之所以如此，主要是因为管理的对象变了。“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。”今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机器”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术.知识型员工不再是传统工厂中大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的有机体上的细胞。知识型员工的需求在比较高的层次，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。在这种情况下，知识代替了资本，智力取代了体力，心理需求代替了金钱的诱惑。比起工业经济下的老板，今天的管理人员更像一个站在十米跳台上的运动员，迫切需求高超的管理艺术，以求在知识管理的舞台上得到高分。

　　惩罚与奖励的艺术

　　有这样一个故事，在一家糖果商店，同样的商品，一个售货员的柜台前是门庭若市，另一位售货员的柜台前是门可罗雀。原来前者善于用加法，售货时总是先少放一些，然后再一点一点加够要卖的分量；而另一位则是惯用减法，一下子在秤盘上放上过量的糖果，然后再去一点一点减到要卖的分量。虽然，售出的商品都是足斤足两，但给顾客在心理是造成了两种截然不同的影响，加与减的区别最终产生了多与少的错觉。

　　与这一故事类似的难题是，用加法还是用减法的选项，这在管理中同样是一道难解的题目：是以奖励为主还是以惩处为主?这涉及到管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以奖励为主，通过奖励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，奖励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于奖励，而有的领导只善于惩罚，而不善于奖励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚就不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导者的威严。

　　惩罚是应该的。当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为奖励，运用惩罚的手段达到激励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为奖励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。某单位就发生过这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程，主管发现后就带着情绪批评了她，而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为应开除她的也有、应扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到总经理哪里。总经理改变策略，变减法为加法，一上来没有去批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。他发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，是一种精神上的奖励，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在总经理试探性地询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度，最后高兴地离开了总经理的办公室。

　　加与减的矛盾，在跨文化管理中更为突出。6S是海尔本部实行多年的。“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了文化上的障碍：美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。于是，“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的美国员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。正如海尔首席执行官张瑞敏所说：“海尔文化变成本土化，也有很多海尔文化的精髓没有变，但是有很多手段都改变了。”海尔用东方人特有的智慧，用人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍，使得海尔产品走向世界的同时，也使海尔文化从中国走向了世界。

　　这两个例子提示我们，在管理中，既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不纠，赏罚不明。但如何罚，简单地照章办事一罚了之，还是讲究点艺术，从管理对象的文化背景、社会阅历各个方面进行综合考虑，以适当的形式进行激励，这正是管理艺术的难度所在。

　　集权与授权的统一

　　集权与授权是知识管理中的第二个高难动作。毫无疑问，集权能提高管理效率，但管理的风险程度较大，而授权能集中大家的智慧，而管理效果有可能会打一些折扣。然而，从管理的潮流来看，学会授权已成为现代企业管理者的基本功。现代企业中，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以领导必须学会正确授权。

　　那么，怎样才能恰当地对员工进行授权呢?一是对下属的授权应当分工明确。首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作就是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。二是不要对完成任务的方法提出具体要求。除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。三是允许下属参与授权的决策。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。四是做好出现错误的思想准备。管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地力D以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。五是对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。

　　制度与文化的选择

　　在管理中，是遵循理性的“管理制度”，还是祟尚人性化的“企业文化”，这似乎又是一道难题。在一般人看来，制度是理性的，文化是人性的，然而，制度与文化又是统一的，文化是制度的概括，制度是文化的具体再现。聪明的领导者遇到复杂的伦理困境的时候，他们遵循两个准则，一个是告诉他们要严肃地对待制度，另一个是告诉他们要充满创造性和想象力地找出办法，既遵循制度的内在精神，同时又对其加以变通。绝大多数时间里，遵循制度是不会出错的。严肃地对待制度往往是安全、明智和负责任的做法。如果大多数人不是常常这样做的话，火车就会经常晚点，而社会就会四分五裂。然而在困境中，这两条原则都很重要。只遵循其中的某一条都可能导致严重的问题。对聪明的领导者来说，严肃地对待规则并不意味着对它们逐字逐句教条地遵循。在复杂的情况下，沉静型领导者发挥主动性，相信自己的创造力，努力创建转圜变通的空间。他们处理伦理问题的时候，扮演的是创业者而不是办事员的角色。

　　一些企业的管理制度从根本上讲是一种机械性的管理，给员工的感受就像是挂在办公室、车间门口的玻璃镜片，冰冷冰冷的。一种适合现代人的新型管理模式，应该包涵情感这一人性化的重要因子的企业文化模式越来越成为现代企业管理的趋势。通用电气新任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在与中国13位CEO的对话中，提出一个新奇的观点：企业管理中最坏的事情就是CEO把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令。理由很简单，因为人们更愿意服从的是新的创意、新的思想和梦想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、规范和命令。

　　GE公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。意思就是说，人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。GE动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的e-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对公司的看法直接告诉你。”在GE(中国)公司，从普通员工到高层，盛行的正是这样一种开放性的管理。而个人被公司的文化赋予了极大的自由与发展的空间，员工可以充分展开自己的能力，提出富有抱负，也许可以被称为有点野心的愿景。正如韦尔奇所言，我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。从GE身上，人们可以充分体验文化的魅力。
 
文章出处： 《企业改革与管理》