一种心灵的转变、一种思维模式的转变……

    运作灵活的微软之秘密是什么？创建学习型企业是其关键之一。

    建学习型组织？学习型组织强调的是把学习转化为创建。怎样把企业创建为学习型企业？怎样把部门创建为学习型部门？学习型企业是逐步建成和发展的。美国企业家把改造成学习型企业的过程，看成企业脱胎换骨的过程。

    企业是权力型的，是等级权力控制型的。要形成学习型企业要不断地超越、不断地向极限战、不断地改善心智模式、不断地建立共同愿景、不断地进行团队训练、不断地进行系统思考的修炼。整个五项修炼是一种心灵的转变，一个人的思维模式的转变，因此这个过程是一个比较艰苦的过程。台湾一位学者曾说过学习型组织是个理想的境界，但又是任何组织必须具有的理念和行动，没有这样的理念和行动，一个企业就会滑坡。国内已有宝钢、施贵宝这样先进的企业在创建；也有三个月发不出工资的企业在创建。这是一家轧钢厂，厂里的“一把手”带了几位处级干部来上海学习这个学习型企业理念后，提出要进入中国500强。但要度过眼前这个困境，就要靠自我超越，向极限挑战、改善心智模式。

    “微软”的理念是：通过自我批评学习，通过信息反馈学习，通过交流共享学习。

    用户满意度调查，分为三个满意度：对“微软”产品的满意度，对微软公司的满意度，对售后服务的满意度。讨论是不同观点的呈现与辩论，同时能对整个环境提供有利的分析。而对话则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点。良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。用高压与逼迫的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织将会展现出其开放性与协调性。

    “工作学习化”，即是将每一项工作视为一个学习的机会，从工作中学习新技能、新方法并促进专业知识的成长；而“学习工作化”则是指将学习视为一项必要的工作，能每天不断地继续学习。

    “微软”是怎样把该企业建设成学习型企业？什么叫学习？不仅仅是读好书，要强调尽力将学习与工作相结合。为了建立学习组织，微软制定了自己的战略，即通过自我批评学习、通过信息反馈学习、通过交流共享学习。”“微软”把这个理念一步一步、认认真真深入下去，通过三个理念化成四个原则。四个原则实际上是四大学习系统：

    一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。

    第一个活动是事后分析活动。它要求每个项目组、每个开发产品的部门开发一产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，它分为工作的成绩、存在的问题、采取的对策三大部分。这应该是一个学习的过程，让领导、周围的人、自己都得到学习。

    第二个活动叫过程审计。过程审计以前许多单位都在搞，把审计作为一项重要的工作。但在“微软”，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程。学习型组织把每一个试验、每一样工作看成学习过程。

    第三个活动是休假会活动，每年一次，主要人员参加。主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。

    第四个活动是小组间进行资源分享活动。“微软”鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。

    第五个活动是自食其果活动。“微软”就是要自己的员工首先使用一下自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评并得到学习。“微软”规定员工先使用自己的产品，把发现的问题通过项目、通过产品互相进行反思，得到学习。宝钢办公室的家具全部是用“宝钢”的产品做的，以发现问题，进行学习，让每个员工都有责任感、自豪感。

    二、通过数量化测量和衡量基准进行信息反馈和改进，从中得到学习。

    “微软”有这样一个理念：产品要打广告，你要拿出数量化分析的道理。微软把产品的质量分为四个程度：

    （1）整个产品达到崩溃等级，不能使用；

    （2）一种特性不能运行，并无替代方案；

    （3） 一个产品不能隐形，但是可以代替；

    （4）表面的、微小的、还是可以再用的。当产品的数量测量信息反馈公布以后，公司有关部门的员工就知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

    三、以客户信息为依据进行学习，这是外部的信息反馈。

    学习型组织告诉你：学习有内源的学习和外源的学习。内源即通过内部获得的，像数量化信息反馈。外源要把客户的信息作为重要的来源。“微软”通过各种渠道使自己每天有6000个用户咨询电话，并且是免费电话。它是个跨国公司，每天需承受的电话费已相当可观，之所以这样做是因为他们把用户的信息作为一个重要的信息源。

    还有最终用户满意度调查。“微软”每年花50万余元进行用户满意度调查，为了客观地调查，请咨询公司进行这项工作，还评选“忠诚客户”活动：

    (1)对三个满意度都满意。

    (2)保证以后都买“微软”的产品。

    (3)向别人推荐“微软”产品。

    “微软”为什么会成功，就是因为它想尽办法获得外源的信息。

    四、促进各产品组之间的联系通过交流共享得到学习。

    “微软”有个重要理念，即建立学习型组织的一个重要问题就是实行资源共享和交流学习。对现代企业来讲，能否实现交流共享是很重要的问题。(宝钢在实施一、二期工程时先后派出两千人出国考察学习，可回来后，知识、技术都是个人的，没有拿来交流学习，不能成为宝钢整体的技术资源。今天的学习型组织理论已经出现了知识管理。)微软公司为了加深交流共享，采取了三个措施。

    第一、成立共同操作、沟通系统。“微软”是个庞大的系统，需要高度的互通，例如经常开展各种活动。

    第二、开展相互交流活动。企业员工看到的好书和好的文章，拿到一起交流。

    第三、开展东走西瞧活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。我们曾经参观过英国一家公司，办公室中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工们工作时间可以通过电话相约一起去喝喝咖啡，聊聊思路，交流沟通，资源共享，达到相互学习的目的。

    我再介绍一下瓦肯思与马席克的《学习组织的六项必要行动》：

    1. 创造继续学习的机会(Create continuous learning opportunity)：学习是每天工作的 一部分，组织中的成员能从工作中学习而成长，而普及且具效率的学习活动，需要组织展开具体行动去创造。

    2. 促进探究与对话(Promote inquiry and dialogue)：组织中的学习强调对学习内容的不断探究与成员间的彼此对话，而对话更可促使心灵交流与沟通开放。圣吉(Senge,1990)认为对话(dialogue)与讨论(discussion)的相异点主要在于，在小组学习中必须透过讨论来进行对话。讨论是不同观点的呈现与辩论，同时能对整个情境提供有利的分析。而对话则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点。

    在讨论中需要作决定，而在对话中则需探讨复杂的议题。当一个小组必须达成共识并且必须作决定时，此时必须以讨论来达成此目的。在此基础之上的讨论是权衡不同的观点并从中做出合适的选择。讨论是凝聚不同观点以产生结论或导致行动；而对话的重点并不在于寻求共识，而是强调不同意见的表达，以丰富复杂的议题。对话与讨论两者均能引导行动的方向。然而讨论的焦点往往是行动，而新的行动则是对话所产生的副产品。

    3. 增进合作与团队学习(Encourage collaboration and team learning)：在组织中各小组或团队能彼此从事合作学习以促进问题的解决。团队学习可营造组织的合作气氛并形成良好的组织气候。

    4. 建立学习及分享学习的系统(Establish systems to capture and share learning)：一 方面组织需有完善学习系统的规划，以促使组织内成员能获得充分学习的机会；另一方面组织需建立起分享学习的系统，促使成员能从他人的学习成果中，彼此交流而相互受益。

    5. 促使成员能迈向共同的愿景(Empower people toward a collective vision)：组织美好远景的创造，不能仅靠上层领导人员的努力，而需凝聚群力，方能有以致之。组织的愿景需建立在全体成员的共识之上，并由全体成员共同来完成。

    6. 促使组织与环境相结合(Connect the organization to its environment)：组织除了要有其独立自主性之外，更要能与环境取得密切联系，以充分运用优势环境来突出本身独特的本质。

(YT)