创建学习型组织  努力打造一流施工队伍

    三峡工程建设紧跟知识经济时代步伐，知识更新加快，技术创新层出不穷。要想跟上这种时代的节奏，每个单位就必须保持一种锐意进取和持续发展的状态，不断增强自己的核心竞争力。对于施工企业而言，大力开展学习是创造力和竞争力的源泉。水电四局青云公司以建设三峡工程为主线，以“锻炼一流职工队伍，创造一流工作业绩”为目标，始终将职工素质的提高作为建设“一流工程”的前提和保障，努力把传统型企业向学习型组织转化，并最终使学习成为公司的重要价值观和竞争力。
一、树立全员学习的理念，增强员工的危机意识
    思想是行动的先导，观念创新是建设学习型企业的前提和灵魂。推动学习型企业建设，首要的是破除旧的传统观念，树立与学习型企业相适应的全员学习的理念。青云公司在对每一名员工的入场教育中，把学习作为一项重要内容去讲，让他们都明白，学习是一种投资，是为自己的生存而学，为自己的发展而学，更为实现一流的三峡工程建设而学。在工作中学习，在学习中工作，树立学习是创新的理念，将学习转化为创造性的行为。在这种理念的灌输中，青云公司创新成果在施工中频频推广，仅2003年一年就有13项创新成果受到三峡工程青年创新立功竞赛委员会的表彰，2004年有38项技术创新成果受到公司的表彰；有无数青年在这种理念中走向成才，有的自修完了大学学历、有的继续读研究生，考经济师、造价工程师等，在工作中从技术员成长为工程师，走上了公司的各级管理岗位；公司的各项工作也取得辉煌业绩。
    青云公司并没因在三峡工程建设中取得阶段性胜利而沾沾自喜，盲目乐观，而是及时在员工中开展危机教育活动。早在1999年，进入青云公司金属结构厂的大门，首先引入眼帘的就是“今天工作不努力，明天努力找工作”的醒目标语，时时刻刻提醒员工树立危机意识和竞争意识。通过对三峡工程投标的宣传，进一步加深员工对市场竞争形势的认识，增强实现一流施工企业的使命感和责任感。为让各项工作再上一个新台阶，2003年7月，青云公司组织了两批共32名中层干部到青海公伯峡、拉西瓦、山东泰安等电站学习，让他们放下架子，深入工地，零距离学先进，面对面找差距。该活动在青云公司震动很大，尤其是公伯峡廊道的文明施工让学习者耳目一新，青云公司因此掀起了向公伯峡学习的活动。今天，当你走进青云公司施工的廊道时，干净整洁、曲线流畅、灯光通明的廊道很难让人想像这是在工地。
二、全面实施职工素质工程，促进企业健康发展
    随着宏伟三峡工程建设的推进，建立施工知识和信息共享显得日益重要。同时，员工之间的交流、差别知识的互补和企业文化中价值观的强化，都需要一个共享的知识平台。青云公司非常注重这种平台的建设，及时收集、整理各种管理制度和有价值的信息，如把施工项目的质量、安全、文明施工、经营、精神文明建设等核心管理制度汇总印刷成册，以工具书的形式下发给员工。每周一期的《质量简报》、《安全简报》、《生产简报》及每月一期的《青云之窗》也作为公司知识和信息的传播平台。同时还将公司传统学习方式制度化以加强学习行为，争取在三年内培养项目经理30名，高级技术工人100名，技师50名，高级技师8名的目标，促进企业的健康发展。这主要表现在以下几个方面：
　（1）强化员工间的知识交流。在建设三峡初期，我国水电史上承建过百万千瓦以上级别大型水电站数量最多、建混凝土坝最高而名冠国内同行业的水电四局和因创造“鲁布革冲击波”而享誉整个建筑业水电十四局紧密联营，两个局选送的人员到紧密联营体――青云公司后按照专业重新组合，在同一个班组中即有四局职工，也有十四局职工，提供了相互渗透、相互交流式的学习舞台。员工之间进行知识交流的方式很多,最普遍的就是“传帮带”。“传帮带”是知识传播的传统方式,但在三峡工地它的有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带,两局之间职工相互传帮带，直接获得水电施工的知识和技能,缩短适应期,较快地进入角色;成长中的员工通过先进员工的传帮带进一步提高自己的工作效率和施工质量，在相互交流中保持了知识的新鲜和创新力。 这种紧密型联营体的模式创造了学习的互动性，增加了群众含量。
（2）积极引导自学，树立终生学习的观念。自学是员工积累知识的重要途径,而且较少占用组织成本。公司各级组织积极倡导和支持员工各种形式的自学,如业余阅读、自费进修、函授、自费参观等。公司不断丰富阅览室的资料，延长阅览室的开放时间；公司团委联系三峡大学为公司举办了两个工程管理的大专班和一个本科班，共有156名青年员工参加函授自学。针对部分员工心浮气燥的现象，公司给每名管理人员发了一本《细节决定成败》，让他们结合工作实践自学；在组织的“每天一小时，每月一本书”的读书交流中开展“自我发现问题，自我学习提高，自我解决问题”的活动。公司积极鼓励员工参加各种职称和资格认证考试，千方百计为员工自学提供便利，创造条件，使员工的自学全面深入地展开。
