创建学习型组织 谱写企业转型发展新篇章
——中国电信广州分公司申报全国学习型组织标兵材料

      面对竞争日趋激烈电信市场，中国电信自2004年开始实施“从传统固定电话运营商向综合信息服务提供商转型”的战略措施，拉开了企业全面转型的序幕。企业转型就意味着技术和业务更新，意味着管理模式创新，意味着对每一位员工素质要求的全面提升。作为中国电信旗下的特大型本地网、华南地区最大综合信息服务提供商的广州分公司，为加快实现转型的步伐，同步启动了声势浩大的“创建学习型企业、创新综合信息服务”活动。 
      在广东省、广州市各级“创争”活动领导小组和上级企业的帮助指导下，广州分公司以“创建学习型企业”为抓手，将“创建”活动与企业转型有机融合起来，同步推进。我们以“争当中国电信转型发展排头兵”的共同愿景为引领，经过三年多扎实的“创建”实践，企业在转型过程中实现了稳步发展，生产经营收入从04年的76亿稳步提升到目前的86亿，转型业务收入从04年占总收入27％跃升到目前的48％，全员劳动生产率从04年126万元/人增长至目前的150万元/人，分公司获得中国电信集团转型进步一等奖，一批优秀员工荣获了“中央企业知识型员工标兵”、“中央企业经济技术创新能手”、“全国青年岗位能手”等光荣称号。 
      一、结合企业转型抓“创建”，用先进管理理念引领企业发展 
      我们结合中国电信转型的实际，确立了 “围绕转型抓创建、抓好创建促转型”的“创建”思路，提出了“通过持续不断的观念转变和‘创建’实践，将广州分公司建成管理方法先进、管理制度精确、有浓厚工作学习化、学习工作化氛围，广大职工乐于工作生活其中的学习型企业”的“创建”目标。 
      1、领导班子高度重视，保障“创建”顺利实施。“创建”伊始，分公司就成立了由分公司党组书记任组长、领导层其他领导及机关部室领导等为成员的“创建学习型组织工作推进小组”，形成了党、政、工、团一起参与的组织领导机制。下发了《广州电信创建学习型组织实施指导意见》及《广州电信创建学习型组织实施管理办法》，对全公司的创建实施工作进行了规范。 
      2006年分公司党组书记带队到北京参加“全国学习型组织发展论坛”并介绍“创建”体会，2007年分公司副总经理带队到北京参加“全国职工学习论坛”。2008年分公司召开深化“创建”动员大会，总经理、党组书记分别做了重要讲话，领导层和中层全体成员以及部分优秀班组长参加了会议。 
      在领导层的重视与带动下，各部门、各单位的“创建”工作都是“一把手”工程，均建立了推动机构，制订了“创建”方案和切合自身实际的“创建”计划，有力地保障了“创建”持续开展。 
      2、切实加强培训教育，为“创建”奠定坚实基础。我们通过“三个结合”的路子进行创建学习型组织理论和方法培训。
高水平专家和员工专家团队相结合，我们邀请北京明德经纶管理科学研究院专家针对公司领导层、中层和学习型试点班组长进行了4期创建理论和实践经验的高层次培训。在此基础上，组成员工专家团队，让员工中的“创建”骨干深入基层班组对班组长进行培训，到目前为止，员工专家团队已经对分公司622个生产一线班组的1000多名班组长和全部基层管理干部进行了“创建”理论和实践方法的培训。 
      培训与交流相结合。分公司不仅组织了全方位的内部培训，还派出创建骨干走出去，参加全国范围内的经验交流。我们参加了全总组织的“全国职工学习论坛”、“全国创建学习型班组研讨会”、“全国创争活动经验交流会”以及劳动部、中国电信集团、北京明德经纶管理科学研究院等单位组织的各种培训、论坛和调研。并积极在以上活动中总结、交流创建体会，培养了一支创建学习型组织的骨干队伍。
素质测评与岗位练兵相结合，为加大培养创建骨干的力度，在充分调查、摸清班组长队伍现状基础上，制订并下发了学习型班组长素质模型、能力评价标准和考核激励办法并将学习型班组长的岗位技能提高纳入分公司每年都举办的“星光杯”员工技能大赛。对涌现出来的标杆班组长授予“首席员工”的称号并纳入分公司“优才”进行培养。 
