争创学习型红旗班组  促进企业和谐发展
中国第一汽车集团公司

　　中国第一汽车集团公司建于１９５３年，经过半个多世纪的艰苦创业，目前拥有全资子公司３１家，控股子公司１７家，固定资产已达到１０８７．６亿。在建设新一汽的进程中，我们联手大众，合作丰田，建成了东北、华北、西南三大生产基地，形成了开放式的战略布局。产品覆盖中、重、轻、轿、微、客等系列车型，拥有红旗、解放、夏利、佳宝四大自主品牌，大众、奥迪、丰田、马自达四大合资合作品牌。产销量连续多年居中国汽车行业之首。２００４年销量突破１００万辆，进入世界５００强。

　　一汽的企业精神是"学习、创新、抗争、自强"。学习是第一要素，是一汽发展的动力之源。

　　我们认真贯彻国资委党委《关于中央企业深入实施职工素质工程的指导意见》，把"争创学习型红旗班组，争做知识型先进职工"活动作为建设学习型企业，促进企业发展，实现一汽"十一五"战略目标的重要支撑。

    为争创学习型红旗班组，我们开展了具有一汽特色的班组五项职能达标活动，努力做到夯实基础、强化五项职能，提高能力、打造专家型班组长，强化技能、培育全能型操作者，以人为本、营造和谐氛围，使争创学习型红旗班组活动逐步深入，取得了明显成效。

　　一、夯实基础，强化五项职能

　　学习型班组首先要有厚实的管理基础，先进的管理方法，科学的评价标准，过硬的示范典型。我们从"０"和"１"做起，在总结多年班组管理经验的基础上，借鉴、融合日本丰田公司，德国大众公司班组管理的有效方法，确定了强化班组五项职能的班组管理模式，使班组建设稳步推进。

　　１、固化内容，使日常管理有章可循。

　　班组承担着完成生产指标、提高产品质量、降低制造成本、保证设备和人身安全、提高员工素质的重要任务。我们把生产、质量、成本、安全、培训确定为班组管理的五项职能--统一标准作业指导书，规范工艺流程，提高生产效率；制定质量控制跟踪表，加强过程控制，提高产品质量；强化成本管理，核算到班组，落实到岗位，降低生产成本；实行安全员负责制，减少安全隐患；制定岗位培训计划，提高员工多技能率。

　　通过制度化、程序化、目视化管理，使五项职能的落实达到目标明确、责任清晰、措施具体。

　　２、建立标准，使考核评价有据可依。

　　我们开展班组五项职能达标活动，统一制定了评价标准，把岗位操作指导书执行率、产品一次交检合格率、设备可动率、安全隐患整改率、培训计划执行率等进行了具体的量化，作为达标的重要指标。各级子公司根据各自的生产实际，对评价指标进行细化，形成了完整的评价体系，由行政部门和工会联手进行评价，把评价的结果纳入集团公司的行政评比体系。２００５年集团公司评选出了１０００个五项职能达标班组，从中评选１１２个优秀班组，命名为学习型红旗示范班组，其中１４个为红旗班组标杆。

　　３、树立典型，用成功案例引领推进。

　　为了进一步推动班组五项职能达标活动，我们大力宣传学习型红旗班组标杆的经验。

　　解放公司车桥分公司齿轮车间渗碳班，四班三倒，班组成员不能经常见面，他们把车间的一块小黑板变成了一个无人的讲台，通过发帖、回帖，交流学习心得，研究改进措施，形成了独特的班组学习方法，使人员素质、生产效率、产品质量稳步提高，渗碳合格率达到９５％，居行业之首。

　　专用车公司总装车间分装班，１３名班组成员有９位女同志，她们刻苦钻研技术，大胆改革创新，被誉为绽放在生产线上９朵玫瑰。

　　这两个班组都获得了今年的全国五一劳动奖状。"五·一"期间，我们召开了"工人伟大、劳动光荣"的大型访谈会，两个班组成员全体登台亮相，谈体会、说感想、交流争创学习型红旗班组的经验，在到会的１０００多名班组长代表中引起了强烈的反响。

