大约5年前，第一次读到英国著名管理大师查尔斯·汉迪的著作《空雨衣》的时候，我是将这部作品当作哲学著作来阅读的。英国人绅士般流畅动人的文笔，加上那跳跃式优美的结构逻辑，让我一口气读完了这部虽然不厚，但份量颇重的作品。那个时候，我还不知道查尔斯·汉迪是一位管理学领域最伟大的管理哲学家。

　　国内对管理哲学的接触还不多，查尔斯·汉迪也不可避免地被冷落在图书馆书架的一角。毕竟对于正在向西方先进的管理者穷追猛赶的中国人，对管理的理解还局限于立竿见影的“术”的层面，而对于管理之“道”的追寻还不是那么迫切。不久前和华夏出版社的朋友一起谈到这部重要的管理著作，这位朋友不无遗憾地说：“这部作品翻译的时间太早了，以至于没有能够在社会上造成其本应具有的影响力。如果说德鲁克是现代管理之父的话，那么查尔斯·汉迪就不谛是现代管理哲学之父。”

　　现代管理哲学之父，这个称誉对于汉迪来说，实在是再恰当不过了。

　　悖论的发生

　　20多年前，当查尔斯·汉迪在明尼波利斯一个野外的雕刻公园看到Judith Shea所创作的雕像“无语”的时候，可以想象，他心中充满着对这个世界的重新认识。这组由三件作品组成的雕像群中最主要的一件，是一个铜铸的雨衣，它笔直地站立在那里，但却是空的，雨衣的下面没有人。对汉迪来说，这件空心雨衣正是人们无法摆脱的悖论的象征。

　　70年代正是西方经济从二战后的衰退走向全面的复苏的时代，所有的企业都在追求全新而且有效的管理方式来创造新的市场需求、降低生产成本或提高公司的效率。但是，汉迪却发现，这些企业在追求这些目标中可能会禁不住忘记了这一点：“正是我们——每个男人和女人——才应是衡量一切的标准，而不是用其它一些东西来衡量我们。人们很容易在效率中迷失自己，把效率本身看作一个终点，而不是把它看作通向其它终点的手段。”

　　无疑地，现代企业管理越来越复杂，各种管理思想和方法层出不穷，企业总是在自相矛盾中徘徊，对于刚刚接触并仍在不断学习的中国企业更是如此。这边刚刚传来学习型组织的风潮，那边马上就会有人告诉你，应该通过有规律的不断重复教育才能让员工心无旁骛，专心本职；这边刚刚说全球化已经是现代企业不可不顺应的必然趋势，那边就告诫管理者如果没有自己的根据地——本地化——一切都是空谈；战略大师大谈战略制定的重要性——“多算胜，少算不胜，况无算乎？”，而对立的声音马上传出：战略是桎梏企业灵活性的最大敌人；有的企业刚刚庆幸自己终于寻找到和谐稳健，不那么自以为是的中层干部以组织成有效的管理团队，而另外一些先行的企业却陷入没有人愿意承担责任和勇于创新的泥沼无法自拔……企业就如同波涛汹涌的大海上一条没有风帆的舢板，在东西南北风中毫无目的的随波逐流。

　　用我一位朋友，作家杨竞的话说：“人类就是一种悖论的动物。举个最简单的例子：人类之所以会酷爱战争，不过是不同的人对和平有着不同的理解罢了。”的确，现实的世界就是这个样子，悖论无处不在，斯科特·菲茨杰拉德认为：“对一流头脑的检验是看它在同时装载两种对立的思想时运转的能力。”的确，要摆脱悖论给人们造成的伤害，人们就必须学会在两种不同的极端观点中寻找那隐藏在表象后面的一点平衡。

　　悖论的解读

　　如今越来越多的管理学家认为：没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。我们能够看到的是，过去50年中成功的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于他们以为自己在过去的经验中总结出来的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要不断地在竞争中取得成功，就必须不断调整策略而获得进步。从这一点上来看，查尔斯·汉迪的思想与中国传统哲学《易经》的思想不谋而合(也许是谋而契合)。

　　在中国易学哲学中，易有三德：不易，简易，变易。而变易是核心，是宇宙、生命中最根本的本质，宇宙在不断变化中发生、发展并达到其目的。不易是一切生命对于这种核心的本质所应该保持的决不动摇的认识，简易则说明这个最终极的真理是至简并且清晰的，人们只要简单地把握这终极价值的本质，便能够获得成功。因此，《易经》将64卦中每一卦都分成三个阶段来解释，处于卦象中最下一爻被称之为初爻，往往初爻决定了事务的原因和初始状态。这种初始状态通过卦象中间四爻的四种变化(发展阶段)，而最终达到上爻所标示的最终结果。八种不同的初始状态(乾、兑、离、震、巽、坎、艮、坤)通过中间四爻的三十二种变化，最终产生出现实宇宙环境中生生不息的各种表象。

