创建学习型企业 培育知识型队伍 

      长庆油田是中国石油地区分公司之一，主营鄂尔多斯盆地油气勘探、开发、生产、储运和销售业务。2000年以来，公司年产油气当量连续以每年百万吨规模攀升，石油探明储量每年增加上亿吨，储量、产量增长量均居全国第一。2007年生产原油1213万吨，天然气110亿立方米，油气当量突破2000万吨，目前位居我国第三大、中国石油第二大油田，是近年来我国陆上油气储量、产量增长速度最快的油田。近年来，长庆油田始终把创建学习型组织作为解决企业生存和发展问题的重要手段，以企业发展为中心，着力培养和造就大批各类人才，极大地调动了广大员工的学习热情和积极性，用学习力提升创新力和执行力进而造就竞争力，为企业培养和造就大批各类人才，有力地推动企业的改革发展和三个文明建设，实现了企业的跨越发展。   
      一、提高认识，宏观思考，将“创争”活动纳入企业文化建设之中，着力于构建党政工团齐抓共管的工作格公司 
      多年来，公司各级组织把学习看作是一种可供开发、利用并能产生巨大效益的新资源，在创建实践中大力倡导“全员学习”、“终身学习”、“创造性学习”、“工作学习化”、“学习是生存和发展的需要”和“ 学习力造就竞争力”理念等。因此，在实际工作中，两级党委始终将学习摆到重要议事日程，纳入到企业文化建设规划之中，统一部署，统筹安排、统一考核。同时，号召全体员工要“在工作中不断学习，在学习中更出色地工作”，“缺什么，补什么”，“我要学”、“我必须学”，人人争当多面手，个个精一门、会二门、学三门，营造出学习型组织的氛围和环境。采取集体学习、脱产轮训、聘请专家讲座、远程教育、个人自学等方式，学习党的十七大精神、科学发展观、战略管理等知识，为中层以上领导干部购置《细节决定成败》、《第五项修炼》、《把信送给加西亚》、《谁动了我的奶酪》等书，由公司总经理冉新权同志亲自挂帅组织座谈讨论，坚持以理论点睛，学以致用，增强了管理层对“创争”的认识，提升了领导干部的管理水平。开展各种形式的“形势、目标、任务、责任”主题教育活动，通过召开座谈会、组织大讨论、读书恳谈会开展政治理论学习，进行理想信念、爱国主义、思想道德、职业道德教育，帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观，不断提高广大员工的思想政治素质。充分发挥长庆公司域网的作用，开设“空中课堂“，开办学习园地，定期更新学习内容，供广大干部员工学习。扎实开展读书活动，定期推荐好书，开展读书研讨与交流，形成了浓厚的学习氛围。通过学习，将激烈竞争的“危机感”、时不我待的“紧迫感”和干好工作的“责任感”等观念，转化为员工的自觉行为。这些有效的学习行为增大了企业动力，使企业更好地适应环境。 
      二、狠抓重点，创新形式，将“创争”活动融入员工素质建设之中，着力于开展素质提升活动 
      公司在开展创建学习型企业活动中，充分地认识到市场竞争说到底是员工整体素质的竞争。 因此，公司把握重点，建立多元的学习平台，不断创新“创争”活动载体，有效地提高了员工队伍的综合素质，促进了企业的全面发展，形成具有长庆油田特色的学习型企业文化。 
