塑造课题型学习团队  培养知识型班组员工

——荆州供电公司荆西供电营业厅

    我们荆西供电营业所是湖北荆州供电公司所属的一个基层班组。全所现有员工29人，供区面积120平方公里，营业所户数23000户，年售电量2亿千瓦时。2002年荆西供电营业所成立时共有员工26人，共中绝大部分是从生产岗位转岗过来的，对电力营销缺乏工作经验，业务技能、服务观念还不强，学习热情不高、岗位技能缺乏导致了工作的落后，2002、2003年经营指标的完成情况居荆沙城区五个供电营业所的最后一名。随着创建学习型班组活动的深入，全所员工的积极性被充分调动起来，学习氛围日益深厚，学习的效果逐渐显现出来。经过两年多的创建实践，班组的面貌发生了巨大的变化，班组的学习力、创新力、执行力和自主管理能力大幅度提升。两年来，我所实现了安全生产事故为“零”，圆满完成了线损、均价及电费回收等各项任务和考核指标。2005年，累计完成售电量1.67亿千瓦时，同比增长13.28%，增加电量2217万千瓦时；累计完成售电均价516元/千千瓦时，同比上升24.15元/千千瓦时；累计完成线损率6.66%，同比下降1.12个百分点，仅降损的效益就达到了233万元。2004年荣获省公司一流班组荣誉称号，2006年荣获省公司优秀学习型班组荣誉称号。
一、培育先进的学习理念，营造优良的学习环境，形成终身学习的学习意识
    班组是企业的细胞，班组管理水平的高低直接反映一个企业的整体管理水平。如何打造一支技术过硬、作风优良的员工队伍，如何激发荆西供电营业所职工努力超越、追求卓越、团结拼搏的动力，如何使荆西供电营业所得到不断的创新发展，是摆在我们面前的一个重要课题。
    中华全国总工会等十部委提出的“创建学习型组织，争做知识型职工”的号召，以及省公司党委“关于创建学习型企业”的倡议，使我们沐浴春天的阳光，很快融入到“创建”的浓郁氛围中。理念导入、观念更新是我所创建学习型班组迈出的第一步，创建活动开展伊始，我所按照公司的要求制订了学习方案，成立了创建小组，希望借此营造声势，将创建学习型班组有声有色的开展起来，但很快我们便发现员工的热情并不高，活动没有达到预期效果。通过调查摸底，在员工中主要存在三种心态：一是无所谓心态，认为创建“学习型班组”活动是图形式、走过场，因此抱着观望的心理；二是没必要的心态，觉得自己有一定的工作经验，学不学无所谓；三是无所适从心态，认为创建学习型班组要学的内容多，操作性不强，感到无从下手，从而影响了学习的积极性和主动性。根据这种情况，我们从转变员工的观念着手，培养先进的学习理念，营造优良的学习环境。在员工中大张旗鼓地宣传“创建”工作的重要意义，向员工讲解创建学习型班组是适应环境、适应社会、适应进步的需要，引导员工将服务质量、营销质量与生活质量挂钩，转变学习方法，将学习与工作紧密联系起来，实现“学习工作化，工作学习化”。培育员工主动学习，形成终身学习的学习意识，激励员工自我超越，做最好的自我。我们在所内推行一系列学习方法。
    一是在营业所定期开展群众性的读书活动，增强学习的主动性和积极性。我们将《没有任何借口》、《细节决定成败》以及全国创争活动的培训指导丛书《学习型组织创建指导读本》、《学习型组织创建指导读本》、《知识型职工培训读本》、《学习型组织创建在中国范例》发给员。并组织座谈会、学习会、演讲会等活动，营造优良的学习环境。
    二是在营业所开展“愿景导航”活动。每一个员工结合自己的岗位，编订学习目标，精心锤炼班组与员工个人愿景，打造职业生涯美好前景。全所员工围绕目标开展学习，通过学习找差距，变以往“要我学”到“我要学”。愿景的创立大大激发了员工的学习愿望和激情，取得良好效果。
    三是在营业所开展“互动式”学习方法，交流学习经验，打造全员学习平台。一个班干部带头学，全员主动学，互相帮助学的良好氛围正在形成，有利的推动了学习的顺利开展，员工学习积极性空前高涨。
二、构建高效的学习组织、塑造课题型学习团队，创建“难题变课题”常态机制
1、“难题变课题”诞生于一次加强线损管理的主题班会
    2003年7月的一天，我所针对线损高这道管理难题，专门举办了一次题为：降低线损难在哪儿？的主题班会。互动式的学习，心智模式的改善，打开了员工的话匣子。一个联想由此产生：能不能将这一难题变成课题。
    我所第一次“难题变课题”的实践活动圆满结束。塑造课题型学习型团队的序幕也由此拉开。我们的具体做法是：班组业余活动，工余时间进行，打破工种界线、人员自行组合、课题自行选定、流程自行管理、成果统一应用。员工自由组合的8个课题小组，利用业余时间从社会原因、技术原因、管理原因三个层面对线损高的难题刨根问底、调查研究，制定出了30多个具体的解决方案。
