一份喜报：生产部发电车间实现连续安全运行100天！
    生产部发电车间自2005年8月1日2：00定检完毕投运以来，截止到2005年11月9日2：00已实现连续安全运行100天，创出电厂投产以来连续安全运行的最高纪录（发电车间连续安全运行历史最高纪录为68天），特向公司和全体员工报喜。
    自进入下半年以来，发电车间以学习型组织理论为指导，以创建学习型团队为动力，积极开展“成本杀手活动”和“精细管理活动”，他们系统思考，把工作的着力点落实到追求安全、稳定、长周期连续运行上来。他们利用晨会、班前会和班中座谈、内部宣传栏、自学与集中授课等多种形式对员工进行培训，共享愿景，凝聚共识，积极组织员工进行岗位练兵和反事故演习等活动，不仅提升了员工的责任心与忧患意识，同时提高了员工的设备管理水平和岗位操作技能。通过加强日常工艺管理，运行人员严格遵守操作规程，不断检查调整设备运行参数，追求运行参数的最优化控制。同时，在第三季度以后，车间针对原煤煤种变化大、锅炉结焦严重以及多雨、原煤水分大等困难，及时制定应对措施，千方百计避免临停，减少设备启停次数，降低消耗。在车间内部还严格坚持落实车间领导、工程师、岗位值班员三级设备巡检制度，发现问题及时处理，消除了设备隐患,保证了设备的连续运转。目前发电车间正向更高的目标前进。
                                                                            生产部发电车间
                                                                              2005年11月9日

生产部发电车间如何实现连续安全运行100天这一愿景的呢？
愿景出自一次偶然的灵感！
    2003年发电车间新的领导班子走马上任之后，时逢公司在全面推进学习型组织创建，面对车间团队的实际和员工队伍的素质，领导班子迅速理清现状和发展思路，他们确立了 发电车间要做“安全生产的标兵，学习创新的团队”的团队愿景。在沟通、宣讲车间团队愿景过程中，车间领导忽然被一个想法所激发：我们想做安全生产的标兵，就应该明确一个可量化的、激励人的指标。于是一个鼓舞人心的更清晰的团队愿景诞生了——实现连续安全运行100天！
分享的愿景更重要！
    当时的发电车间是什么状况呢？发电车间作为一个企业自备电厂，受各方面条件的制约，最好的历史纪录是连续安全运行61天。
    发电车间主任陈友明满怀深情地对自己的员工说：“伙伴们，我们想要创造连续安全生产的新纪录，实践我们的团队愿景，为公司创造价值，大家认为应该设立一个什么样的指标？”大家众说纷纭，大部分人认为达到70天就是破天荒的奇迹了。主任接着说：“伙伴们，志当存高远，我们与最先进的同类企业对标，连续安全运行70天绝对够不上标兵的称号。既然我们想做‘安全生产的标兵’，我建议，指标应定为实现安全连续运行100天。一部分人惊得张大了嘴巴，一部分人摇头示意不可能，更有人直言不讳地问领导是否白日做梦？
   很显然，此时，发自车间领导的内心意愿，尚未成为团队成员真心的共同追求。车间领导班子也清醒地意识到这一点。为了真诚地沟通分享愿景，他们通过培训、案例分析、深度汇谈等多种方式深入学习学习型组织理论，结合实际研讨领会五项修炼的真谛 。学则思，思则变，变则通，通则久 。大家逐步认识到“实现安全连续运行100天”这一共同愿景紧密联系着共同的关切――我们的使命与价值、我们的付出与报酬。大家对这一共同愿景逐步趋于认同。
每个人的潜能如同水面之下的冰山一样，大得连自己都无法想像。只有当大家致力于实现某种最最关心的事情时，才会感到振奋，从而扩展自我创造的能力。大家逐渐相信，别人能做到的，我们同样能做得到，甚至超过他们。我们可以用自己的双手创造奇迹，成就梦想。
愿景是什么并不重要，重要的是能否产生和持续保持创造性张力！
    共同愿景为大家学习提供了焦点与能量。团队成员各司其责，相互配合，以全力以赴的态度努力工作着。他们事事想安全，个个“向内看”，发掘自己的短板，不厌其烦地进行设备管理基础工作，不断进行找差消差。2004年年终盘点，实现安全连续运行68天。这离安全连续运行100天还差好大一截呐。部分人对愿景能否实现表现出怀疑。
    车间主任陈友民耐心地与团队成员一起分析原因，查找症结，并不失时机地激励队员，同时，他与伙伴们一起分享团队共同的愿景，憧憬美好的未来。他说：“伙伴们，我们的努力没有白费，我们在实现共同愿景的征途上又向前迈出了坚实的一步。持续改善，减少出现的失误，朝着我们共同的目标继续前行，这就是自我超越，这就是修炼，只要坚持，我们的付出一定会有回报！我们的愿景一定能够实现！”
    共享愿景能够将全体人员集结到一起朝着组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献；愿景能够帮助员工看清结构性冲突，克服情绪张力，保持创造性张力，激发员工不断创新的精神和敢于承担风险的勇气。从而提高了员工的自信心和执行力。此时，车间全体成员对团队的愿景有了更深层次的认识与理解，他们感觉到愿景不再是模糊的，不再是可望不可及的。在工作中，班组之间的界线模糊了，对于出现的问题或发现的缺陷，大家主动配合，相互提醒，积极行动，用心、用智慧、用双手把它们解决于萌芽状态之中。
    2005年，他们又开始应对新的挑战。
共同愿景让员工感到他们隶属于一个优秀的团队！
    2005年顺利实现安全连续运行70天以后，团队中每位成员承担风险与实验的精神明显增强。好多次往常必须停机才能处理的问题，在大家的默切配合下转危为安。每天下班的时候，车间主任习惯性地到各班与值长沟通交流一番，“头儿，你放心地下班走吧。我们知道自己将亲手创造一项前所未有的纪录。”   
    的确,车间主任也不知道这次“实验”能否成功，但他让他的伙伴们相信惟有实验才可使愿景在不断尝试与修正之中，一步步地变为现实。
    尤其是在安全连续运行80天后，伙伴们不约而同地开始了倒计时，越接近100天这一伟大目标，大家越兴奋，同时也越紧张，谁都害怕由于自己的小小疏忽而使前功尽弃。可以说，此时人人都投入了关注与激情，工作中充满了责任与快乐，也从中体会到了自己生存的意义。
    功夫不负有心人，发电车间伙伴们翘首以盼2年多的愿望终于实现了。当2005年11月9日2：00这一时刻到来时，发电车间伙伴们人人脸上沐浴着灿烂的阳光。
结束语
    愿景是可实现的梦，愿景是工作动力和创造力的源泉，愿景让工作变得有价值，愿景让我们工作、学习、生活快乐，愿景让我们走到一起、凝聚在一起，愿景引领我们今天比昨天做得更好！
(YT)