核心是事物的出发点，也是事物的最终归属。从起点到终点，可能有多种路径，除了直线回归外，还有不脱离原点，这一点，对企业来说，就是核心生存，专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大，多元化经营不如专业化经营。国外专家研究表明，他们在对持续创造价值，并在10年中每年至少获得5.5％增长的企业进行分析后发现，大约80％的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业，在持续价值创造者中，仅仅占了5％。专家分析，目前中国企业还不具备走多元化道路的能力，因为无论是管理创新能力还是文化的积累仍然处于起步阶段。随着竞争的日益加剧，对资源的集中程度要求越来越高，对企业的专业化运营程度的要求也将越高。

    　核心回归决定了企业专业化生存，但是实施专业化生存的前提，必须明确企业的核心业务。企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。那么，如何判定核心业务呢？为了弄清楚企业的核心业务，企业管理者需要不断追问以下5种资产：

    ●你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。

    ●你独有的和最具战略意义的能力。

    ●你最重要的产品。

    ●你最重要的销售渠道。

    ●为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中控制地位）。

    如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答，那么企业的核心业务基本上也就明确了。

围绕核心实施专业化生存，有两种情况：第一种情况，企业从一开始就坚持走专业化道路。1987年，任正非创立华为，切入通讯业，在发展初期公司的前景一片灰暗，连任正非自己都承认选择通讯业是出于幼稚，然而可贵的是选定方向之后，任正非呈现出一种义务返顾的精神，在很落魄的时期便将华为定位在“做世界级的、领先的电信设备供应商”。后来曾经有许多新的机会摆在他的面前，面对这些诱惑，任正非始终坚持华为只做通信设备，并于1997年将之写进了《华为基本法》，在单一目标的基础上，华为先后投入几十个亿用于技术研发，并对国际通信业技术进行系统跟踪，尤其是1999年开始的3G研发，累计投入40亿人民币。2003年底，华为3G终于进入商业运营，并达到了世界一流的目标，为华为在未来与国际企业竞争提供了优秀的平台。

    第二种情况，企业实施多元化经营以后，效果不佳，又重新回到核心业务上。

    自2001年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。2004年年底，联想决定收购IBM在全球的PC业务，这说明，联想正从多元化重新回归到专业化。对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。

（YT）