大连冰山集团创建纪实（图）

图为班组工人正在交流切磋焊接技术。
 
    建设创新型城市，企业提高自主创新能力是重要基础。冰山集团不仅是大连市机械工业的龙头，更是科技创新的典范。他们多年来始终坚持开展创建工作，为其自主创新能力的提高提供了重要支持与保障。

　　今年1月22日，冰山集团董事长张和激动地宣布：2005年大连冰山集团全年销售收入突破100亿元，成为大连第一个年销售收入超过百亿元的机械工业企业，并坐上了辽宁省装备制造业企业年销售收入的“头把交椅”；4月6日，在大连市科学技术大会上，张和和冰山集团又分获大连市企业家科技创新奖和企业科技创新奖。
　　张和认为，冰山集团之所以能够取得这样的骄人成绩，原因很简单，就在于“创新”二字。那么，又是什么在支撑着冰山集团自主创新能力的不断提高呢？记者在冰山集团采访时，不仅被这里浓郁的学习创新氛围、良好的人才培育机制和优秀的企业文化所打动，同时，也找到了问题的答案——学习型企业的创建工作一直在为冰山集团的自主创新蓄积不竭动力。

　　　　　　　　　　　让学习创新深入人心

　　冰山人是重视学习的，因为他们有一个好学的领路人。张和原本就是技术员出身，在就任冰山集团的前身大连冷冻机厂厂长之前，曾是厂里的总工程师，他深知中外制冷行业的差距和学习赶超世界先进制冷技术的重要性。上任不久，就带着技术人员出国学习考察。尽管当时日本、美国、德国的大公司，都以技术保密为由，没有让张和接触到核心技术，但张和还是感受到了国外制冷技术的先进。回国后，张和花巨资把中国制冷行业的专家请进门，一边讲什么是产业链，一边分析制冷行业的产业链有多长，“冰山”有什么，没什么；世界上哪里有，怎么补。之后，张和又带领技术人员到发达国家，做了两年行业调研，搞成了两本书——《当代世界制冷机水平》和《当代世界制冷工艺装备水平》。总会计师分析当年成本上升时指出，出国经费花了300多万，张和却当即表态，明年再花300万，值！
　　张和这种重视学习的态度自然也影响着整个集团对学习的态度。自从2001年，大连市提出建设学习型城市之后，冰山集团也响亮地提出建设学习型企业，而且把创建作为公司党委的一项重要工作内容，纳入到公司党委的总体工作目标和各个基层支部的具体工作中。为加强学习型企业建设领导，公司成立了两级领导小组，以公司党委书记、专职副书记和相关职能部门组成公司的领导考核小组，负责公司学习型企业建设的领导和考核；由基层支部书记为组长，组成基层学习型组织的领导小组，负责制定各自的学习型企业的计划、目标和日常考核。
　　为了营造出浓厚的学习氛围，集团每年都拿出大笔资金为员工提供学习的材料和学习的场所。集团图书馆每年购买专业技术、经营管理等方面的书籍达到1500本，现在的藏书已有万本，免费供职工借阅。在建设集团“员工讲坛”，为学习室提供电化教学服务的同时，各个基层部门都设立了自己的专门学习室，购置了需要的学习材料和电化教学设备，保证为员工日常的学习和培训提供平台。
　　通过创建学习型企业，冰山集团培养每名员工的自主创新精神，鼓励大家不断对现状提出质疑，从中发现不足之处并加以改进。个人是团队的细胞，个人具有了自主创新精神，就为增强团队的自主创新精神打下了良好的基础。在冰山集团，这个例子几乎尽人皆知。张和第一次看到日本超市里的冷藏设备时，就觉得不久的将来中国也一定会有，于是，就与日本三洋谈合资，搞了个三洋冷链，结果，收到了“产品领着市场走”的奇效。忽然有一天，冰山人在超市里听到了这样的议论，“如果有‘冷’又有‘热’就更好了”。冰山人受到了启发，中国人原本就有“吃热”的习惯，而“冷与热”的技术原理也是同宗，何不从冷向热的产业链再推进一步。于是，冰山人很快就开发出超市用热柜设备，一年给冰山集团下属的三洋冷链带来销售收入4000多万元，现在，它的市场占有率还是百分之百。如果说冷链还是学习的结果的话，那么，热柜就是在学习基础上完完全全的自主创新。
　　对于如何学习，冰山人也曾走过弯路，开始是买图纸，看不懂；接着买样机，照葫芦画瓢，生产出了产品，白送人家都不用；后来，进行合资合作，实现了真正意义上的技术引进。但是，企业的核心技术没有掌握在自己手中，先进技术所带来的丰厚利润，一大半却被外国企业拿走了，同时，人家还要收取技术提成费。冰山人从中悟出了一个道理：学习国外先进技术不是单纯的照搬照抄，学习的目的是为了创新，这样，才能拥有自主知识产权的核心竞争力。为此，冰山集团建成了一个国家级的技术中心，还积极争取国家人事部批准，成立了3个博士后工作站，引来博士12人。同时，冰山集团的合资企业也都有自己的研发部门。大连三洋制冷有限公司与国内院校联手开发的具有国际超前水平的多媒体液晶显示溴化锂控制系统，不仅费用要比国外引进减少200万，而且减少了支付外方的技术提成费。现在，冰山集团一些自主研发的技术，已经转手卖给了合资企业，真正实现了从学习到创新的飞跃。