      一是狠抓“三大”活动，全面提升员工技能素质。2005年，公司提出了并在在全公司范围内开展了“技术大培训、岗位大练兵、技能大比武”活动，并把“三大”活动作为“创争“活动的重要载体来抓。一是重点突出，组织全员大培训。全公司各单位树立“对员工的培训是最大的福利”的理念，把培训工作列入领导班子的重要议事日程，摆在重要位置。通过抓体制、抓机制、抓教材，完善培训体系。建立了培训工作三级计划（参加集团公司、勘探公司组织和公司属单位组织）、四级培训（集团公司、公司、公司属单位和基层单位）、体系支撑（人事劳资部门牵头、相关业务部门组织、培训机构实施）、分类实施（业务主管部门组织实施），以及“经常性、全覆盖、分层次、有重点”齐抓共管的培训工作新格公司。二是结合实际，组织岗位大练兵。各单位本着干什么练什么、缺什么补什么、学练结合的原则，以车间、队、站为重点，以技术标准、岗位规范、故障应急处理、技术关键与难点等为主要内容，扎实开展了“一日一题一练”、现场观摩交流学习、师徒帮教、岗位对手赛、班组对抗赛、事故应急预案演练等岗位练兵活动，全公司上下形成“全员大练兵、千人大比武、百人练绝活、十人拔尖子、人人有一手”的练兵比武竞赛氛围。三是分级实施，组织技能大比武。公司层层组织技术比武，形成了基层队、大队（车间）、厂处、公司、省部五级选拔机制，技能比武活动搭建了广阔了平台。自1994年以来，公司坚持每年举办一次员工技能大赛，到2007年已经连续举办了14届。每年比武工种达13个，参赛选手达800余人。近年来还组织承办了甘肃省“长庆杯”员工职业技能大赛、宁夏回族自治区创双优“长庆杯”员工职业技能大赛、陕西省“长庆杯”员工职业技能比赛、中央企业员工技能大赛石油钻井工竞赛10场次，涌现省部级技术状元27名，技术标兵30名、技术能手32名。特别是在2006年的中央企业员工技能大赛石油钻井工、金属结构制作工竞赛中，长庆选手分别获得了取得“四金四银”、团体总分第一和3枚银牌、团体总分第3名的优异成绩。参加甘肃省员工职业技能大赛焊工决赛中，取得个人第二、第四和团体总分第1名的好成绩。 
      二是狠抓员工技术创新活动，全面提高员工的创新能力。我们把作业区、井区站、班组作为“创争”活动的重点，大力开展经济技术创新活动。各基层单位广泛开展“创纪录、上水平”、“五小”竞赛活动、“三赛三比”立功竞赛活动，开展了合理化建议、金点子发布、先进操作法评定命名等活动，涌现出了一批高技能、高素质的创新人才，促进了科技成果在生产实践中的转化，加快了技术进步和企业发展。2007年，全公司实现油气当量突破2000万吨，全年创造了原油生产、年钻井进尺、试油（气）压裂酸化层次，以及录井、修井、机械制造、购发电量年最高工作量等58项历史新纪录。第三采油厂《自动平衡轴向力离心泵》项目、长庆科技工程公司《天然气三甘醇脱水撬装装置》项目荣获第二届全国员工技术创新成果优秀奖。同时，还总结命名了员工岗位上的发明创造，如"梁庆辉"四化教育培训法，"程少春"密封器和"米志学鼓风机"，通过这些榜样，进一步激发了员工的创造力。 
      三是狠抓女员工素质达标活动，提升女员工队伍的素质。2005年在公司组织实施了女员工素质达标竞赛活动，制定了《女员工素质三年规划实施方案》，成立了女员工素质工程领导小组，建立了考核激励机制，明确了达标的总目标及分目标，提出了“素质达标”活动内容，即：围绕提高女员工政治思想、道德情操和理论水平，开展争先创优竞赛；围绕提高女员工科学文化知识，开展学习成才竞赛；围绕提高女员工技能水平，开展创新创效竞赛；围绕提高女员工身体素质和心理素质，开展健康达标竞赛。2006、2007年先后两次召开了现场观摩会和推进会，选树立了一大批自学成才的先进女员工，使女员工队伍素质有了一个质的飞跃。 
      三、构建体系，完善机制，将“创争”活动寓于企业管理之中，致力于企业永续发展 
