积极开展“创争”活动 促进企业快速持续发展

广西玉柴机器集团有限公司

      广西玉柴机器集团有限公司（简称“玉柴”）创建于1951年，现拥有33家全资、控股、参股子公司，员工18000人，是中国最大的内燃机生产基地和最大的小型工程机械生产、出口基地，被誉为“中国绿色动力之都”。 
      多年来，玉柴一直重视把创建学习型组织作为提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展的重要途径。在开展“创建学习型企业、争做知识型职工”活动中，始终坚持把学习型企业建设与企业文化建设有机结合，积极推行卓越绩效管理模式，致力在体制上、经营机制上进行重大改革，大力实施理念创新、产品创新、营销创新、管理创新和机制创新，形成了较为系统的一整套管理制度，为企业快速持续发展奠定了基础。 
      公司先后荣获“全国模范职工之家”， “全国企业培训先进工作单位”，“国家高技能人才培育突出贡献奖”，“全国实施卓越绩效模式先进企业”，“2005年学习型组织·中国优秀组织奖”，全国“劳动关系和谐企业先进单位”，全国“创建学习型组织、争做知识型职工活动”示范单位，广西“全区创建学习型组织标兵单位”，“中国企业教育先进单位百强”等荣誉称号。 
      一、领导重视、全力以赴创建学习型企业 
      开展“创争“活动，领导重视和组织落实是关键。玉柴集团结合企业自身特点，以“绿色发展，和谐共赢”核心理念为指导，坚持把建设学习型组织贯穿于企业日常生产经营和发展战略之中，以“卓越和领先满足公众的动力需求”作为企业使命，确立企业、班组、个人学习型知识型目标，成立了公司“创争”活动领导小组，由党委书记任组长，工会主席、副总经理任副组长，各职能部门一把手为成员的分层次推进体系，采取“以点带面、规范操作、动态管理、整体推进”的措施，全面指导公司“创争”活动的开展，形成了党政工团齐抓共管的长效运行机制，保障各方协助、全力配合，各项工作有条不紊顺利开展。 
      经问卷调查：公司组织所有成员无论是中高层管理干部或者普通员工对创建学习型组织目标的认同度和支持率均为100% ，为全面铺开创建学习型组织奠定了基础。 
      二、创新机制，创造性地开展“创争”活动 
      在开展“创争”活动中，玉柴把创建学习型组织融入企业发展战略之中，用战略变革的理论和支撑企业变革的理念，把学习与改革、生产经营结合起来，做到实事求是，步步深入。为实现思维和能力创新，不断改善“心智”模式，构建多渠道、全覆盖的职工学习体系。玉柴建立和完善“公司、部门、班组”三级培训网络，发挥“行动学习”优势，引入“网络学习”载体，丰富“师带徒”内涵，拓宽“技能大赛”范围，制订了《玉柴集团职工教育研究会经费使用管理规定》；制订了《玉柴集团职工培训管理规定》、《玉柴集团专项培训管理规定》和《“ELN学习在线”管理办法》；制订了《突出贡献人员奖励办法》、《关键岗位拔尖科技骨干期权激励方案》、《玉柴重大科技进步奖》、《专业技术岗位聘任实施办法》、《师带徒管理规定》等规章制度。 
      每年，玉柴按员工工资总额的1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。按照IS010015培训管理体系标准，制定培训计划、组织实施、培训效果评价四个环节实施的培训管理体系，采取“师带徒、专题研讨、校企合作、每月讲坛、在线学习”等方式，构筑人才培育平台。按照针对性、实用性和有效性的总体要求，制订年度技能等级培训计划和特殊工种培训计划，开展特殊工种培训、技能等级（含多岗位技能）培训和专项培训等项目。 
      2007年，玉柴在人才培养方面的投入达650多万元；向国内重点高校天津大学、武汉理工大学、上海交通大学等送培博士、EMBA、硕士120人，目前有在读硕士、本科、专科生近390人；开展每月讲坛80多场，参加人数达4000多人次，参加各类远程教育学习4500人次。 
      2008年，完成309人技师、高级技师培训工作；组织1014人开展高级工、中级工、初级工技能升级培训；启动师带徒培训72对，多岗技培训293人，外请各类专题培训21期、2789人次参加；员工在线学习各类课程已达800多门；完善“培训学苑”，下载名著100多部，其他借鉴文章150多篇供员工自学。还开展了《营销策划与执行》、《企业人力资源规划与整合》、《如何做好班组长》、《如何提高工作效率》等远程教育培训38期，参加学习达789人次，有效地解决了员工的工学矛盾。 