　　　　　　　　　　　　打造创新人才高地

　　冰山人爱才是有历史的。早在上个世纪80年代，冰山集团就以月工资1000元的价格“买进”了28个大学生，在当时，这样的薪水绝对令人眼红。也正因为这样，这些人才留在了冰山集团，他们中的大部分已经成为集团的中高层管理人员。张和惜才爱才的“脾气”也就从那里出了名。最近5年，为了满足发展的需要，集团共招收本科以上学历毕业生1400余人，其中，研究生学历人员100多人，招收中专学历毕业生约2000人。
　　在冰山人看来，仅仅爱才还是不够的，更重要的是要懂得如何育才，使人才在冰山集团能够不断成长，为集团跨越式发展提供人才保障和智力支持。要达到这个目的，创建学习型企业是最好的选择，这在冰山集团上下已经达成共识。集团明确提出建设六支人才队伍：企业高层管理者队伍、中层干部队伍、工程技术人员队伍、管理者队伍、营销队伍和技术工人队伍，这基本涵盖了集团从高级经营管理者到普通一线工人的所有人员。
　　对不同的人才，冰山集团采取不同的培训方式。如，对公司的中层以上领导干部和高级管理人员，先后聘请40多位国内外专家对7000多人次进行了培训，与西安交大、大连理工、北京化工学院等高校联合培养了200多名工程硕士和工商管理硕士；对工程技术人员，集团每年都选派二三百人到国外深造和参观考察，2002年以来，集团又与英国伦敦城市大学联合培训了20多名专业技术人员；对一线员工，集团每年都组织各工种的技能工人进行培训，累计受训人数占技术工人总数的60％以上，同时，与市人事局合作，对一线员工进行了理论和操作技能专业等级考试，对成绩合格者，授予工人技师等专业等级称号。
　　集团对人才的重视和培养，也激发了基层员工自主学习的积极性和学习型班组创建的热潮。大连第三制冷设备厂的数控设备操作工孙玉强，技校毕业后只是一名普通车工，经过不断学习、不断创新，研制投产新产品达30多个品种，每年为企业节约费用10余万元。他说：“我几乎把休息时间都投入在学习中，休息日我经常出入书店和图书馆，我还投入几千元购买了数控编程软件。通过学习，我由开始对数控加工技术的无知到比较精通，现在我开始学习数控技术的大专课程。”自集团学习型班组创建活动开展以来，大冷股份成套产品事业部钣金班在在事业部第一个实行上达标上岗的制度。班长于江宽本人是国家级高级工人技师，他结合本班组的工作实际，为班组成员出题，进行岗位自测，班组成员也能在日常工作中有目的地学习技术、钻研业务。这个班组两度被集团评为学习型班组。这样的例子在冰山集团数不胜数，一支具备创新意识、创新精神、创新能力的高素质人才队伍，就这样在冰山集团建立起来了。
为了保证创建工作和人才战略的有效实施，冰山集团不断创新各种激励机制，建立多层次的激励体系。他们于2001年推出了中层领导干部竞聘制度，在所有学有所成的员工中，不拘一格选聘人才，目前，已经有10多名30岁左右的青年人走到了公司的中层领导岗位，进入了成长的快车道。对培养专家级技术人才队伍，集团出台了竞聘主任级、副主任级设计师和工艺师制度，每两年对工程技术人员中专业能力突出的授予该资格，给予中层干部的待遇。同时，针对六支人才队伍的不同特点，坚持按劳分配和按要素分配相结合的原则，制定出台了不同激励政策，通过分配机制调动学习的热情和学习的发展方向。