      3、结合实际明确目标，引领“创建”持续开展。广州分公司的“创建”活动经历了2005年的知识管理阶段、2006年的全面深化阶段、 2007年的树立标杆阶段、2008年的持续提升阶段。 
      知识管理阶段。重点是搭建知识经验的共享机制，为“创建”活动提供强有力的制度支撑，形成了人才激励、学习培训、沟通交流、知识管理、持证上岗等五大制度体系。 
      全面深化阶段。我们以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主线，将创建的重点放在班组，结合电信业务与管理流程把学习型班组分为市场经营型班组、技术支撑型班组、客户服务型班组和综合管理型班组四种类型，探索不同业务性质的班组创建模式，努力建设具有电信特色的“四型班组”。
树立标杆阶段。我们精心设计了“五个一”活动，即：摸索一套班组创建模型、培养一批班组创建标杆、树立一批学习型班组长典型、组织一次班组长技能大赛和组织一次学习型班组创建经验交流。同时在全公司选树了56个先进班组进行标准化“创建”试点，着重探索用学习型组织的关键理论管理班组的规律，取得了显著成绩。 
      持续提升阶段。我们仍然把工作重点放在班组建设上，充分发挥07年试点班组的模范作用，分公司内部主要媒体《广州电信》杂志和分公司信息网对2007年的“深化创争”试点工作进行了深度报道，全面推广10000号、天河分公司重点客户室等56个试点单位和班组的创建经验, 以点带面，全面深化创争活动。 
      分公司党组提出了在28个基层单位、600多个生产一线班组中全面开展创建学习型团队和班组的要求，并做出工作部署，要求“以深化‘创建’为载体实施“五五”人才培养工程”（500名经理后备人才；500名IT、IP、3G人才；50名中高级国际资格认证的IT、IP骨干人才；50名国家资格认证内训师；5名国际认证资格内训师）。 
      为加大“创建”力度，分公司还出台了《深化创建学习型班组工作方案》和《班组长队伍建设指导意见》等重量级的文件，在分公司各个层面掀起了新的一轮“创建”高潮。 
      二、结合班组建设抓“创建”，探索企业转型期班组管理新模式 
      班组是企业最基本的组织单元，也是培育组织学习力和竞争力最丰厚的土壤。通过深化学习型班组创建的试点，大家看到了一个几乎是一致的现象：在2007年底的综合工作检查中发现，各单位工作绩效好、员工精神面貌好的班组几乎都是学习型试点班组。 
      1、班组“创建”与班组管理相融合，提升班组管理力。在创建活动中，我们将学习型组织的管理理念和企业转型中自主管理、精确管理的新思维结合起来：一是将“愿景引领”作为班组管理的发动机。通过组织“愿景讨论”，设立“愿景墙”，组织“愿景回顾”等为班组成员共同进步注入强大的精神文化动力；二是将“自我超越”作为绩效管理的助推器。通过在绩效考核中设立自我超越指标并通过班组QQ群、班长信箱等开展绩效沟通与辅导，有效提高团队绩效。三是将“系统思考”作为流程管理的添加剂。在一线班组涌现出了“装移机作业流程重组”、“大商客户经理商机管理优化”等许多管理创新行动，创造了享誉全国的“工时池”管理系统等管理成果。四是开展“轮值班长”试点。进行班组成员换位思考和体验，改善每一个班组成员的心智，培养其系统思考能力和自我管理能力。 
      2、班组“创建”与生产运营相融合，提升班组生产力。创建学习型班组的根本目的是要用新观念去催生新行为，最终产生新的绩效，因此学习型班组创建一开始就应和生产运营紧密结合。一是围绕企业的中心任务制订班组的奋斗目标，称为“挑战指标”。如IDC中心“打造亿元明星转型业务，建立与国际接轨的IDC运营体系”的创建目标，实现年收入1.04亿元；10000号客户服务中心提出了“争创世界一流呼叫中心”的愿景目标，05年至07年连续三年被评为“中国最佳客户服务中心”。二是针对经营难点和关键项目有的放矢地组织学习与攻坚。在学习型班组创建过程中，出现了解决装机、维护疑难问题的“绝活演武堂”，有了解决小灵通基站维护等难题的“诸葛亮议事厅”，有了提升服务水平的“吴克毅案例PK法”等等，一线班组将“学习工作化、工作学习化”展现得淋漓尽致，实现了学习力到生产力的有效转化。 