    我们还组成了"红旗班组"报告团，深入一线巡回报告，３０多个基层单位４０００多名班组长和员工代表参加，掀起了争创学习型红旗班组的热潮。

    二、提高能力，打造专家型班组长

    班组长是企业生产的直接管理者、组织者，要把学习型红旗班组活动引向深入，不断加强班组建设，就必须打造出一批善学习、懂管理、识大局、肯奉献的专家型班组长。

    １、加强素质培训，让班组长当好"兵头"。

    当好"兵头"，必须有过硬的本领、高超的技能，不仅要岗上一招精，还要在班里样样行。为了尽快提高班组长的素质，我们制定了整体的培训方案，对班组长进行全面的培训。

    ２００３年，集团公司统一制定教材、二级公司具体实施，对班组长进行全员培训。开设了质量管理、目标管理、成本控制、团队建设、分配与激励等１６门课程，５８６２名班组长参加了业余学习。

    ２００４年，集团公司下发了《关于进一步加强班组长培训工作的通知》，对部分优秀班组长进行了集中脱产轮训，先后有１０００名班组长参加了学习。

    今年，我们专门开展技能与学历教育相结合的培训方式，开设了企业生产管理专业的班组长大专班，进一步激发了班组长的学习热情，有近千名班组长报名，通过严格的考试，录取１４８名优秀班组长参加学习。

    通过系统培训，班组长的思想文化素质、综合业务水平、基本管理技能、沟通协调能力和改进改善能力等得到了大幅度提升。原来作业指导书由车间工艺员制作下发，现在全部由班组长用计算机制作完成。

    一汽大众公司发传厂发动机维修班班长李路，一年改进项目２２项。在他的带领下，全班３８名成员，人人搞改进、月月有成果，仅２００５年全班就实现３６７项项目改进，创造价值５９８万元。

    ２、参与企业管理，让班组长当好"将尾"。

    让班组长当好这个"将尾"，就得让班组长既管班组"小家事"，又知企业"大家情"。

    每年年初，集团公司生产经营目标明确之后，都要召开一次班组长大会，让班组长和企业老总共商企业经营大计、共议落实指标措施，使班组长自觉担压力、扛指标，把年度经营目标分解量化到班组。

    公司工会建立班组联系点，工会主席经常深入到生产一线，参加班组生产例会和主题班会，为班组长排忧解难，提高职工的主人翁意识。

    在公司电视台和公司集团报开办"班组长论坛"专栏，每月编发《班组手册》，为班组长学习和交流搭建平台。

    为了增强干好本职工作的责任感、光荣感和危机感，定期组织班组长参加《汽车技术动态与发展趋势》、《国外汽车企业班组管理现状》等专题讲座。

    为了拓宽视野，感受市场，集团工会连续３年组织２０００多名班组长赴北京、上海参观国际汽车展览。

    三、强化技能，打造全能型操作者

    班组是企业的基本单元，员工是班组的构成细胞，要生产出用户满意的产品，就必须不断地提高班组全体成员的岗位操作技能，造就知识型的员工队伍。

    １、因地制宜，全员大练基本功。

    我们在车间和班组建立员工技能训练场，开展全员技能基本功训练活动。按照标准作业的要求，把每个工种、每道工序的操作技能进行分解，在培训师指导下，从打螺栓、拧螺母、接线盒等最基本动作做起，员工月平均受训时间２０小时，受训率达到１００％。通过基本功训练，不仅提高员工的技能，也提高产品质量，降低了生产成本。丰越公司总装车间女工李猛，去年赴日本丰田学习，在日本丰田公司全球培训中心创造了２．６７秒缠绕绳索技能训练的最好成绩，打破了非洲研修生创造的４秒钟记录，在日本丰田员工中传为佳话。

