作为一家以“轻资产”模式——负责品牌和销售而不涉足制造——创立的公司，PPG在很短的时间内便募集到风险投资，其制造的衬衫等产品，通过网络和电话形式，销售量保持了良好的增长。这种模式是从戴尔的电脑直销模式和耐克的品牌模式演变而来，以更贴近大众市场的方式，薄利多销。

      但现在，消息人士称，早在9月上旬，李亮便“神秘消失”，不再到PPG公司上班，公司其他高管也陆续停止工作，有的离开了公司，其中包括公司COO、CFO、CMO等。同时，PPG展开了新一轮降价促销活动，不久，这场小范围产品的优惠活动演变成为全线产品的降价促销。这些信息表明，这家公司出了问题，而且正在不惜代价地回避问题，而不是解决它。

      在一个到处都是大象级别公司的时代里，PPG的出现毫无疑问会让风险投资人眼前一亮。但当这些公司出现问题时，投资人很可能是眼前一黑，什么都不知道。原因是，对于大象一样的公司，我们已经谈论得够多了：它们如何成功、如何创新、如何管理。那么创业公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？这些小巧玲珑、志向远大的麻雀公司会出现什么问题呢？它们可能突然卡在不上不下的尴尬地位；可能离了创业领导人就一切乱套；可能因为规模变大的问题，正漂向商界的百慕大三角。

      对于小公司来说，问题还不止这些。假如你现在已经到了资金流的寒冬，相信这还不是最严重的问题，更令人痛苦的是你不能确定下一笔的收入在哪里，或者它能否顺利入账。

      管理大师德鲁克说，每个企业应该每隔一段时间就要考虑什么是自己应该放弃的，因为原来致使你成功的环境与原因可能已经不复存在。而无论企业过去如何成功也无所谓利润可言，至多它只是为未来积累了更多可以支付的成本。这个道理，每个企业家都懂，但小公司很难去实施。快速的发展以及快速出现的人事变动，也在快速地消耗着管理者的精力，他们无暇顾及企业是否能活到下一年。

      美国学者基思·麦克法兰把这类公司叫做麻雀公司。他调查了7000家成长性的企业，总结说，是那些懂得为公司加冕而非为自己加冕的人能为公司带来持续性的成长。换句话说，公司的经营者懂得如何让公司的利益高于一切，而非老板或管理者的旨意至高无上。这些公司中，领导和员工都为公司加冕、搭起“脚手架”、借助“谏言者”。事实上，在成功企业发展中，速度与质量同等重要。而在员工管理中，不要总是去找“合适的人上车”，要重视“已经上车的人”。

      每只麻雀都可以拥有梦想，在危机之后，我们总能找到凤凰诞生的例子，但并不是所有的麻雀都可以在危机中涅槃成为凤凰。对中国来说，这正是一大群麻雀变凤凰的时代，它们就是那些在萧条期能实现突破性成长的企业。

      惟领导旨意是从的风气，不独在中国企业，国外亦有之。好在我们不是要向失败学习，乃是要向成功学习。麦克法兰发现，能实现突破的那些小企业都有着良好的企业品德，亦有着诸如魏征这样伴随唐太宗左右的“谏臣”。

      对于一家小公司来说，对未来的期望和信心，当是在每个人身上，而不是领导身上。这就够了。只是这一点，对于李亮们来说，可能不是一两次失败能够学会的。

（zcj）