 （3）广泛开展技术业务知识培训，鼓励员工终身学习。如2004年初青云公司以“分层次滚动式不间断”的方式，深入、细致地做了如下培训工作。
    首先成立以总经理、党委书记为主任、党委副书记、副总经理等领导为副主任，各部门主任、单位党政一把手为委员的员工素质提升工程委员会；对各委员详细地划分了职责范围，并规定每月召开例会，检查和总结本月的培训学习工作。以制度化、规范化、系统化来保证培训不流于形式。
    其次是广泛动员、深化宣传，并从严、高效地拉开“分层次、滚动式、不间断”的培训工作。作为劳动密集型的施工单位，中层以上管理干部的培训成为重点。中层往往是最富于工作热情与活力的群体，起着承上启下的作用。公司对中层以上干部的培训目标明确，就是让他们熟悉项目经理的各种管理及职能，掌握相关法律常识，了解现代化企业的管理模式，了解企业文化知识。授课内容从最核心的知识－财务入手，到企业文化、经济法、税收、水利水电工程造价及项目管理等，并给每人发放七套课本，请三峡大学有经验的培训老师授课，每周一、二、四、日四天共安排10个课时，分两批以周为单位进行滚动培训。总计280个课时一直持续到12月底。集中培训增加了中层干部之间的相互交流、讨论，看似枯燥的财务知识也学的津津有味，并认识到作为一名领导干部掌握财务知识的重要性；企业文化的学习普遍感到在拓宽思维，更新观念，改善心智模式上起到了积极作用。
    班组长以上管理干部（含技术员、质检员、中队长）是公司的中坚力量，培训工作更显的重要。对他们的目标是要求系统掌握公司的各项管理制度、系统掌握技术、质量、安全、经营等管理知识，提高其管理能力。针对培训对象公司购买了施工技术、经营核算、质量、安全管理等方面的课本和企业现代化管理VCD讲座，请公司能力强的中层干部授课，并编写了适合公司特点的培训教材。两个月来共举办四期培训班（含一期经营管理培训班），在考试中，及格率达到100％。
    一线职工的培训作为本次培训的难点考虑，因而公司领导进行了包干负责。通过两个月的实践，成为了本次培训的一大亮点，出现“百花齐放”的景象。首先公司统一购置了质量、安全管理和钢筋、模板、混凝土三大工种的课本，做到学员人手一套。各单位成立相应的职工素质提升领导小组，制定规范的培训制度和计划，合理安排培训时间，从质量、安全、技术、经营、精神文明建设等方面从不同层次、不同专业、不同人员中展开扎实的培训，使职工培训有目标、有内容、有方法、有实效。
    青云公司对农民工权益保障问题从讲政治、谋发展的高度给予关注，形成了尊重、善待农民工的良好氛围。从他们衣食住行到培训教育与职工享受同等待遇。并把培训作为一项紧迫的全局性战略任务，对他们职业技能培训的同时，进行社会公德、职业道德、劳动保障、法律知识的教育。在本次培训中把举办民工夜校作为“分层次滚动培训”中对民工培训的最佳方式。每周星期二、三、五晚8：00－9：30，为夜校上课时间，每六周为一个培训周期，每期从各民工队中按人数比例选派40名学员参加培训。课程内容以公司管理制度、“四·五”普法内容、施工技术、质量、安全、文明施工、文化知识等为主要内容。参加培训的民工普遍感到对掌握青云公司的各项管理制度、增强法律意识，提高水电施工的各种技能有很大的帮助。民工夜校的开办两期前后，对参加培训的82名民工在培训前的调查中，主动想学习的人培训前只占38％，培训后达到95％。
    要提高员工的学习力，就必须积极挖掘职工潜力、扩张职工创新能力的载体。青云公司在学习培训中注重了培训工作的新颖性，如在2003年四季度在施工现场展开了由技术干部对职工进行“一对一、一对多”的现场培训，受培职工达到1015人次，这种培训形式的创新，极大的提高了职工的施工技术和学习效果。培训中注重了规律性，提高其技术含量；如每年坚持两次“工程概预算与造价师”培训班、特殊工种培训班、项目经理培训班、施工技术培训班等，平均每年有200多人获得各种合格证书；培训注重时效性，提高其效益含量；公司结合三峡施工各个时段的不同，有针对性的开展培训，如夏季来临前的温控混凝土的生产与施工的培训、引水压力钢管安装高峰期来临前的高强度钢焊接培训等，能有效提高该阶段所急需达到的目的。
（4）做好员工培训需求分析，完善考核激励机制。在每次学习培训前，公司各级组织都要做广泛而深入的员工思想动态调查，认真做好员工的需求分析。结合三峡工程的特点和公司的实际状况，2004年年初公司就明确了以提高中层以上干部的管理能力、提高技术管理干部的技术能力、提高职工及民工的工作技能，从而使施工质量达到消灭顽疾，实现“零缺陷”，将所建工程向“全面实现一流”迈进的短期目标，和在公司内形成学习的气氛，推动全体员工树立终身学习，全员学习、全过程学习、团体学习的习惯，打造一流的施工队伍的长期目标。
