1.建立激励机制。一是创建人才“绿区”。一汽从2000年起开展一、二、三级设计（工艺）师、管理师、操作师评聘工作，无论技术人员或生产操作人员，只要符合条件就可以进入“绿区”，享受相当于集团公司二级经理、高级经理、副总经理的工资待遇。二是打造精神品牌。通过评选劳模、授予劳动奖章、技能竞赛、立功留名等活动，倡导“奉献智慧、奉献汗水”理念，树立新时期一汽人的楷模和企业精神“品牌”。

      2.健全培训体系。一是在班组中推行TPS管理（日本丰田管理方式）。对6000多名班组长进行TPS管理培训，总结优秀案例，在全公司班组中交流推介。二是建立学习型班组管理模型。组织专家对学习型班组创建进行环境分析及可行性论证，结合“三化”（规模百万化、管理数字化、经营国际化）目标项目落实，建立起班组运控、管理、评价体系。三是开展学习型班组达标活动。制定达标班组标准及评价模板，要求学习型班组年达标率30％，三年内全部达标。四是建立有效的培训体系。包括加大培训工作的投入力度，建立培训基地，以核心人才为重点分层分类开展大规模培训，推动基层单位加强培训工作等，三年来共有30余万人次职工直接参加了各类型、各层次的技能、文化培训。

      3.创新活动载体。合理化建议和技术创新活动纳入了集团公司管理流程，集团公司岗位技能大赛每三年一次，子公司岗位技能比武年年开展，各车间班组坚持开展岗位技术练兵，为职工的发明创造申请专利，几年来共有133项获国家专利。

      4.构筑共享平台。一是总结推广先进操作法，将职工的创新成果和成熟经验，变为全公司职工共享的资源，及时转化为生产力。二是为能工巧匠著书立说，指导全集团同工种的技术工人。三是开辟“班组管理论坛”，传播模范班组管理思想和方法。四是开展名师带高徒活动，促进职工队伍整体素质的提高。