中国建筑工程最高奖——鲁班奖创立20年来，共有1176家建筑企业承建的1122个工程获此殊荣，而在北京72个鲁班奖工程之中，一个“子公司”却在8年间6次夺得国优鲁班奖，创出了一个奇迹。北京城建二公司从建设文化部办公楼工程第一次荣获鲁班奖，到2006年捧回中科院计算所科研综合楼工程国优鲁班奖，几乎一年一座，这样的成绩，不仅位居城建集团创优榜首，在全国建筑行业也处于领先的地位。在成功的背后，他们有3个夺杯创优的独特经验和奥秘。

    人才培养

    品牌的竞争就是人才的竞争。1983年城建二公司兵转工的建企之初，年产值只有0.19亿元，利润不足百万元，零星的几个工程，还要靠成立工程联合指挥部去四处求贤，企业的管理人才奇缺。严峻的现实，使公司决策层深刻地认识到，一切竞争成败的因素是人，培养人才是企业发展的第一要务。

    在人才培养上，城建二公司制定了可持续发展的《人力资源开发与管理规划》，源源不断地向项目一线输送人力资源。其具体措施，一是加快人力资源引进，每年招收20名～40名大学本科生，逐步改变职工队伍结构，为公司形成具有国际水平的工程总承包的核心能力提供人力资源保证。二是通过公司教培中心采取内培、外培、专家讲座、经验交流、自学短训、岗位练兵等多种形式，提高职工素质，培养出一批批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。三是公司从政策上、分配机制上一贯向技术人才岗位倾斜，支持人才跨项目兼职，做到人尽其才，多劳多得。四是大胆使用人才。为激励人才成长，他们在入党、评选先进、晋升嘉奖、中层干部竞聘等方面惟才是用。通过这些措施，城建二公司建楼育人，名副其实地成为一所没有围墙的大学。2003年，二公司实施的“以人为本，终身自学，创建学习型企业”战略，顺利通过评估，成为城建集团第一家、北京市建筑行业第二家学习型先进企业，为公司六夺鲁班奖提供了可靠的人才保证。

    科技撑腰

    科学技术是第一生产力，是提高工程质量的可靠保证。近年来，面对建筑市场的激烈竞争和建设绿色工程、环保工程、科技工程的要求和挑战，城建二公司科学技术委员会提出了“加强基础管理、注重技术创新，增强企业核心竞争力”的指导思想。制定出《科技工作发展规划》，在施工中不断研发新技术，克服质量通病，确保达到甚至超出甲方对工程质量所要求的目标。QC科技小组的小发明、小革新、小创造等活动在公司近70个工程栋号上蓬勃展开，硕果颇丰。近3年来，二公司产生了《创新道路检查井井口施工技术》等全国QC成果16项和《深基坑土坡垂直支护》等北京市QC成果25项。

    在此基础上，二公司集中优势兵力，组织科技人员重点攻关，获得集团以上科技进步奖71项、优秀施工组织设计26项、优秀模板设计21项、科技示范工程18项；获得国家专利技术12项，其中“平板玻璃钢圆柱模板专利技术”被列为2005年度国家级工法，在全国范围内推广。

    众多科技成果和现代化的管理手段，使该公司实力增强，承建了有社会影响、科技含量高的大型公建工程、精品工程等上百项。同时，二公司又勇夺首届中国钢结构金奖，承建了建设部示范工程北京市首座钢结构住宅——金宸公寓3号、4号楼和具有“西南第一跨，中国第三跨”之称的重庆市头号工程——重庆国际会展中心钢结构工程等，形成了公司房建、市政、钢结构工程齐头并进、全面营销的市场新格局。

    管理创新

    以科学发展观为指导，深化企业改革，不断创新管理，是城建二公司六夺鲁班奖成功的基础。

    在质量管理方面，二公司从最初的无序、粗放、行政命令管理到制度约束，不断更新，再到全员的自觉质量管理，走过了多年的磨炼和探索之路。2000年，一直不断深化企业管理的城建二公司，率先成为全国第一家通过质量、环境、职业健康安全3项国际管理标准认证的优秀企业。从2004年开始，二公司先后完成了《管理手册》、《管理程序》的三标合一，整合了企业管理资源，从贯标小过程循环控制到大过程循环控制，达到了环环相扣、自我诊断、改进提高三位一体的有机管理链条。

    在全面推动贯标管理创新的同时，二公司围绕“创建名牌产品”这一中心任务分别制定公司与项目的《年度质量工作计划》、《创优目标计划》、《质量管理奖罚办法》使工程质量合格率达到100%，单位工程质量一次交验合格率达到100%，工程质量优良率达到80%，以过程控制有效地保证了精品工程的创优。

（SD）