    我所针对这些“研究成果”采取成熟一个、确定一个、采用一个的办法着手抓线损管理，其结果是2004年全年线损值由上年的14.6%下降至7.78%；2005年下降至6.66%;2006年元至10月，再降至4.8%，共减少电量损失3000万千瓦时，相当于三年挽回经济损失1500万元。
2、创建“难题变课题”常态机制
    “难题变课题”的实践在线损管理中取得成效之后，我所对这一实践形式进行整合、完善，使之发展成了一种常态化的工作机制——“工作课题制”。其具体内容是：
——基本思路。将工作中的难题，变成工作中的课题；将工作课题，变成工作任务；将工作的过程，变成学习的过程；将学习的过程，变成解决问题的过程。
——课题组管理。我们荆西供电营业所实行工作课题制之后，传统的班组管理分为了常规管理和课题组管理。课题组管理的基本做法是：
（1）员工在常规管理中发现了工作中具有共性的难点问题，即可申报工作课题。申报内容必须包括课题完成时限、人财物投入规模、课题投入产出比以及课题对实际工作的贡献率等内容。
（2）由供电所课题确认组对申报课题进行确认，其确认的原则是：共性问题、紧急程度、财力是否允许、产出必须大于投入。
（3）课题一经确认，即由申报人牵头，组织相关专业人员成立课题组，实行扁平化管理。课题组直接对分管所长负责，并自行确定人选、自主管理、单元化作业，全权处理与课题内容相关的生产经营业务直至课题结束。
——课题验收。课题验收分为二个部分：一是课题评价、总结经验；二是绩效挂钩、奖罚兑现。
——工作“课题制”的管理特征：难题、课题、工作任务三位一体；研究、学习、实践三管齐下。
3、以“难题变课题”为切入口，导入“一专多能、超越自我”的学习理念，让学习成为一种班组生活
    我所实行课题组管理之后，在班组管理流程上一个显著的变化即是：员工的岗位随着课题的变化而变化。而这种机制要求员工必须通过加强团队学习，以“一专多能”应对岗位的变化。为此，我们在全所以“一专多能、超越自我”为理念推动班组学习。具体做法是：
    一是围绕“难题变课题”，坚持“三个一”的班组学习制度。所谓“三个一”即每周自定一个课题，每月解决一个问题，每季发布一次成果。
    二是围绕工作课题，坚持“业务一把手”言传身教，岗位互动，帮教结对的师徒制度。在班组学习中，我们以课题为导向，确定了全所“抄、核、收”等10个专业岗位的“业务一把手”，并明确规定这10个“业务一把手”每人必须带出1至2个“业务一把手”；我们所还要求不同的专业岗位之间互教互学，帮教结对，明确规定每人“学一招必须交一招”；同时，我们针对班组成员目前的实际业务能力，推出了提高型、加强型、自愿型、割尾型等四种层级的师徒结对形式。
    三是围绕“难题变课题”，坚持学以致用，以“四个结合”构建多种形式的班组学习体系。这“四个结合”是：课堂化学习与课题实践相结合；“一岗一专”与“一专多能”相结合；课题前学习、课题中学习、课题后学习相结合；“业务一把手”言传身教与工作现场即时培训相结合。
三、树立全新的经营理念，贯穿“班前、班中、班后”三个环节，实现学习、研究、实践三管齐下的管理模式
    我们的具体做法是：将完成一个具体工作课题的时限等效为一个具体的工作班次；将“班前、班中、班后”三个管理环节等效为“课题前、课题中、课题后”三个控制节点，并由此提出了一种“分段式”的管理办法：
1、课题前“三步曲”。一是理论知识的准备会；二是难题解决方案的论证会；三是沟通思想、形成共识、分工布局的协调会。
2、课题中的“三段式”。我们在课题组管理中，将课题的实施过程分为常规段、修正段、增补段进行分类控制。其做法是：
——对课题实施过程中的常规进度和质量按常规班组管理流程，做到班前任务到位、班中督查到位、班后落实到位；
——对课题实施过程中出现的与原课题思路及实施方案相矛盾的问题，即时组成修正小组，针对 “修正段”，做到班前讨论、班中修正、班后协调；
——对课题实施过程中出现的新情况、新问题，及时组成课题增补管理小组，对其进行增补段管理，做到班前理清思路、班中实施方案、班后总结完善。    
3、课题后“三做到”。一是做到工作质量与学习质量同步提高；二是做到课题成效必须大于实际投入；三是做到将整个课题的实施过程案例化。
    2004年某月，一位员工反映：荆州城内居民区楼道口的集装电表箱箱体普遍过厚，导致一些居民在搬运家具时无法通过，无奈之下只好由窗口吊入室内。并由此申报了一个课题:表箱挤占楼道空间怎么办？
    针对这样一个课题，最后开发出了一种超薄型隔断式表箱，即将每块户表的公共部分和表后部分进行箱体隔断，实现了电表集中安装、分户管理。
