[摘  要] 当代经济学和管理学都非常重视研究人与组织的关系。在企业中，班组是企业与员工发生关系的最基层组织。主要体现在：员工的价值实现舞台在班组，通过班组展示自己的智慧，发挥自己的技能，实现自身的价值；员工的主要活动在班组；企业基础管理和价值增值在班组。一个企业的基础管理薄弱，最直接的表现在于班组基础管理不强。
[关键词]班组长职业化；企业；员工

      班组是企业最具活力的细胞。班组长是班组的核心和灵魂。中央企业60多万名班组长是中央企业的一支重要人才队伍。在新形势下，特别是在中央企业大力实施战略重组、夯实基础管理，推进“做强做大做长”战略，打造一批具有国际竞争力的“百年老店”跨国中央企业集团进程中，应当把班组长的成长和发展作为一个急需而重要的研究课题，突破传统，大胆创新，跳出“官本位”思维模式，积极推进班组长职业化进程，建设一支优秀的职业班组长队伍，打造中央企业在基础人力资源中的核心竞争力。
      

      一、班组层级定位与班组长职业特点分析
       班组在企业基础管理中占据着重要位置，承担着重要职责，发挥着重要作用。可以从三个方面分析：
       1.班组建设在企业处于基础地位。对此，国资委领导已有深刻论述。李荣融同志在两年前的“中央企业创争活动表彰推进会议”重要讲话中曾经深刻指出，不重视班组建设的企业家不是一名优秀的企业家。他强调，加强班组建设是发挥中央企业在国民经济中骨干作用的需要，是提高企业核心竞争力的需要，是提高企业管理水平的需要，是构建和谐企业的需要。王瑞祥同志在这次中央企业优秀班组长培训班讲话中再次指出，要从促进企业改革发展稳定、加强企业基础管理、提高企业核心竞争力实现又好又快发展、构建和谐企业做好新形势下群众工作的高度，深刻认识搞好班组建设的重要意义。现在问题的关键，是怎样把国资委领导同志的要求落实到中央企业的实际工作中去。
      2.班组是企业与员工发生关系的最基层组织。当代经济学和管理学都非常重视研究人与组织的关系。在企业中，班组是企业与员工发生关系的最基层组织。主要体现在：员工的价值实现舞台在班组，通过班组展示自己的智慧，发挥自己的技能，实现自身的价值；员工的主要活动在班组，如团队学习、民主管理、劳动竞赛、帮困救助等；企业基础管理和价值增值在班组，包括生产、安全、质量、成本控制等等，都是以班组为单位展开。一个企业的基础管理薄弱，最直接的表现在于班组基础管理不强。因此，提高企业的管理绩效，要求重视企业与员工的关系，首先需要重视研究员工与班组的关系。
     3 .班组长在班组建设中处于核心地位。班组建设在企业所处的基础地位，决定了班组长的作用与地位。我们常说班组长是“兵头将尾”，实际是从两个不同方面肯定了班组长岗位的重要，从企业管理链条分析，班组长是管理体系的终端，处于“将尾”，属于“员”的范畴；从班组这个团队分析，班组长又是团队的领头人，处于“兵头”，属于“工”的范畴。从这个意义上说，班组长在班组建设中处于核心地位，班组长的能力水平和性格气质决定了这个班组的灵魂。

      二、班组建设现状及推行班组长职业化的原因分析
       班组长在企业中处于重要而基础的位置，但深入分析，我们认为班组长队伍建设现状与现代企业发展存在着诸多不相适应。主要有五个问题：
      1.从企业决策层面分析。应当承认，在部分中央企业领导层中存在着“重效益指标完成、轻企业基础管理、轻班组建设”的短期行为。这不是因为高管人员在主观上不重视班组建设，而是因为现行机制上的问题。首先，中央企业高管人员管理的基本模式仍然是比照政府高层公务人员，大多属于任期制，而且这种任期具有不确定性。其次，对企业高管人员的业绩评价主要是以销售收入和利润指标为主导的体系构成，近年来虽然有很大变革，但企业高管人员的注意力仍然主要集中在企业的市场产品占有率、销售收入和利润的完成情况等可量化的指标上，以及先进设备、一流技术、管理工具和理念等易见成效的生产要素的引进上，而容易忽视企业基础管理。改变这种现状，有赖于企业绩效评价体系的改革完善。
      2.从企业人力资源管理体系分析。班组长队伍建设尚未纳入现代企业人力资源管理。中央企业目前人力资源管理体系大致可以分为三个部分：职业经理人员队伍，主体是企业的中高层管理人员；专业技术和管理人员队伍，主体是企业技术研发、生产经营、财务管理、市场营销、政工等人员；操作人员队伍，主体是企业生产一线高技能人才队伍。在这三个层面中，唯独没有班组长这支队伍，班组长基本处于各部门都在抓但却又没有任何一个部门认真在抓的状况，有些企业只有工会在推动这项工作，从而导致班组长这个岗位长期处于一个非常“尴尬”局面，表现在选拔上没有标准，产生和任免没有程序；培训、使用上没有规范，存在较大随意性。这些因素导致班组长无从找到自己的岗位价值所在，大家普遍有一种非常明显的“临时工”心态，车间主任“让干就干”，“说免就免”。甚至还发生过凭车间主任个人的好恶来任免班组长的现象。
      3.从班组建设发展阶段分析。班组长队伍建设实际上处于一种弱化局面。作者分析，改革开放后中央企业的班组长队伍建设经历两个主要阶段，一是改革开放到2002 年前，当时各企业在企业管理部门普遍设有班组管理专干，指导班组建设，审批班组长津贴发放。二是2003年以来，各企业推行现代企业制度建设，全面施行岗位工资制度改革，在精简管服人员中，普遍取消了班组管理专干，班组建设职能下放到基层车间，班组长津贴也随着“工效挂钩”由基层车间审批和发放。在这个阶段，班组长队伍建设实际上处于一种被弱化局面。
       4.从班组长成长过程分析。总的情况是班组长流失比较严重。作者在调研中发现，很多有能力的技术工人不愿意担任班组长，担任班组长的技术工人也大多把班组长作为一个“跳板”，一有机会就准备“跳槽”或者“提干”。另外，也有相当数量的中央企业优秀班组长通过技术移民流向海外。作者在这次培训中，与数位来自基层一线的优秀班组长访谈，也得到基本相似的看法。一名在技能大赛中曾经获得省部级奖励，现在担任某企业机械手班班长的学员谈到，他目前十分苦恼的一件事，就是继续担任班长或是提干转岗作管理工作。从他内心的真实想法可以看出，如果班组长这个岗位能够稳定，能够被各方面认可，在收入上能够让家人有体面的生活，他还是愿意在操作岗位上，凭自己的高超技能和组织协调能力，做一名班组长。用他自己的话说，“毕竟这是自己成长的土壤，是自己作为人才存在的价值所在、专长所在”。另一名80后的年轻班组长向笔者提供了一个他身边的真实案例：他的一名伙伴，也是一名优秀的班组长，因为表现出色，后来被单位“聘干”，做了一名普通的默默无闻的材料管理人员。不到一年，原本一名高技能人才、一名优秀的班组长，就悄悄地从大家的视野中消失，大家都觉得非常可惜。这两个案例，带有一定普遍性，应当引起深思。
       5.从班组长建设成本分析。培训一名优秀的班组长需要一个很长的周期和较高的成本。从一名高职院校毕业的学生，成长为一名优秀的班组长，既需要一个很长的过程，也需要企业付出较高的成本，一旦流失，在对企业造成直接经济损失的同时，还会因为班组长的更迭，直接造成班组安全、质量、生产等的波动。

