提升全员学习力　　增强企业竞争力
　　　　　　　——天威保变生产管理处关于开展“创建学习型组织，争当知识型职工”活动情况汇报

    2003年以来，随着天威集团“三步走”战略目标的实施，集团公司“三园一基地”、“双主业、双支撑”的战略格局逐步形成，天威进入了一个新的发展阶段。公司的快速发展对人才需求数量和质量提出了更高的要求。首先，广大员工和领导干部凸显出原有的思维方式、工作方式方法和工作作风与快速发展的形势不相适应的问题。其次，公司的快速发展，尤其是变压器产量的迅猛增长需要有现代化的管理方式与之相适应，这就需要有创新的理念、创新的体制、创新的机制，更要有一支创新的员工队伍。第三，公司的快速发展需要有一个可持续的，具有更强生命力的人才培养体系来支撑。中老年员工需要不断更新知识，跟上公司快速发展的步伐，青年员工需要不断开阔视野，提高业务水平，充分展示自己的才能。为了适应时代及公司快速发展的需要，天威保变电气股份有限公司生产管理处积极响应公司号召全力创建学习型组织。
    生产管理处现有员工17人，其中：40岁以下员工12人，中青年员工占70%以上，党员8人，团员5人，大中专及以上学历14人，主要担负着公司变压器生产的计划、组织、协调和控制职能。四年来，在公司党委的正确领导和各单位的大力支持下，生产管理处紧紧围绕公司生产经营工作这个中心，立足本职，爱岗敬业，不断健全和完善“创建学习型组织，争做知识型员工”活动的各项制度，规范、科学地开展各种培训活动，全体员工的精神面貌焕然一新，认识问题、思考问题、解决问题的方式发生了显著变化，学习能力、创新能力、自主管理能力、执行能力和凝聚力不断提高，促进了公司主要经济技术指标和竞争能力的持续提升，为天威实现超常规跨越式、可持续发展提供了坚实的人才和基层管理保障。
一、更新理念，营造创建学习型组织的舆论氛围。
1. 转变观念，传播学习型组织的理论。
    生产管理处创建学习型组织得益于两位年富力强的“学习型”部门领导，他们紧密联系企业发展和市场的激烈竞争带头学习，不断提高对创建学习型组织重要性的认识，利用局域网、班前会、民主生活会等途径，对员工传播新型管理理论。生产管理处首先向班组长及党员干部做动员，逐步拉开创建的序幕。成立了创建学习型组织领导小组，制订了创建规划、学习计划，购买了《第五项修炼》、《创建学习型组织》等书籍和影音资料；印发了通俗易懂、寓意深刻的“管理故事100例”和“学习型组织问答100题”，组织学习了国内外著名企业创建学习型组织的成功案例，通过宣传、学习与推进，使广大员工从中悟到学习型组织的真谛，认识到不改变旧观念已不能跟上公司快速发展的步伐，亦不能适应时代的变革与发展，从而激发了广大员工创建学习型组织的热情。
2. 选树标杆，营造积极向上的舆论氛围。
    生产管理处从创建工作开始就注重选树标杆，充分发挥典型的示范带动作用。天威集团劳动模范李伯平，是生产管理处的产品完善计划调度，参加工作三十五年来他坚持工作学习化，学习工作化，先后在四个不同的岗位上做出了突出贡献，成为变压器生产管理的行家里手，被人们称为”油箱专家”、“配套专家”、“产品完善计划高手”。天威集团劳动模范刘永涛自参加工作以来始终坚持每天学习1小时。八年来，他利用业余时间自学了计算机、外语和变压器试验技术等相关知识，成为公司思想领先、业务过硬、务实高效的工作高手，多次获得公司的表彰。我们通过开展向李伯平、刘永涛学习的团队活动，营造了追杆赶标的浓郁氛围。
3. 建立愿景，增强创建的驱动力。
    天威集团决心要建设成为世界知名的输变电集团和新能源基地，并于2003年提出了企业的共同愿景：第一步，到2005年，确保主要经济指标与2000年比翻一番以上；第二步，从2006年到2010年，各项经济技术指标与2005年比再翻一番，真正成为国内一流、有良好形象、具有较强国际竞争力的企业；第三步，从2010年到2020年，通过走新兴工业化的道路，把天威建成世界知名的企业集团。这一共同愿景要实现，必须要全集团各单位和全体天威员工的共同努力。我们通过系统分析和思考，将公司的总目标分解为本部门的团队愿景，即：以建设学习型、创新型、管理型、实干型的团队组织为目标，全面提升干部员工整体素质，加快优秀管理人才培训步伐，强化部门效能建设，高质量完成公司下达的各项生产任务指标。在公司愿景和团队愿景的基础上，我们通过指导员工结合工作实际和岗位职责，着眼于个人岗位成才，岗位做贡献，着眼于个人的全面发展，着眼于员工对企业愿景的期盼，引导员工以改善个人心智模式、克服局限思考为起点，通过团队交流和系统思考，提炼出个人愿景。用崇高的目标、愿景激发潜能，以每个人的聪明才智和昂扬的精神状态，增强团队的凝聚力、创造力，从而为企业提供持久的竞争力，为实现公司的共同愿景打下坚实的基础，从而使学习型组织的创建有取之不尽用之不竭的内动力。