    “难题变课题”的实践，为员工建立个人愿景，提供了一种价值观的参照；为员工实现个人愿景，提供了一个岗位成长的平台。
    我所在实行工作课题制之后，“难题变课题”的实践带来的不仅是管理机制和流程的变化，同时也对员工的价值观产生了深刻的影响。其具体表现为荆西供电所员工“六点共识”：
1.学习型班组就是解决问题的班组；
2.不当学者，就当专家；
3.专家出自班组；
4.工作做得越细，学到的东西越多；
5.既要工作效果最大化，也要个人价值最大化；
6.“一岗一专”是盆花，“一专多能”是棵树。
    正是这“六点共识”使得我们荆西供电所的班组愿景和个人愿景也发生了深刻变化。这种变化体现在：
——班组愿景由“3个百分之百”变成了“供好每度电，收好每分钱”。
    我们所最初的学习型班组建设创建活动导入的班组愿景和员工个人愿景，都是“3个百分之百”。即完成生产任务100%，完成营销任务100%，客户满意100%。
    实行工作课题制之后，我们围绕两个中心课题来展开团队学习：一是如何供好每度电；二是如何收好每分钱。而好到什么程度，要由员工们在工作课题制这个平台上各显神通。正是在这样一种共识之下，“供好每度电，收好每分钱”呼之欲出，成为了我们全体班组成员共同认可的班组愿景。
——员工的个人愿景由“3个百分百”变得多样化、具体化、个性化，体现出了个人价值的最大化。
    员工们在“供好每度电、收好每分钱”这一班组愿景的参照下，以“难题变课题”这种具体的学习型班组创建活动为载体，创造了“用户信用评级”、“流动营业厅”、“台区精细化作业指导书”、“五级客户管理”等多种鲜活的班组管理经验办法。而员工们为自己建立的个人愿景也由过去的“3个百分百”变成了窃电克星、服务天使、收费能手、理财行家、诊断专家等，这些多样化的个人愿景，充分体现了员工对实现个人价值长远的预期。
    为了保证实现班组愿景与员工愿景的可能性和可行性，我们所建立了知识型员工年度评选制度。这个制度规定：每年评选出的知识型员工必须是各专业岗位上的首席员工；当选的年度知识型员工享受副所长的工资福利待遇；知识型员工可参与本所重大业务事务的研究决策；知识型员工还可享受外出考察、继续深造、延长工作年限等待遇。
四、坚持围绕企业中心学以致用，促进无形的知识转化为有形的服务产品，达到创建活动与提高经营效益目标的一致性
    以“难题变课题”为途径，探索学习型班组的团队作业模式—单元化生产方式。其具体做法是：
1、虚拟战略业务单元。我们在“难题变课题”的实践中，以虚拟的方式常设了电费回收、降损节能、营业纠错三个课题组。每一个课题组由一名副所长分工负责。其组织特征为事业部制，平时以虚拟方式存在，不参与常规生产经营管理活动。
2、扁平化管理。课题组接受课题之后，由分管副所长全权调配资源，组合团队，自主管理。
3、将“零件人”变成“整件人”。我所实行工作课题制后，要求员工的技能由“一岗一专”变成“一专多能”。员工在进入课题组时已经不再是固定在传统管理流程上每天只做一件事的“零件人”，而是一天必须分别做许多件相关工作的“整件人”。
4、单元化作业。课题组突破了传统的传送带式的生产方式，由一个或几个“一专多能”的“整件人”，共同完成一项综合性的工作任务。
我所以“难题变课题”推动学习型班组建设，其实践框架充分体现了以下创建思想。
——“课题制”充分体现出了学习型班组的学习特征。1.围绕企业中心工作实际，学会思考问题的方法；学会解决问题的招式；总结事物发展规律。2.难题、课题、任务三位一体，研究、学习、实践三管齐下。
——“课题制”探索了学习型班组在供电企业的组织特征—单元化生产。供电企业传统的管理是以一种传送带式的组织流程，通过多个岗位的分工协作来完成一个管理目标，而“课题制”则以解决工作中的实际问题为导向，以课题组为经营单元，以综合化生产方式代替分工协作制，以团队作业为特征，同步完成某一个具体的管理目标。
——“课题制”搭建了员工个人愿景平台。长期以来，专业化分工协作的生产方式将企业基层班组成员固定在某一个作业面上，使其从业领域小，专业技能片面化。而“课题制”以一种有效的机制，将员工由过去的“零件人”变成“整件人”，使员工能够通过个人的努力，实现个人价值的最大化。
——“课题制”以自主管理、单元化作业的组织特征，为班组管理流程的“扁平化”，找到了可供参考的实现形式。
——“课题制”突出了学习型班组最为重要的元素—团队共识。工作课题制的实践，使班组成员能够围绕一个相同的课题，去寻找共同的语言、共同的愿景、共同的行为模式、共同的奋斗目标，最终达到创建活动与提高经营效益目标的一致性，达成体现共同价值的“团队共识”。

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