    ２、技能比武，培养拔尖人才。

    我们连续２０年开展的岗位技能大赛，被员工称作一汽的技术奥运会。仅２００５年就有２５３４４人参加集团公司各级各类技术竞赛，占员工总数的２４％，竞赛工种多达２１个。评选出业务排头兵２３０００人，评选出岗位技术状元１２００人。我们积极组织员工参加市、省和国家级的各类技能竞赛，在２００３年举办的全国职工职业技能大赛上，一汽轿车公司马元国在车工组一举夺冠；２００４年在中央企业职工职业技能大赛中，一汽技术中心万里恩获得ＣＡＤ金奖；２００５年在全国首届汽车装配工职业技能大赛中，一汽获得了团体总分第一名，一汽大众公司刘迎辉等６名员工分别获得一、二、三奖。

    全国五一劳动奖章获得者、一汽大众公司王洪军在大赛中练就过硬本领，自制钣金维修工具４０多个品种２０００多件，能修复各种高难度的轿车车身钣金缺陷，被工友们称作是生产线上的千手观音。一汽解放公司方向远创造的"模具凸凹度检测法"，解决了模具维修和调整的难题，填补了国内空白，获吉林省职工技术创新优秀成果一等奖。根据王洪军、方向远工作经验总结编攥的《王洪军轿车车身返修调整方法》和《汽车冷冲压模具调整与维修技术》已正式出版发行。

    ３、拓展培训，培养多面手。

    为了降低人工成本、优化职工队伍，我们在维修工人中开展了钳电、电钳、焊管的拓展培训，在机加工工人中开展车、铣、磨、刨、镗５个工种的全能培训；在装配工、工序工中开展"全班通"、"全线通"的训练，并在每年岗位技能竞赛中增加第二工种和全线通的比赛内容并设立全能奖。

    专用车公司于久清，通过刻苦学习，不仅在长春市技能大赛中获得铣工第一名，而且能够熟练操作车、磨、刨、镗等各种机加工设备，今年被全国第二届职工职业届技能大赛组委会聘请为命题专家。

    全公司目前有１４４４人扩展了第二工种，并达到中级工以上能力，有３２９３２名技术工人适应多岗机操作，员工多技能率已达到３９％。

    ４、改进改善，实现岗位成才。

    群众性的改进改善活动，不仅提高了企业的竞争力，而且为员工成才搭建平台。通过多年实践，我们把铸造公司"四改进"、丰田公司ＴＰＳ、大众公司ＫＶＰ２等改进改善方法加以总结推广，形成各具特色、互相促进、全员参与、经久不衰的群众性技术创新热潮，涌现一大批技术创新能手。

    铸造公司首创的"四改进"，即改进设备、改进工艺、改进操作、改进管理，不仅改善了工作环境，也使生产能力由原来的３万吨增加到１６万吨。有１４６名员工荣获"铁军"奖章，模具钳工李凯军获得了"中华技能大奖"，维修电工李黄玺成为全国著名劳动模范。

    轿车公司通过开展ＴＰＳ活动，在资金投入不增加，员工人数不增加，作业面积不增加的情况下，实现混流生产，增强了新产品的竞争力，也锻炼了员工队伍。青工齐嵩宇、马凌学发明的"电子漏焊检测仪"，实现了质量自动化控制，获得了全国职工优秀技术成果三等奖。

    大众公司开展的ＫＰＶ２团队改善活动，平均每人每年提出创新建议４．４项，实施１．６项。青年工人高大伟，通过改进活动，成长为优秀的现场工程师，他所在的班组，被评为"十佳优秀改进小组"，他本人被评为"改进新星"。