　　在查尔斯·汉迪的“悖论式管理”理论中，同样也将企业的发展过程分成三个部份，并且形成一个从初始，到发展壮大，再到衰落的曲线，这个曲线是企业的必然宿命，但是并非每一个企业都必须不折不扣地按照这个曲线发展、辉煌、陨落，其是否能够永续经营的根本，在于企业是否能够在发展过程中，在恰当的时候进行恰当的改变。其实质与周易卦象恰好暗合。而查尔斯·汉迪更具有现代性的一点，在于他明确地指出了你应该在什么地方改变，并且向什么方向改变。

　　悖论的改变

　　在汉迪的家乡爱尔兰都柏林的郊外，有一座被称谓Wchlow的山脉，这座山脉美不胜收，但确经常另人迷路，即便是对于出生于此的汉迪来说也仍然如是。一天，汉迪在路边停下来向一个当地人问路，当地人回答他说：“这很简单，你一直往前走，穿过一座小桥就会看到远处的Davy酒吧，你在离酒吧还有半里路的地方向右转，就会一直通到山上。”这回答另汉迪相当满意，满以为根据这位当地人的指引便可以到达美景的汉迪，直到走进Davy酒吧，才明白自己陷入了一个生动的悖论陷阱：你永远不知道自己到底应该在哪个路口右转。

　　许多经济学家付出很大的代价后才明白这一点：世界永远在变化，成功的悖论之一就是：“使你到达现在的位置的事情和方式几乎很少可能是使你继续到达那儿的事情和方式。”就像那个爱尔兰人一样，站在终点的高度来说明如何到达Wchlow山脉的过程，非常简单，但是对于驾车的汉迪来论，这条未知的道路却可以把他引导到任何可能的地方。都柏林的遭遇，最终使得查尔斯·汉迪创造了那条令他功成名就的“S型曲线”。

　　当一个企业渡过始创期的艰难之后，会逐渐走上一条迈向辉煌顶峰的曲线，随着这条曲线到达自己的顶点——就如同抛物线一样，用尽了促使自己向上的力量——便必然地回落，直到星陨大地，企业或品牌消失在公众的记忆当中。如果企业要摆脱这一宿命，就必须在曲线尚未到达顶点之前的A点，采取变革措施，这样才能保证拥有足够的时间、资源和动力使新曲线渡过起初的探索和挣扎的过程。但是遗憾的是，几乎绝大多数企业都不是在A点，而是在企业已经衰落到B点的情况下，才开始匆匆忙忙地着手改变，而这时企业无论是资源、市场还是人力资源储备，都已经不具备支持另这条新曲线腾飞的动力了。

　　悖论的管理

　　某一天，某公司一位总裁召集所有员工训话：“我今天要对你们讲两点。”他说：“首先，我要提醒你们，我们是一个比任何时候都要成功的企业。第二，我必须告诉你们，如果我们想继续这么成功的话，我们就必须从根本上改变我们正在工作的方式。”他接着解释为什么他所预见的不同的未来要求不同的对策，但是没有人在听，所有人沉浸在那辉煌的成功中，他们感觉变化是愚蠢的。但是，这位总裁是对的，他站在A点并看到了山的另一边。但他不能让他的变化得到实施。三年之后，该公司处于B点，不得不被迫进行改变以重新振作起来。于是，他们开始进行手术，并第一个便裁退了这位总裁，他不再是值得信任的了，他也不能确信地受到他的同事的爱戴。

　　这样的悲剧重演了一年又一年，毁掉了一个又一个公司。

　　如何避免这一陷阱，使得企业能够在需要变革的时候变革？查尔斯·汉迪告诉我们：第二条曲线的规则，是要求你要总是假设自己已经靠近第一条曲线的顶部了。这样才能够保证企业永远未雨绸缪。当然，这个假设很可能会被证明是错误的，也许第一条曲线还处于艰难爬行的婴儿期。但问题是做出这样的假设你又能损失什么？你只不过完成了第二条曲线的探索阶段，而这种有益的探索则会导致你永远对第一条曲线给企业烙下的制度烙印保持戒惧，以免企业变成“温水中的青蛙”。

　　从中国现实企业情况中，陷于B点陷阱的企业为数不少，尽管中国企业改革至今才短短20年。就拿被誉为民族企业中的优秀旗手浙江纳爱斯来说吧，2005年初开始，沉浸了半年的纳爱斯集团开始推出自己的新产品：纳爱斯牙膏，并且开始尝试改变以往的市场策略，希望通过牙膏的新市场形象改变自己过去一直处于的低端形象，但是可惜的是，这个变革是在被2004年宝洁全面“射雕计划”的压力下，迫不得已做出的，事实上，纳爱斯已经错过了从低端市场向高端市场，向清洁护理产品更广泛领域进军的大好时期。用查尔斯·汉迪的话说，纳爱斯已经处于S型曲线B点，或者接近B点的位置。纳爱斯要走过目前的低谷期，恐怕比2、3年前进行变革，要付出更大的代价，更多的外部支援。

　　“太多的事情似乎包含它们自己的矛盾，太多的良好愿望得到的是意想不到的结果，太多的成功的规则尾巴上都带着刺”，只有我们能够理解发生了什么，并且对事情的变化做好准备，熟练掌握两条曲线的管理原则，才能够找到走出悖论的路径。_sdl