      三、班组长职业化及其基本内涵
     解决班组长队伍建设中存在的上述问题，笔者提出班组长职业化这个课题。结合中央企业实际，理解班组长职业化的基本内涵，需要从以下三个方面入手：
      1.职业班组长概念。什么是职业班组长，目前尚无确切的概念，笔者认为，所谓职业班组长，是指在一个以团队配合为主要形式、以生产操作为主要性质的班组中，专门凭借较高的生产操作技能和较强的协调、沟通、组织能力，带领团队成员通过完成组织的生产任务，获得自身岗位业绩，包括获得职务、待遇、荣誉的个体。简而言之，就是凭借自身的能力，把担任班组长作为一种终身的职业追求。
      2.班组长职业化概念。职业班组长是对班组长个体而言。在企业中，班组长呈现出一个群体。因此，笔者把在企业中建设一支优秀的职业班组长队伍，也称为班组长职业化。提出和承认班组长职业化这一概念，有助于我们去探究当前班组长队伍建设中的存在问题及其解决对策和出路，进一步去完善班组长的职业生涯设计。
      3.需要避免的几个认识误区。在开展班组长职业化课题的具体研究中，要注意避免三个认识误区：其一，职业班组长不等于班组长。职业班组长是指具备担任班组长的能力的个体，班组长是指在在生产指挥中的具体岗位。其二，职业班组长不等于班组长岗位的“铁饭碗”和“终身制”，而是应当具有明显的流动性、竞争性、开放性和任期制。其三，班组长职业化不能够搞“一刀切”，应当通过试点、探索、总结，形成认证标准和“职业门槛”，在此基础上有序推进。

       四、推进班组长职业化的途径选择
       基于上述分析，笔者提出，推进中央企业班组长职业化进程的具体途径选择建议如下：
     1.从切实加强中央企业基础管理出发，把班组建设纳入中央企业绩效评价考核。中央企业在参与全球经济一体化竞争中，目前与跨国企业存在的差距很大，其中最主要的差距之一是在基础管理薄弱。夯实中央企业的基础管理，一个重要途径是应当加强企业的班组建设。因此，建议把加强班组建设纳入中央企业绩效评价考核，从政策导向上为加强班组建设提供保证。
      2.从决策层面明确在中央企业建设一支优秀的职业班组长队伍。建设一支优秀的职业经理人队伍，已经成为所有中央企业的共识，而从决策层面明确建设一支优秀的职业班组长队伍，则是推进班组长队伍职业化的基本前提。
      3.把班组长岗位纳入现代企业人力资源管理体系。150家中央企业共有62万名班组长。把班组长岗位纳入现代企业人力资源管理体系，对于这支人才队伍的建设和稳定将产生重要作用。
     4.要强化班组长对职业化的荣誉感和认同感。笔者研究参加第一期中央企业优秀班组长培训班的130名班组长的构成情况，得出两点结论，一是呈现年轻化，绝大部分班组长是70年代出生，80年代的也已经占相当比例；二是呈现专业化，绝大部分班组长是高技能人才，学历以高职（大专）、技校为主，学习专业以操作技能为主。这支队伍的职业生涯设计应当是以操作指挥为主的岗位职业化。在实践中，要强化班组长对职业化的荣誉感和认同感。
      5.按照职业化的标准，建立班组长的选拔、使用、管理、退出机制和培训体系，加快建设一支职业化班组长队伍。
                                    

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