对原材料价格的影响。他们建立健全的材料预警机制优势，得到了明显验证。

    5、市场应变快速灵敏。近几年，支持市场需求的快速反应生产机制，在争创学习型车间的管子车间、膜式壁车间小口径电焊班为代表的一线生产部门应运而生。公司2004年完成的生产任务量是2002年的倍数。电站锅炉产量屡创新高，已经引起行业内外的高度注目。

    6、系统思考渐入佳境。安全技术处在推进学习型班组、处室的过程中，追求执法人性化、服务诚心化、奖惩公开化。工作得到了员工群众的信任、支持和诚意合作，使安全生产真正造福职工，严格管理更加顺理成章。

    7、文化凝聚登高望远。党群、工会组织开展的“员工对企业满意度”等系列调研，是新形势下党联系群众的一个窗口，是企业关注、善待员工，“员工代言人”到位的文化力量，持续稳定地推动着企业和谐。近两年，企业先后成为本市首批“员工最满意企业”和“民主管理百家示范单位”之一。

    8、学习培训引人入胜。人力资源培训组突破传统培训模式的框框，使职业培训丰富多样，技术工人等级普遍提高。他们积极探索高技能一线生产人才的培养规律，《灰领人才的培育和使用》获2003年上海市企业管理现代化创新成果二等奖。

    9、技措技改有声有色。创建“学习型班组”激发的创新热情，使员工合理化建议年逾千项，围绕设计、工艺改进，设备能力提高的经济技术创新活动，在2004年产生经济效益584万元。

    10、企业感召突破瓶颈。在科学发展观和装备制造业复苏的机遇下，管理处室的员工大力开展“品牌建设”、“人才高地建设”、“薪酬体系建设”，使公司生产总值、全年利润大幅提升，员工年收入水平随同提高。与社会接轨的薪酬对照指数，员工积极性指数，用户满意度指数，正在成为衡量企业感召力的标准。_sdl