案例：董事长将老朋友选聘为总裁后，发现不合格，该如何办？
王忠董事长力排众议，把自己早年最要好的哥们刘惠明，聘作公司的总裁，希望两人合力联手大干一把，把公司上一台阶。然而，事与愿违，随着时间的延伸，总裁刘惠明越来越令王忠董事长失望：总裁刘惠明不仅能力很一般，而且连起码的职业经理人的素养都没有，开会经常迟到，会上直呼王忠姓名，没有丝毫尊重的意思，把私下交往方式带入常规的工作之中，而且有一次与董事长王忠二人约好时间地点去谈重要的合作项目，可是王董事长左等不来，右等不到，打手机也不接，无奈王董事长一人前去谈判。事后，王忠董事长问之，答曰：和几个朋友喝酒去了；问为什么不接手机，则曰：喝高了；问约好一同去为什么没有去？满不在乎地答曰：这点小事你一个人就可以了。气得王忠董事长无可奈何。
总裁刘惠明的日常表现令许多员工也不满意，但王忠董事长都尽量给遮揽。然而，眼看员工越来越不满意，执行力下降，公司的许多决策得不到贯彻落实，经营状况止步不前，许多工作处于无序状态，自己比没有聘总裁以前更忙了，而且忙得一塌糊涂。面对董事会的疑问，王忠董事长更是哑巴吃黄连———有苦难诉，只能说自己正在努力和理顺，真是牙掉往肚里咽。
无论如何，两人还是意识到对方的不满意，但就是谁也不先开口，因为，刘惠明在上任之前，王忠董事长不仅答应他给20万的年薪，而且还许诺了其他许多，比如答应在若干年之后给刘惠明总裁一个相对独立的公司，让刘总裁自己操持去，也就是说送给刘总裁一个成熟的公司。而这些的前提当然是把现有的公司做好。
而如今刘惠明不能胜任总裁一职，可王忠作为哥们也张不开嘴说，也不能召开董事会明确罢免他，假若这样，则证明自己当初在董事会上的力排众议是错误的。王忠董事长多么希望有一天早上看到刘惠明总裁的辞职报告，这样一切都好办，董事会可以名正言顺地聘任新的总裁，他自己也不用承担失信的风险，以及失信带来的许多原来承诺兑现的问题，如果能聘到合适的总裁，也就不像现在这样操心受累。
然而，令王忠董事长苦恼的是刘惠明总裁意识不到自己的毛病，还认为自己不错，自己对自己感觉良好，但对王忠董事长则不像当初那样心顺，觉得王忠董事长对自己有时不够哥们儿，装老板样。因此，王忠董事长就找到与他们两个人都很要好的朋友，希望这位朋友帮忙，把意思带到，中间的朋友也是位义气人，嘴上说答应，但见面了就是不好意思直说，但试探着聊了几次后，摸清了一个底牌，刘惠明总裁也是希望王忠董事长先开口。于是双方都在等待对方先开尊口，搞得中间人也难受：“这有点像挑拨离间，我为什么要给他俩挑明，这话没法说，说了以后实在不知道如何收场，没准我把两头都得罪了，都是哥们，何必呢？”中间朋友如是想。
王忠董事长清楚意识到，不能再拖下去，拖下去不仅对董事会无法交代，而且企业也可能会拖垮，但又一想，也许拖下去有一天奇迹会发生，但无论如何就是不先开口，否则不够朋友，也不能这样做人。
该如何收拾这管理残局？

