活力——来自于“创争”

中国移动通信集团湖南有限公司张家界分公司

      张家界位于湖南省西北部，中国移动通信集团湖南有限公司张家界分公司就坐落在巍巍天门山下，深深根植于这方沃土。自1999年分营以来，就以创建世界一流通信企业为目标，全面实施“业务与服务领先”、“从优秀到卓越的新跨越”战略，2003年开始着力打造学习型企业，更是促进了公司三个文明的协调发展，企业各项工作取得了长足的进步。企业从分营之初的负债2300万元经营，员工人数不到60人的规模，发展到如今的年运营收入2.9亿元，员工人数超过400人的规模。还先后获得“全国精神文明建设先进单位”、“全国模范职工之家”、“全省农村通信扶贫工程突出贡献奖”、“湖南省十佳学习型企业”、“湖南省消费者信得过单位”等近百项荣誉。 
      理念先行，激发员工学习动力 
      真正深刻的变革必须源自人员观念的转变。如果没有观念的转变，就不会发生真正的学习、创新与变革。因此，观念的更新是建立学习型组织的“灵魂”。张家界移动公司成立后，面对缺乏区位优势、客户总量不足、人才匮乏等问题，公司领导班子审时度势，以更新观念为先导，打破传统思想，大力开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动。并通过召开动员大会、进行理念培训等多种方式引导广大员工树立“学习是未来生存率需要的理念”和“工作学习化、学习工作化”的新理念。伴随着观念的冲突与转变，部分员工开始不能理解，对业务考试、技术比武表现出不满。公司面对这些抱怨和牢骚，没有放弃，而是进行适时地引导。首先从中层管理人员开始做思想工作，中层管理人员的思想通了，再给部门内部员工做工作。通过一层抓一层的理念传递，让每一位员工明白学习是对自己未来的投资，是为自己在激烈的社会竞争中的生存而学，为自己不断发展而学。 
      二、切合实际，构筑三大学习体系 
      2005年公司正式成立了“创建学习型班组，争做知识型职工”活动领导小组。形成了一把手亲抓，党政工团齐抓共管的学习型组织创建局面。并自上而下发动，组织全员培训，历时7个月时间，精心打造了创建学习型组织“135”工程。即坚持一个指导思想，“不务虚名，不走过场，切合实际，注重实效”；全面构筑三大系统：愿景系统、学习系统、创新系统；力争达到学习氛围、员工精神面貌、团队建设、技术开发、经济效益五个效果，初步形成了具有张家界移动通信分公司特色的学习型企业创建思路和模式。 
      愿景系统：让愿景为生命导航 
      学习型组织理论的创始人彼得·圣吉指出：“如果没有共同愿景，就不会有学习型组织”。在打造愿景系统方面，公司予以高度重视，专门邀请专家到公司进行授课指导，从个人愿景、团队愿景到公司愿景，凝神聚力，高度提炼，形成了以移动企业文化为载体，以核心价值观为灵魂的愿景体系，提出“一至三年内力争成为张家界服务行业中最具示范性和影响力的窗口单位”的共同组织愿景。这样的共同愿景，是基于全体员工对企业发展前景的共同认识而制定的，是将个人愿景整合为共同愿景，具有广泛的群众基础；这样的共同愿景，培养了员工主动而真诚的奉献和投入，充分调动了全员积极性。此外，公司通过宣传造势，在办公楼走廊、会议室、院落、食堂等场所，布满了愿景、学习理念、饮食文化等标语匾牌，营造出一个“低头思愿景，抬头看愿景，努力干愿景”的良好氛围。并将所有愿景汇编成册，以《远航》命名印发，在全体员工中起到极大的激励作用。
原网络部技术骨干张明胜一直工作在生产一线，现任桑植营业部副经理，是伴随着张家界移动发展成长起来的新时代知识型职工中的典型代表。他的个人愿景是：“做一个懂技术、有较高英语能力的职业经理人。”他原为中专毕业生，工作后为了系统的学习通信技术，参加北京邮电大学通信技术专业的大专自考。2007年又通过中南大学英语专业的本科自考全部课程，2008年参加全国MBA联考并被湖南大学商学院录取。他把工作岗位当作课堂，把一次次技术实践作为教材，在MOTOROLA公司技术热线的记录档案中，他一直是全省拨打次数最多的同志之一。在常年的移动网络维护和优化工作中逐步有了自己独到的见解，形成了自己的一套方法，很多方法在全省移动行业被广泛推广使用。2007年他还获得了全国知识型员工荣誉称号。 
     学习系统：在团队学习中共同成长 
      与传统的学习不同，学习型组织强调团队学习，团队学习是更加开放的学习，知识共享的学习，联系实际的学习。在团队学习方面，公司采取了一系列政策措施：建立了“员工天地”网上学习系统；开展“五个一”学习工程；总经理、副总经理亲自上台讲课；工会和人力资源部指导每个员工结合自己的愿景制定出个人学习计划；执行员工学习培训积分制度等。探索出小组学习、行动学习、跨部门学习等一系列卓有成效的学习方式。鼓励各班组根据自身特色，选择或探索合适的学习形式。如：市场部客户服务中心就将晨会作为他们进行小组学习的一种形式，别看晨会每次只有10分钟，坚持下来，每周就有50分钟，一年就有2600分钟，这可是个不小的数字！经过精心组织，每天这短短10分钟对班组员工来说，成了一道必不可少的快乐“早点”。 