    创建学习型企业呼唤着科学、规范、公正、严格的学习考核机制的建立。如在今年的培训中，本着学习和培养使用相结合、奖励与惩罚相结合的原则。对中层以上干部的考核中，以理论考试、撰写心得和考勤作为考核标准，对每批考核前三名分别进行奖励，总分低于90分者，实施经济罚款和补课再教育。对班组长以上管理干部的考核中，以理论考试（100分）和撰写心得（10分）做为考核标准，对考核前三名分别进行奖励，总分低于70分者，实施经济罚款和补课再教育或降职处理。对一线职工的考核中，各单位均采取了严格的考试、奖罚制度，各队对每期的学员按受培训人数的3％选拔出优秀学员，由公司奖励。通过培训学习均达到预期效果，如浇筑二大队在对混凝土工培训结束后的考试中，83名学员有33人成绩达到80分以上，28人成绩在70－80分之间，只有5名学员不及格参加补考。除过考试外，进行培训前后学员思想认识及工作质量进行比较，均有较为明显的变化。在浇筑一大队调查一线职工的培训中，受培人员对安全、质量、文明施工有了新的认识，思想意识也上了台阶，施工质量有了明显提高。
三、创建学习型组织，打造一流的施工队伍
    学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效的反应的组织，应该是一个能不断适应与变革能力的组织。公司以提升员工素质为基础，努力从建立适合于学习型组织的结构入手。
　　首先是加强领导与管理艺术。一个单位，学习气氛是否浓厚，领导带头是决定性因素。公司两级领导都能积极参加各类培训，规范学习行为，把学习与工作相结合，做到学以致用、以身作则的模范带头作用。一级带一级学，建立了一种促进学习的体系，引导员工在工作中寻找“学习”、“乐趣”、“绩效表现”三者有机结合和综合平衡点。在工资、福利、休假上向学习效果突出的个人和部门倾斜。淡化“蓝领”和“白领”的界限，广泛宣传“人人是人才”的理念，加大技术工人的培养，好多优秀的一线工人走上了管理岗位。鼓励员工提出创新建议，并及时奖励，从2001年开始，公司就每年拿出10万元作为技术创新的奖励经费，如在2004年5月份浇筑二大队的铜止水“丁”十字接头的技术创新受到公司一万元的嘉奖；截止今年８月，公司共对今年以来的28项技术创新成果进行嘉奖，积极鼓励了员工去动手动脑。
　　其次是把信息反馈机制作为创建学习型组织生命力的关键。公司首先从上到下建立了畅通的员工意见和建议的反馈机制，一是总经理和党委书记信箱向广大员工长期开放，二是各单位党工团组织定期进行员工的建议搜集和思想动态调查，并将搜集的建议和调查结果原汁原味的及时上报公司领导；公司每季度一次的党群工作会对反馈的意见和建议进行专项答复。其次是党群工作部经常组织调研公司内部和外部的情况变化，及时把这些信息加工成对公司决策有价值的报告。
　　再次是加强企业文化建设，文化是组织的强大的精神动力，是员工之间的黏合剂。青云公司利用各种机会全力打造优秀的企业文化，从科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制入手,使员工得到公平的对待和全面的尊重与关心,将员工之间产生矛盾的因素减少到最低点,充分保护和激励员工参与管理和进行创新的积极性, 随着对三峡精神和企业精神研讨的深入，最终在组织内形成崇尚创新、学习先进、敬业助人的文化氛围。广泛开展群众性岗位练兵、技术操作竞赛活动，每年都要举行一次有八大工种参加的技术大比武；深入开展各种形式的劳动竞赛，并把消灭“顽疾”做为劳动竞赛的切入点；在职工中倡导“精一门、会两门、懂三门”，鼓励职工技术上等级，技能上水平，争当岗位创新能手，技术多面手和能工巧匠。组织开展丰富多彩、时代感强的文体活动。通过以上各种方式营造一种员工与企业“荣辱与共”的文化氛围。知识只有作用于实践，才能给人们带来价值，在这种机制的推动下，公司质量、安全、文明施工和进度都有了明显的提升，其中右岸地下电站进水口预建工程被美国质量专家称为“五星级”工程，全公司在2000年和2001年连续两年实现质量、安全“双零”管理目标，这是公司员工素质提升的体现，更是将学习的知识转化为生产力又一见证。
学习型组织的创建过程是一个不断学习、不断创新的过程，提高企业的核心竞争力，是企业学习的目的。在知识经济时代，企业竞争的核心是让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。青云公司在“创建学习型组织，争做知识型员工”的活动中，立足班组，面向职工，学习知识，掌握技能，提高素质，积极实践，促进发展，取得了良好的效果。

（SL）