      3、班组“创建”与队伍建设相融合，提升班组的执行力。 
      班组长队伍建设是创建学习型班组的关键，为此我们重点抓了两项重要工作；一是为班组长职业生涯构筑生态环境。分公司专门制定了《班组长队伍建设实施指导意见》，通过大量的调查研究，搭建了学习型班组长的“素质模型”、明确了学习型班组长的“能力标准”和制订了对学习型班组长的“激励措施”，为班组长营造良好的成长环境。二是为班组长工作铺路领航。分公司出台了《深化学习型班组创建实施方案》、《学习型班组创建五步法》、《学习型班组考核评估办法》以及《学习型班组管理检查流程》，为班组长工作指明方向。
通过几年的创建，许多班组长成长为企业“杰出青年”、“首席员工”并走上各级领导岗位。 
      4、班组“创建”与和谐企业建设相融合，提升企业的凝聚力 
      我们在“创建”中狠抓班组氛围建设，把班组的工作与学习氛围、民主与和谐氛围的建设作为学习型班组的重要组成部分，强调企务公开、民主管理、绩效沟通、员工关怀和文体活动等内容进班组，涌现出来许许多多诸如“爱在企业”、“班务直通车”、“生日庆祝会”、“玫瑰之约”之类的活动，为和谐企业建设、提升企业凝聚力做出了贡献。 
      三、结合人才培养抓“创建”，实现员工与企业共同成长 
      我们紧紧抓住企业转型对人才队伍的需求、员工成才对职业发展的诉求的“双主线”，积极推动“人才培养工程”的实施。
探索阶梯式人才培养模式，推行精确化的岗位学习。针对领导班子，实施“领袖养成计划”，引入现代化的领导力胜任素质模型，在科学测评的基础上，对领导干部进行分类培养；针对后备干部，实施“接班人计划”，建立各领导岗位的KCI（关键能力指标）与KPI（关键业绩指标）；针对各级直线经理，实施“直线经理教练制”，通过交流轮岗等方式全面提高工作业绩及培育下属的能力；针对广大员工，推广员工素质模型应用与导师指导提高，并开展优才与后备优才评选。 
      探索综合信息服务人才培养模式，开展多元化的教育培训。一是利用电信企业在信息化方面的优势，开辟网上大学等网络学习平台；二是加大内训师培养力度并实施直线经理内训积分制；三是开展富有转型特色的岗位练兵活动，组织大规模的“星光杯”员工技能大赛，以赛代训提升员工业务技能；四是建立完善的培训机制，04年以来共举办培训项目3368个，课程4052期，总培训量207824万人次，共投入教育经费4752万元。 
      四、结合业务创新抓“创建”，企业综合实力不断提升 
      经过5年的创建实践，分公司涌现了一批学习型先进团队、班组及成果。88名IT、IP骨干人才获得了全球互联网专家CCIE认证、资深网络工程师CCNP认证等国际资格认证；产生了“全国工人先锋号”10000号客服中心；“全国青年文明号”114号码百事通业务发展中心；“中国最佳营业厅”中山二路营业厅等先进班组及集体。分公司各项创新成果层出不穷，企业综合实力节节攀升，形成了学习力——创新力——竞争力“三力循环”的良性价值链。其中，“作业流程优化管理模式”获原信产部企业管理现代化创新成果一等奖、国家级企业管理现代化创新成果二等奖等等，广州分公司荣获“中国电信集团转型进步一等奖”、“广东公司综合绩效第一名”、“中国广州最具竞争力服务企业10强”、“中央企业先进集体”、“全国思想政治工作优秀企业”等殊荣，三个文明建设成果斐然。 
      广州分公司将以科学发展观为指导，结合国家信息化发展战略，不断拓宽创建的深度与广度，把握学习型班组—学习型团队—学习型企业的创建路径, 为企业转型提供更为先进的机制保障，为广大员工构筑更为广阔的成才平台。