4. 确立重点，以点带面创建学习型组织。
    在创建过程中，我们自觉把工作、学习、创建融为一体。由部门领导和党员干部7名成员组成的领导小组，在创建中将自己业余时间学习心得撰写成文，在每月一次的论文交流会上，面对全体成员进行授课、交流，聂海军处长撰写了《卓越绩效管理模式学习体会》和《浅谈人本管理》，崔继恩副处长撰写了《变压器结构与生产能力分析》等，领导小组成员共计撰写文章11篇，11次走上讲台授课。其他青年骨干，则把自己学习所得在周例会上交流，评选出优秀论文在《保定日报》、《保定晚报》、天威保变网站、《天威集团报》、上发表，青年骨干在各种媒体上发布文章50余篇，极大的鼓舞了员工的学习热情。
二、建立机制，推进创建工作健康发展。
    1. 构建创建学习型组织领导机制。由处长和副处长主要领导亲自挂帅，在党小组组长和团支部书记共同参与组织下，定期研究、部署、督促、检查创建情况，联络、指导和协调日常培训学习情况。领导干部作为创建学习型组织的组织者、指挥者、“第一推动力”，同时成为先行者、带头者、“第一学习者”，带头制定学习计划和目标，带头参加学习和培训，带头撰写理论文章、调研报告，带头深入实际、学以致用。
    2. 构建创建学习型组织激励机制。我们通过多种方式鼓励大家学精、学深、学透：将学习作为评先评优的重要依据；重视员工的学习成果，对在岗位上做出成绩、取得成果的员工给予奖励和表彰；对员工开展学历教育和继续教育的费用，予以适当报销，并通过绩效管理、角色考核等激励措施，积极引导员工把工作以外的主要精力转移到学知识和提高素质、强化能力上来，让员工把学习新知识、掌握新技能变为自己的自觉行为，并着重在工作中学习、在工作中创新、在创新中求发展，鼓励干部员工向一专多能的复合型人才方面发展。
    3. 构建创建学习型组织保障机制。近年来，我们将创建学习型组织作为一项重要的工作来抓。①.在资金方面：每年都安排一定数量的经费，建立学习奖励专项资金，用于创建学习型组织的各项活动，表彰学有成效的先进个人，激发员工的学习热情。②.在学习的硬件方面：建立健全了计算机视频学习系统、多功能活动室、图书阅览室，开辟了集工作、学习、生活、娱乐为一体的局域网，设置了《学习型组织》专栏，为干部职工开展学习创造了良好的条件和环境。③.在学习的软件方面，制定一系列学习培训计划、制度和目标；定期组织员工外出参观学习考察，为广大干部职工提供更广阔的学习机会。
    4. 构建创建学习型组织考核评估机制。为确保学习效果，我们编制并下发了《培训管理制度》、《培训成效调查表》、《员工培训档案》和《员工自我鉴定表》等文件，通过制订全面、科学、可行的评价标准，做到学习有计划、有心得、有笔记、有检查、有督导，并在年度考核中认真落实述学、评学、考学制度，达不到学习要求的不得被评为先进工作者和劳动模范，以保障学习实效，防止形式主义。目前，我们初步形成了“以六大学习平台为阵地、以个人自学为基础、以团队学习为龙头”的全方位学习、反思、创新体系，呈现出“工作积极干、业余忙充电”的喜人局面。
三、搭建平台，丰富创建学习型组织的载体。
    1.读书自学——提升学习力的平台。生产管理处开展读书自学活动已经几十年，涌现出一大批自学成才者。近年来，我们不断创新读书自学的活动方式，拓展读书方式，以制作电子书、兴建小型图书室和网上图书馆等方式，为员工创造读书条件。2004年以来又推出了读书自学“四个一”工作模式，即每月阅读一本好书，每季写一篇读书心得，每半年结合自身工作写一篇论文，每年评选交流一次论文。激励员工多读书读好书，在本单位中形成了一种勤学好问的学习风尚。