　　　　　　　　　　　　企业文化提升“精气神”

　　大连三洋制冷有限公司是冰山集团的第一个合资企业。日本三洋电机株式会社社长井植敏到大连三洋制冷视察时，把自己的视察结果用三个“没想到”做了高度概括。“没想到，在日本需要两年才能建起来的工厂，在大连，在冰山，只用8个月就建成了；没想到，工厂当年建成，当年实现了投产，当年就实现了盈利；我更没想到，企业管理得比三洋在日本的企业还要好。”此后，日本三洋多次派管理人员到大连三洋制冷参观学习，最多一次有80多人。五年来，全国共有近千家企业数万人到三洋制冷来学习，很多管理创新成果被一些大学作为管理案例，在教学中研究使用。
　　一个合资企业的管理方式，能让以管理见长的日本企业佩服得五体投地，三洋制冷靠的是什么？答案是：企业文化。三洋制冷的企业文化，既吸取了中国优秀传统文化的精髓，又学习了国外优秀文化的成果；既有国企经验形成的“3C”质量管理方法，又有日方“5S”活动发展而成的“7SEA”班组现场管理条例，有融汇也有整合，有继承也有发展，有借鉴也有超越，形成了独具特色的三洋制冷企业文化模式。五年来，大连三洋制冷有限公司连续荣获中国企业文化建设实践创新奖、全国企业文化建设工作先进集体等多项荣誉称号，国内近千家企业、数万人慕名前来参观。
　　三洋制冷的企业文化可以说是整个冰山集团的一个缩影。对冰山集团而言，形成自己的企业文化又要比单个企业难得多，甚至可以说，把一个以资产为纽带、具有多元产权关系，拥有43个子公司的大型企业集团统一在一面大旗下，这并不比企业的自主创新容易。搞好了，每个企业都为集团创造财富，如果整合得不好，反而会成为企业发展的累赘。在这方面，冰山人做到了，他们在创建学习型企业过程上，逐步创造和完善了自己一本多元的企业文化体系。
　　“一本”是冰山之本，是以大冷股份公司的管理模式为核心的企业文化。冰山麾下的内外资企业，大部分总经理都是从冰山派出去的，于是，他们就将冰山之本带到了各个企业。有了“一本”，为什么还要“多元”？张和解释说：“各企业之间在所有制、地域、生产上存在较大差异，作为冰山集团的一分子，各个企业都创造出了不同的文化氛围，有不同的特点。冰山又将他们创造的先进的管理方式纳入全集团的管理模式之中，成为冰山企业文化的原料，然后，再将其推而广之。”
　　在冰山，上至总经理，下到普通员工，提起“十字精神”，没有一个人不是脱口而出：“明白、拼命、忠诚、创新、廉洁。”张和说：“冰山的十字精神是冰山人自己创造的，不是抄袭而来的。”在“十字精神”中，“明白”被放在首位，而且“明白”也是最难让人理解的。对此，张和解释说：“‘明白’，就是每个人都要明明白白地干，要当业务尖子、要技术过硬，不同岗位要有不同的‘明白’，大家都干‘明白’了，企业就没有不‘明白’的地方了。”
　　有了一本多元的企业文化，有了“十字精神”，冰山集团的下属所有企业都紧紧围绕在集团周围，甚至连集团的200多家配套企业也与冰山人心往一处想，劲往一处使。现在的冰山集团，已经具有了极强的凝聚力和向心力，提升了大家的精气神。冰山集团提出，到“十一五”末期，实现销售收入突破200亿，这对冰山人来说，绝对不是一个梦想。 _sdl