      为营造“工作学习化、学习工作化，以学习推动工作、以工作促进学习”的局面。公司突出把学习型组织与“自主管理、自我改进、自我完善、自我提高”方式有机结合起来，开展创建学习型组织暨“三比三赛”全员劳动竞赛研讨会，形成了独具特色的“六个”结合。 
      （一）注重“创争”活动与卓越班组管理相结合，确定了“培训学习、沟通交流、考评与改进、班组创新、推广宣贯”的循环、闭环工作流程，每年对班组长培训总课时达40课时，班组成员培训总课时达70课时，以及组织到广州本田、深圳华为等先进企业学习交流及拓展训练，形成了具有前瞻性和超前意识的卓越班组文化。 
      （二）注重“创争”活动与职工培训教育相结合，在《集体合同》中明确规定员工的最低培训课时，把强化职工学习教育、提高职工队伍整体素质工作纳入职代会、厂务公开内容，把职工教育和学习培训作为劳动标准的重要内容进行协商。 
      （三）注重“创争”活动与职业生涯设计相结合，公司遵循玉柴育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，实施人力资源管理和开发全过程，共设4条发展通道，4个发展平台，设置管理干部、技术人才、管理（营销）人才、技能人才四类职位及职级，将员工培训与员工职业生涯发展相对接，将培训效果同员工工作岗位调配、晋升、薪酬分配挂钩，将培训作为员工、单位绩效考评内容之一。 
      （四）注重“创争”活动与创新创效活动相结合，通过开展群众性技术经济创新活动，开展《青工技能振兴计划》和实施技能升级活动，建立了《员工质量信誉评价》制度，实施技术工人技能岗位考聘分开，成立玉柴技师协会，开展《气道模具制造》和《冷芯盒工艺》等培训和攻关，组织骨干技师到东风柳州汽车有限公司、上海技师协会参观考察，为高技能人才提供了展示的舞台。 
      （五）注重“创争”活动与精神文明建设相结合，开展了职工“立足岗位、提升技能”先进事迹报告会，在职工中广泛开展“岗位创新能手”、“岗位承诺践诺”“青年文明号”、职工“读书月”、“星级员工”等活动，重视职工岗位成才、自学成才。 
      （六）注重“创争”活动与企业文化渗透相结合，通过贯彻“绿色发展、和谐共赢”核心理念，实施文化理念引导，开通了电子图书馆、计算机办公系统OA网络，设立《工会论坛》、《学习园地》，发挥玉柴文化中心、工会阅览室、图书馆、活动室等作用，为职工提供学习交流场所。 
      三、“创争”活动取得的显著成效 
      通过“创争”活动，职工精神面貌发生了根本性变化。乐于负责，敢于负责，把工作责任转化为一个人的兴趣、爱好，完全融入岗位职责当中，形成了员工的自觉行为，为企业奠定了强大的发展动力。2007年广西“创建学习型组织、争做知识型职工”活动经验交流暨表彰大会在玉柴成功召开。“2006年学习型组织发展论坛”和《中国职工论坛》曾邀请我司作为特别嘉宾发言，玉柴创建学习型组织经验在国内得到传播和普遍认可。 
      ——班组管理从精细走向卓越，形成超强凝聚力。2007年，中级工在班组员工人数中占25%，高级工占40%，技师占15%。，促进了班组及班组成员的成长，推进了学习型班组向纵深方向发展。二发厂机体2组被评为2006年度“全国学习型先进班组”，工程公司金工分厂焊接班组被评为“全国工人先锋号”，青年工人苏桂庶同志获”全国五一劳动奖章”。2008年5月玉柴集团被国家人事和社会保障部确认为“第一批国家高技能人才培养示范基地”。 
      ——职工的学习能力与创新创效能力持续增强。2007年组织461个班组开展“合理化建议”和“卓越班组点子卡”活动，收集合理化建议3343条，班组创新130项，持续降成本达2.5亿元。组织参加广西区维修电工比赛取得团体总分第一和个人第一、第三名。2008年开展玉柴集团职业技能大赛，近400人报名参赛，现完成了计算机操作员、数控车工、数控铣工、加工中心、车工、铣工、钳工、焊工、铸造工、机械检查工十个工种技能大赛，选拔优秀技术能手参加全区职业技能大赛，在公司范围内掀起了“比、学、赶、帮、超”的学习热潮。 
      ——企业管理得到全面优化，核心竞争力明显提升。2007年玉柴销售收入183.5亿元，柴油机产销量突破50万台，连续7年居全国首位，稳居世界单厂产销量之冠。2008年上半年玉柴销售收入达123.8亿元，同比增长38.85%；柴油机产销量达34.8万台，同比增长32.76%，荣登中国企业500强第257位，中国制造业500强第135位，中国机械500强第22名。造就了一支纪律严明、高效务实、团结合作、富有朝气的学习型团队和卓越的管理团队，打造了创造性的劳动群体，为企业创造了辉煌业绩。