    2. “1+4”培训模式——拓展知识面的平台。生产管理处每周利用业余时间或节假日集中组织员工听课学习4小时，我们根据员工岗位重点知识(技能)要求以及学习中所遇到的问题，有针对性抓住部分关键要素开展相关培训，帮助员工突破“瓶颈”，引导员工用正确的方法进行学习，以达到系统学习和解决实际问题的效果，从而激发员工从内心深处自主学习的兴趣和热情。此外，在每周组织不同形式的业务培训的基础上，还举办了电脑培训、新闻报道讲座、文明礼仪培训、消防安全知识培训等。通过培训学习，开拓了员工的视野，更新了观念，学习劲头日益高涨。
    3.举办活动——提高综合素质的平台。为了丰富员工的业余文化生活，提高综合素质，生产管理处长期坚持为员工举办各种文娱活动，为员工搭建展示自我的平台。通过举办辩论赛，为员工提供一个检验口才能力和逻辑思维能力的平台；通过举办演讲比赛，为员工提供一个提高口语表达能力和胆识的平台；通过举办素质拓展训练，为员工提供一个超越自我，挑战极限的平台；通过举办篮球比赛、羽毛球比赛和爬山等活动，为员工提供一个加强沟通和团队协作的平台。通过举办歌手大赛、书法比赛，为员工提供一个陶冶情操，提高文化修养的平台。通过举办电脑程序制作竞赛，为员工提供一个学习新知识、掌握新科技、运用新技术的平台。通过举办征文比赛，为员工提供一个提高写作水平的平台。
    4.FTF培训——培养优秀管理人才的平台。生产管理处根据公司快速发展优秀管理人才短缺的现状，把培训的重点放在了业务骨干这一层次，即通过培训，让业务骨干掌握如何提高自己，把从书本知识或经验合理高效地转化到实际工作中，针对不同的管理者及其所在的不同的工作岗位（face to face and fact to fact）实施培训，把工作思路和方法论作为培训的宗旨，最终达到提高管理人员"工作效益"的目的。我们根据业务骨干培训需求分析结果，确定培训内容，然后采用网络视频，聘请专家讲课，老总点评等多种形式，结合实际案例、工作中的经验和教训、理论知识和技巧技能应用等集中进行培训学习，让业务骨干逐渐领悟如何进行立体和综合思维，并在实际工作中应用。
    5.头脑风暴——激发创新灵感的平台。生产管理处每月开展一次头脑风暴，目的就是为了激发员工的创造性思维，鼓励他们更有创造力的去解决问题，推动公司管理创新。我们每月列举若干主题，然后从中选出一个主题进行头脑风暴，每个参加会议的人围绕这一中心议题，广开言路、激发灵感、畅所欲言。通过这种方式，充分发挥了广大员工的聪明才智，引导他们树立时时、处处、人人都可创新的观念，改善心智模式，不断增强创新意识，提高创新能力，投身创新实践。
    6.小讲台——资源共享的平台。搭建“小讲台”就是让每个员工有机会介绍自己学习工作中失败的教训、成功的经验，可以是工作经验、读书感悟、培训心得、学习体会等，使人人都可以上“小讲台”，人人必须上“小讲台”。“小讲台”每周举行一次，让员工进行培训和交流，使新的管理理念、管理经验和方法能够为大家共享，促使全体员工共同学习成长。此外，通过“小讲台”，也可以使员工在今后的工作中少走弯路，一些新的思路、新的方案往往能在相互交流和探讨中应运而生。
四、稳健推进，创建学习型组织取得丰硕成果。
1.思想政治觉悟显著提高。
    通过学习与培训，员工的自信心、事业心、进取心和责任心明显增强，思想政治觉悟显著提高，并以实际行动向党组织靠拢。近四年来我们共发展党员7人，入党积极分子3人，另有5人递交了入党申请书，党员占到员工总数的40%以上。涌现出集团公司级劳动模范李伯平、刘永涛；文明员工标兵皇甫建伟；岗位能手段伟；青年突击手薛胜等一大批岗位创新的先进典型，并有多名同志先后荣获天威保变的优秀党员、劳动模范、文明员工标兵、先进工作者。
2.思想观念发生了可喜的变化。