      建设学习型组织要靠机制保证，才能获得持久蓬勃的动力。因此，我们积极构建了多层次的学习网络体系，建立了以员工素质培训为龙头，以学习型团队为主体，以基层小队班组为支撑，以员工个人自主学习为基础，以信息网络系统为中枢的学习型组织创建体系，同时，完善了三个保障机制，深化创建活动。 
      一是完善齐抓共管保障机制。创建学习型组织是一项庞大而复杂的系统工程，必须坚持党政工团齐抓共管，形成统一领导、分级负责、相互配合、协调一致的创建组织体系。为此，公司以工会文件形式下发了《关于在全公司开展“创建学习型企业、争做知识型员工”活动的通知》和《“创争” 活动实施方案》，明确了指导思想和总体目标，公司成立了创建学习型组织领导小组，确立了党委领导、工会主抓、行政配合的领导机构，对创建工作进行总体规划和部署，督促检查落实情况。各基层单位也相应地制定了本单位的创争活动实施方案和工作规划，成立了创争领导小组，使之成为创建学习型组织的推进主体。建立公司、各基层单位、大队、作业区、井站（班组）五级工作网络，做到了人员、机构、责任、分工“四落实”，思想认识、精力投入、交流沟通、组织保障“四到位”。 
      二是完善学习激励机制。在推进学习型组织建设过程中，为保证员工培训计划的落实，职代会审议企业培训费使用方向，加大培训经费投入数额。为鼓励员工自学成才，制定了《长庆油田公司员工读书自学奖励办法》，设立了“读书自学岗位成才奖”。对结合岗位发展需要自学成才取得学历证书、资格证书的员工实施重奖，同时对安全、生产、管理、经营中创新的做法，根据带来的经济、社会、管理效益的不同，给予成果申报和物质奖励。在工人中开展评聘技能专家活动。规定每3年从技师和高级技师中进行一次技能专家的评聘，并实行了技能专家津贴制度。评聘为集团公司技能专家每月享受3000元津贴、公司技能专家每月享受2000元津贴、厂处级的技能专家每月享受1000元津贴。对在技术革新、工艺革新、技术攻关等方面做出贡献的操作人员给予一次性重奖。凡在省级以上的技能大赛中获得名次的选手都给予重奖，凡在公司级以上比赛前10名的选手分别授予技术状元、技术标兵和技术能手称号，并对获得前三名的员工分别一次性给予30000元、20000元、10000元奖励。 
      三是完善学习的导向用人机制。为深化企业改革，建立适应企业发展的用人机制，公司党委始终坚持干部“四化”方针和德才兼备原则，建立健全了从公司领导、中层管理干部、科级管理干部竞聘上岗制度，真正形成了岗位靠竞争，收入凭贡献的机制。竞争上岗机制的建立，为员工搭建了施展才华的平台，更好地引导了员工学习的热情和动力，促进了学习的深化。 
      四是完善零距离沟通机制。搭建企业与员工沟通的平台是创建活动的进一步深化。积极培养员工参政议政的民主意识，是员工更加强烈关注个人和企业的发展，更加积极要求参与和投身于企业改革之中。我们大力深化实施厂务公开“阳光工程”，构建了“零距离”机制。即：“零距离”决策——员工代表参与处部重大方案政策出台；“零距离”监督——组织员工代表直接参与处部生产、安全管理等工作的督办落实；“零距离”交流——定期组织一线员工代表、班组长与处长面对面座谈对话、与员工群众密切交流；“零距离”保证——每年对员工代表进行集中培训，提高员工代表参与决策的水平。在创建学习型企业的实践中，我们始终把学习与工作、企业改革紧密结合，体现工作学习化、学习工作化，通过举办员工与处领导恳谈会、厂情发布会、企业重大事项听证会等，充分有效地畅通了员工的交流沟通渠道，保障了员工的主人翁地位，唤醒了员工以厂为家的责任感，自我学习、自我提升的能力不断增强。