      创新系统：为走向卓越提供不竭动力 
      在创建学习型组织这个系统工程中，共同愿景是灵魂，团队学习是平台，持续创新是目的。在打造创新系统方面，公司非常注重加强创新引导。通过引进师资对群众性质量管理小组（QC小组）活动开展进行指导、培训。鼓励广大员工围绕工作中存在的薄弱环节，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的，广泛深入开展群众性创新实践活动，进行创新服务、创新管理、创新技术。 
      2006年我公司承担了全国移动电话自然村村通工程试点项目的建设。由于是试点工程，没有任何经验可借鉴，而张家界又是典型的高山地区，建设地点都是位于崇山峻岭中的边远山村，这就注定了自然村村通工程试点项目的建设是张家界通信工程建设史上工程量最大、难度最高、时间最短、任务最重、施工环境最恶劣的一项工程。在整个工程建设中，我们集中了大量专业技术人员，在充分调查摸底的基础上，从降低工程造价、缩短工期、减小维护难度、确保网络安全等方面综合考虑，反复优化选址和规划方案，突破性地进行了技术创新。最终探索出了一套优先覆盖谷地、乡道和村道，兼顾道路沿线村庄、厂矿的选址原则，以及“点”，“线”，“面”结合的规划方式，从而保证了试点工程投资最省，效果最好。不仅圆满完成了试点工程的建设任务，还为国家进行移动电话自然村村通工程建设积累了宝贵经验。公司也被湖南省人民政府授予“全省农村通信扶贫工程突出贡献奖”。 
      四大机制，为“创争”活动提供保障 
      一是建立绩效评价机制，鞭策员工终身学习。不仅将学习的表现和成果纳入绩效考评。规定每名员工都必须具有明确的学习目标和学习计划，每周用于学习的时间不少于12小时，并建立学习笔记检查制度。还以业绩为重点，综合考虑品德、知识、能力等要素，建立了针对管理人员、技术人才、营销人才的科学人才评价机制。 
      二是建立激励机制，鼓励员工学有所成。针对各类人才的特点，建立健全了“123”人才队伍建设机制等激励人才成长和留用人才的制度和办法。使职工“想干事有机会、能干事有平台、干成事有地位”。对岗位成才的优秀职工，不仅大张旗鼓的表彰奖励，刊登在企业荣誉栏上，还制作荣誉册分送给每个部门和员工家庭，使他们感受到一人成才全家光荣的喜悦。每年还组织评选学习型家庭、学习型班组、知识型员工，并给予500---2000元的物质奖励。 
      三是建立长效机制，激发员工学习热情。公司仅2007年一年就举办各类培训班二十余次，在员工教育培训上的投入达100万余元，人均约3000元。一方面重视建立以人才资源能力开发为核心的人才培训机制。建立了一支培训师队伍，通过他们形成不断复制的学习。另一方面完善双向选择、竞争上岗制度，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，会干事的人有位子。
四是搭建学习平台，优化员工学习环境。公司在办公场所紧张的情况下，投入数十万元，按照规范标准，指导各部门建立了8个标准化学习室，这些学习室配置在工作现场，购置了课桌椅、白板、音响等设备，壁上张贴着各部门的文化理念、愿景体系、业绩考核表、学习成果等，开展了学习室评比活动，营造出一种浓厚的学习氛围。各单位利用学习室开展了班前会、班后会、学习交流会，演讲比赛等形式活泼的学习活动，成为广大员工喜闻乐见，快乐学习的平台。 
      引入载体，保持创建活动生命力 
      把学习型组织的创建同企业的生产经营有机地结合在一起，建立多种有效载体，搭建多元化的“创争”平台。定期开展业务考试、技术比武、QC成果发布会、服务之星评选、“金点子”评选等活动，激发群众的创新思维和学习激情。在员工的业务素质业务技能得到提高的同时，也促进了企业的发展，实践了创建学习型班组的真正目的。如公司的学习型班组慈利营业部就将“创争”活动与业务发展、其他创建活动紧密结合。2006年营业部的离网率居高不下。为了解决这一难题，营业部展开了“降低客户离网率”的QC课题研究，运用科学手段实现了离网率4个月下降2个百分点的目标。其做法很快在全市移动系统得到推广应用，使得整个公司的离网率明显下降，现为全省最低。该项QC成果也荣获了湖南移动优秀QC成果。正因为这个班组敢为人先，敢于创新的学习氛围熏陶，班组员工务实勤奋、齐心协力，慈利营业部在全省移动企业还率先获得了“全国青年文明号”的殊荣。2008年又被授予“全国模范职工小家”荣誉称号。 
      “创争”活动给中国移动通信集团湖南有限公司张家界分公司带来了一种学习的氛围，一种进取的精神，一片绿色的希望，一股升腾的活力。