    通过学习型组织的创建，员工对公司的企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念由认识、认知逐步到认同、信奉，直至内化于心。自信自强、追求卓越的天威精神成为广大员工的人生信条；严明、勤奋、务实、高效的天威作风在员工们的日常工作中自觉得以践行；以质量取胜市场，以创新求得发展，以管理获取效益成为天威员工的座右铭；塑优秀人品，造最好产品的天威质量观时刻铭记在每一位员工的心中；一专多能，精一门、通二门、会三门已成为广大员工的自觉行动，只有增强个人学习力，才能提高岗位竞争力的观念被员工普遍接受；在工作中努力培养接纳和包容的学习心态，学会合作共事、善于发现自己的不足并能博采众长成为员工聪明地工作方式；向一切可以学习的人和事学习，学习是最大的福利，是对员工的最高奖励；德才兼备、品格第一，热爱岗位并作出贡献的人都是人才的观念初步形成。
3.学习充电蔚然成风。
    在鼓励继续学习充电，不断提高素质层次的扶植示范下，生产管理处再学习取得了累累硕果。03年以来，共有15人通过了计算机考试；6人通过了英语四级考试； 11人晋升了职称；2人走上领导岗位，2人入选公司“双百核心人才库”；4人提高了一个学历层次等级，其中聂海军处长和崔继恩副处长参加了华北电力大学管理工程硕士研究生班，并于2003年以优异的成绩结业。人人都能成才、人人都是可塑之才、天生我才必有用的成才意识备受推崇，“处处闻书声，人人争上进”的优良学习氛围已经形成。
4.岗位创新不断涌现。
    生产例会制度、生产管理考核办法、产品验收完善管理制度、工作日志制度、生产外协管理规定、奖金发放办法、周计划日安排制度等一大批综合管理制度相继出台；准时制、JIT生产模式等管理模式得以推广应用，管理模式不断创新。
    2002年我们将生产作业计划管理信息化，使产量统计动态化，能自动生成各类报表，使各种数据和统计的效率提高了5倍，使公司生产管理工作有了新的突破。
    2003年我们结合MRPII系统，与相关部门共同开发出《生产管理预警系统》、《外协加工件采购供应管理子系统》，使公司在生产管理和生产控制方面取得了巨大进步，有力推动了公司CIMS工程建设。
    2004年我们联合相关部门取消蓝图明细，推行CIMS电子明细派工、联络单电子会签和办公自动化公共区等无纸化网络办公新方式，每年为公司节约资金10余万元。
    2006年我们又与天威新域科技发展有限公司合作开发电子报单、自动统计等新的应用系统，待投入运行以后将进一步提高工作效率和管理水平。
5.生产管理水平和公司效益快速提升。
    生产管理处应用现代管理理念，推行信息化管理技术，不断创新管理，在管理思想、管理方式、管理手段和管理模式上逐步获得新的突破，公司的管理效率快速提升、生产效率和效益稳步增长、核心竞争力愈来越强。自2002年以来，变压器产量连续4年保持了20％以上的增长速度，变压器单厂产量连续三年稳居世界第一，综合效益连续七年保持行业领先地位。在人员、设备、厂房没有大幅度增加的情况下，变压器产量2005年同比2002年翻了一番多，公司效益2005年同比2004年增长了一倍。
    2004年初我们对外协零部件采购实施招投标制度，仅此一项一年就为公司节约成本100多万元，进一步提升了公司的综合效益。
    我们连年荣获天威集团公司级“先进集体”荣誉称号，每年都被天威保变授予先进单位、文明单位，2003年被共青团保定市委评为“青年文明号”。
五、坚持不懈，全面提升企业的持久竞争力。
    天威集团公司在“十一五”规划中为我们描绘了未来五年的宏伟蓝图：“加快输变电设备主导产业结构优化与调整和加快绿色能源设备产业的发展。建设中国知名的输变电设备制造基地和绿色能源设备产业基地。通过技术改造、合资合作等方式，大力推进完善“三园一基地”建设，在集团公司内部形成以“输变电”和“新能源”两大产业为主的产业格局，支撑集团公司的可持续发展。使天威集团成为国内具有一定实力、年销售收入超过100亿元，利税超过10亿元的企业集团。”我们要实现这一宏伟目标，只有不断提高企业的核心竞争力，不断提高员工队伍的综合素质，源源不断的培养造就大批高素质的具有蓬勃创新精神的人才队伍，因此创建学习型组织不是权宜之计，而是一个必须长期坚持的过程，现在我们只是刚刚迈出第一步，但只要我们认准了这条道坚持走下去，就一定能够为企业储备一批真正能够站在“双主业”前沿、促进企业管理以及具有创新能力的尖子人才，为天威超常规跨越式可持续发展提供不竭动力。

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