———解决办法：
（1）董事长委托人力资源部对全体高层人员进行测评，测评结果将会是显而易见的。因为测评名义上是针对全体高层而不仅是针对总裁个人，就避免了一些尴尬。此时将总裁的测评结果反馈给他本人，董事长再借此机会与总裁沟通，婉转地要求他主动辞职。总裁心中一定也会很清楚，做到了高级管理层面的人员，如果被企业辞退后将很难再找到合适的工作，与其这样还不如主动辞职。
点评：即使测评做得再公平，总裁本人也难免心中犯嘀咕，认为这是耍手段打压自己，很可能会伤了和气。
（2）董事长与总裁沟通，给他一个虚职，采取明升暗降的方法，让双方都不失面子；或者采取重新分工的方法，划分董事长和总裁的权责，强化董事长的权限，弱化总裁的权利。对于总裁来说，经过这样的调整后他应该心中有数，摆在他面前的只有两条路，要么丢掉幻想、老老实实地干自己份内的事情，要么离开企业，另谋高就。
（3）新设一个项目由总裁负责，划给他需要的资金、人员；而原有的老项目由董事长负责。要点是借此缩小了总裁的权力范围。
（4）请人力资源公司、猎头公司为他另寻职位，为顾全颜面，可对公司内部讲总裁另有高就，我们支持他的发展。
点评：总裁是去？是留？他做抉择时还有一个“利”的问题存在。从案例中来看总裁本人是不具备职业经理人的素质的，如果通过猎头公司另寻“婆家”，很有可能薪酬比不上现在的公司，两相比较，总裁也就失去了跳槽的动力。
（5）召开董事会，扩大生产目标，针对总裁制定他难以完成的任务，使其“知难而退”，自动辞职。
点评：这种办法会对公司自身有较大冲击，搞不好会动摇军心，成本较大。
（6）可以采取花钱减少损失的办法，将原先答应的承诺全部兑现，甚至超额兑现，在这种情况下好说好散。
（7）不要中间人，双方面对面地开诚布公谈一次，找到矛盾的根本所在并将其化解，最好能留下总裁在公司继续工作。
点评：中国企业中长期盛行“一个核心”，也就是所有决策由一个强势人物拍板，他一人说了算。在这种情况下朋友来公司作总裁，发生了矛盾并不一定都是总裁的错。要想更好的解决这个矛盾就必须找到问题发生的真正原因。真是因为总裁欠缺职业素质？是他品质有问题？是耍无赖？是因为董事长只承诺不兑现？会不会是有其他人觉察出董事长与总裁之间缺少默契、背后离间导致目前的局面？一个人肯定不会十全十美，也不会一无是处；总裁工作一段时间后肯定有人拥护、有人不拥护，如果将他解聘，那部分拥护他的人怎么办？身为总裁肯定了解公司的一些核心机密，他离职后公司如何面对核心机密外泄的威胁？总裁任职后公司的业绩是否受到影响？因此，找到目前问题存在的真实原因，然后努力将其解决是上上策，最好不要让总裁离开公司。如果未兑现先前的承诺就让总裁离开公司，董事长的损失将可能很大，包括朋友之间的情谊丧失、公司的机密外泄等。另外，有第三方的加入很可能将事情复杂化；此方法没有第三方的加入，这也是优点之一。但这个方法真正实行起来也有一定的难度，董事长必须能够认清局面包括认清自己，同时必须克服不愿意得罪朋友、“张不开口”的心理。

———案例发生的原因：
（1）核心问题是面子问题。双方都抹不开面子，都不愿意先开口把话挑明，认为一旦挑明了这朋友也就做不成了：董事长认为要解聘朋友开不了口；总裁认为朋友请自己来帮忙，虽然合作不太愉快，但自己提出一走了之，似乎又置朋友于不顾太没义气。处理事情的方法能反映文化的特点。如日本人、美国人在解决此类事情时肯定不同。美国人即使与朋友的关系再好，如果不能符合职位的要求，也会毫不犹豫地提出来；而日本人会比中国人更犹豫、更含蓄，很可能绕半天弯子才能说到主题上。从案例中看这位董事长的魄力也是不够的。
（2）公司在招聘高管人员时缺乏一个正确的评价方法，没有一套科学的考评程序来检验所招的人员是否符合要求，这是矛盾之根本所在。案例中这种情况在我国民营企业中很多见。朋友合作只讲义气、不讲规范，企业老板请自己的朋友来打工是一把“双刃剑”。如果处理妥当，双方合作放心又愉快，将会省却不少麻烦；如果处理不妥，就会两败俱伤，既伤事业又损感情。朋友和事业上的合作伙伴不是一个概念，如果将两者混为一谈就容易模糊了“责”和“权”的界限、管理者和被管理者的界限。

———案例的启示：
（1）中国企业可以效仿国外大公司的做法———不设副职，因为副职的副作用很大，可以设助理或常务职位。
（2）我国民营企业的发展历程中往往有这样的现象存在：在企业发展初期老板一个人说了算，由于此时企业规模较小这种做法还能够奏效，企业此时的发展壮大凭借的就是老板的胆识与个人魅力；一旦企业发展做大做强了，如果仍由老板一人决定、“力排众议”，企业本身缺乏健康合理的治理结构，各种问题就接踵而来了。企业家身为一家上规模上档次的企业领导人，心中必须牢记：企业是整个社会的，而不是我个人的财产；针对企业所做出的决策必须对所有员工负责、对社会负责，而不能只是对自己的需求、自己的面子负责。
（3）制度建设非常重要。当企业发展到一定规模，仅仅依靠企业领导者的个人决策是存在局限性、甚至危险的。必须要建立健全公司治理结构，强化董事会制度，强化决策程序，管理必须走向科学化。
（4）企业在创业阶段的成功有时反而成为以后失败的原因。经验是有局限性的，过于模式化的东西，限制自己适应以后的种种变化。