    ２００５年，集团公司共实现２５６４３项改进，获得１３３专利，创造价值２０２１７万元，有６万多人直接参加改进改善活动。通过改进改善活动，有１００４９人具备了中级工资格，有６２７０人具备高级工资格，有１６２５人具备了技师资格，有２５０人具备了高级技师资格。今年，我们还将召开工人发明创造大会，评选出一批发明成果和工人发明家。

    四、以人为本，营造和谐环境

    建立学习型红旗班组，要以人为本，构建和谐的工作环境。生产班组，也是工会小组，我们把学习型班组建设和"职工之家"建设结合起来，在内容上相互包容，在活动上相互促进，使班组成为温暖的职工小家。

    １、营造积极向上的学习氛围。

    在争创学习型红旗班组的活动中，要求班组明确学习目标，制定学习计划，努力实现工作学习化、学习工作化，把员工的职业生涯设计和持续不断的学习紧密结合起来，使班组形成浓厚学习氛围。

    轿车公司冲压车间物流班，８名成员全都没有物流管理经验。班长刘涌说，我们面前只有两条路，要么拼命学习，要么马上离开。全班员工学习劲头十足，个个不甘落后，每天坚持班后学习，互相帮助，共同提高，目前已经有６人获得大专文凭。

    伊顿变速箱分公司磨齿班，１２名年轻员工定下了３年人人"全线通"目标，他们在工作中，上道工序带下道工序，下道工序帮上道工序，人人轮岗，定期调班，不仅实现了班组全员"全线通"目标，同时使产品合格率达到１００％。

    铸造公司每年都在班组中评选出学习型职工小家，并对学习型职工小家奖励电脑，目前已有超过半数的班组成为学习型职工小家。

    ２、创造完善健全的民主生活。

    一汽的民主管理由来已久，早在５０年代，我们总结的民主管理经验，经毛主席批示后写入当时的企业管理大纲--《鞍钢宪法》，被概括为"两参一改三结合"，即干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人、干部、技术人员三结合。近年来，我们根据新时期企业发展的需要，先后制定了《民主监督实施办法》、《班组民主管理工作条例》，做到班组管理"五公开"，增加班组管理的透明度；推行了《民主评议班组长实施办法》，加强了对班组长民主监督，增强了班组长的责任意识。结合班组管理的５项职能，推选班组管理"８大员"，增强了主人翁意识，形成人人有事干，人人都来管，人人都参与，人人都关心的民主管理局面。

    ３、建造互相关爱的职工小家。

    班组是一个相对独立、人员固定的集体。班组成员的思想、文化、技能、性格、年龄等都存在着差异，而他们又要长时间在一起工作、学习和生活，只有形成和谐的人际关系，互相关心、互相帮助，才能共同提高、共同进步。

    铸造一厂机动部联锁电工组的一位新员工，因为打麻将、"填大坑"，欠了一身赌债。班组成员耐心帮助教育他的同时，还凑足５０００多元钱，为他还上赌债，把他从"坑"里拉出来，带着他一起参加班组学习，帮他改掉了恶习，成为生产能手。

    大众公司轿车一厂焊装车间前门班农民工黄占伐，由于文化素质低，缺乏自信心，不敢参加班组改进创新活动。班长初云峰不仅手把手教技术，还心贴心谈思想，鼓励他搞改进，现在黄占伐已经完成了１２项技术改进，成为班组革新改进的骨干。

    我们通过"班组之声"歌咏比赛，班歌征集、班组摄影大赛等活动，活跃了班组文化生活，增强了班组凝聚力。

    在汽车行业激烈的市场竞争中，人才的竞争是关键的因素，一汽争创学习型红旗班组活动，促进了知识型员工队伍结构的优化，它为企业的发展提供了不竭的动力，夯实了管理的基础。我们要借这次中央企业学习型红旗班组、知识型先进职工表彰推进会的东风，进一步加强班组建设，通过推进职工素质工程，促进企业和谐发展，为"十一五"目标的实现做出新的贡献！

（SD）