[摘  要] 挖掘深埋于个人或群体中的隐性知识是团队学习的重要内容，而创新既是重要的手段、方法又是其重要的内容。激励广大职工打破创新的神秘感，明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。

      企业文化不是从外部贴上的标签，它是伴随着企业成长而形成的内在精神，它不是体现在几个口号或理念上，而是透过日常的企业管理和企业行为模式展现出来的组织生命形态。有什么样追求、有什么样的管理实践就会赋予企业文化什么样的特点。莱钢集团自2000年以来启动了创建学习型企业的推进工作，用学习型组织理论改造企业管理，改善组织和员工的思维模式与行为方式，增强了企业的创新力与持续成长力。创建学习型企业以来是莱钢发展速度最快和发展品质最好的时期，这个时期，莱钢的企业文化建设与学习型企业创建相辅相成，紧密融合，学习型企业的创建丰富了莱钢企业文化建设的内涵，也形成了莱钢的企业文化特色。

       创建学习型企业成了莱钢的一个文化品牌，莱钢集团申报的《以提高创造力为核心的学习型企业创建》获国家级管理创新成果一等奖，山东省和全国的创建学习型组织研讨会、现场会多次在莱钢举办，仅2008年元月，就有中央党校《学习时报》在莱钢举办的全国创建学习型社会论坛年会和《第五项修炼》的作者、国际组织学习学会创始主席彼得•圣吉到莱钢举办的节能减排学习实验室。

      一、结合企业发展的实际，持续向深度和广度推进
    创建学习型企业，是一个富有创造性的工作，它要解决的是企业运行机制的问题，要解决企业今天和未来的发展问题，不是急功近利的短期活动，必须始终与企业生存与发展的自身实际相结合，与企业的具体工作相结合，紧密融入企业管理的实践之中。
     （一）始终与实际工作紧密融合
    集团公司没有将创建工作定位为一种活动，而是把它作为融入日常管理，推进管理创新，改善组织运行模式，提高企业市场竞争能力和经济效益的一项长期工作，避免了创建与实际工作“两张皮”。集团公司要求各单位从解决自身的实际问题出发找准创建的切入点，而不提倡在中心工作之外搞活动，尤其是引导各单位避免将其作为短期活动，刮风，赶时髦，搞短期的部署、实施、总结、评比。实践中，很多单位注重在改进工作提升指标中落实学习型组织理论，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，运用这个理论改善人的思维模式和行为模式，在创新中寻找更有效的工作方法。而强调的“学习工作化，工作学习化”更是将组织的学习与实际工作有机结合起来。在推进过程中，将企业的发展过程看作是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。比如特殊钢厂就是针对解决连铸漏钢问题，形成了“凡事五问”的管理模型，焦化厂在分析设备故障成因的基础上，提出了“让技能本能化”职工培训目标，总调度室实行的“班讲评、周评价、月分析”的生产讲评制度，都是结合本单位的实际工作选择的有效的形式。
      （二）赋予优良传统以新的内涵
      我们认为，创建学习型组织，不是对过去的否定，而是一个扬弃的过程。莱钢创建学习型企业，在管理上不是另起炉灶，一切从头来，而是运用这个新的管理模式检视自己，改善自己，尤其是将已经有的好做法赋予新内涵，在持续改进中拓展其积极的意义。很多单位对照学习型组织理论改进原有的工作方法和模式，使传统的好做法充实了新精神，赋予了新的活力。锻压厂就是在原设备管理的基础上推行了以TPM管理为手段，构建生产、设备、人员和谐运行的管理新机制，而轧钢厂则是在整合以往好经验的基础上形成了构建“精英团队、精细管理、精益生产”的三精管理平台的思路。很多单位将以“PDCA”循环持续改进工作的模式赋予新的学习内涵，改进了QC小组的活动，而学习型班组建设，也是在原班组建设经验的基础上运用学习型组织的理论进行深入推进，使班组建设得到十分明显改进。
     （三）重心下移在基层开花结果
      莱钢的创建工作受到外界普遍赞誉的一个重要原因，就是它在基层得到广泛的认同，并被很多基层管理人员所热衷，在广泛的理念导入阶段，基层就在实践中的表现出很强的积极性。尽管很多基层管理人员在认识上还不很全面、不很深刻，但却能够看准了一点就去做。集团公司开展的争创“AAA级学习型班组”和“管理创新样板车间”活动，对基层的创建工作给予了很大的推动作用。多数车间和班组的积极性很高，并且善于结合实际创造性地开展工作，很多基层管理人员的智慧得到充分的体现，大量好的做法和新鲜经验给人以耳目一新的感觉，充分显示出基层管理的生机与活力，很多闪光点在基层亮出来，这些闪光点丰富了管理创新的内涵。
     （四）建立科学的考评推进体系
      有评价才能有反思,才能有改进；没有评价，放任自流，创建自然难以深入。莱钢在创建学习组织的考评控制方面做了一些探索。在对子公司和二级生产厂的创建工作指导上，先后制定下发了《深度推进学习型企业创建的意见》、《创建学习型企业评价体系》、《莱钢创建学习型企业评审指导书》，形成了较为完整的考评控制体系，《创建学习型企业评价体系》分为三级指标考核，逐级细化、量化，评价标准中既有规定性指标，又包容各单位根据具体情况实施的具有创意的举措，根据评价结果，命名表彰AAA级、AA级创建学习型企业先进单位，并给予奖励，以正面的示范和激励推动整体工作的持续改进和提升。在考评时，避免将创建活动化、形式化，要看创建的形式，更应注重看组织学习的氛围、工作改进机制与创新机制的建立、指标的提升、创造能力的增强等实际效果，杜绝华而不实的现象。

       二、以团队学习为基础，形成隐性知识的开发机制
      把人的发展作为企业的发展目标之一，在企业发展的过程中，让职工与企业一同成长，以提高学习力为突破口，不断激励员工职工的创造热情，推进企业的可持续发展。
     （一）树立学习的新理念
     一是提出“培训是职工最大的福利”的理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校；二是创新“行动学习”的模式，倡导“工作学习化，学习工作化”的理念，引导广大职工将工作当学问来研究，使“上班要做三件事——工作、学习和研究”成为职工的座右铭,鼓励职工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中；三是突出团队学习，拓展团队学习的途径和方法，并将各级组织的讨论、交流、总结等活动赋予团队学习的内涵，突出“成果共享”的理念。
     （二）加大了各个层面的培训力度
      构筑适应企业发展的学习体系，优化职工的知识结构和技能结构，形成开放式的教育培训格局，持续开展多层次的培训教育，全面提高职工的综合素质。莱钢形成了既有集团公司培训中心的集中培训，又有各单位根据具体情况组织培训的格局。多方面拓展学习的途径，比如强调八小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了不同的业余学习模式。通过各种途径，公司形成了一专多能、文化提升、专业技术及管理、在职学历、思想理论、品格心智等多层面、多角度的立体培训体系。近年来，从国内大学聘请专家教授326人次到莱钢给中层管理干部讲授前沿管理和专业知识。建立了博士后工作站，与清华大学、武汉大学、北京科技大学等多所院校联合，建立硕士研究生培训基地。每年都选派优秀人员赴国外留学深造。2004年，莱钢荣获“国家技能人才培育突出贡献”奖。
     （三）以创新达成隐性知识的充分拓展
     挖掘深埋于个人或群体中的隐性知识是团队学习的重要内容，而创新既是重要的手段、方法又是其重要的内容。激励广大职工打破创新的神秘感，明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。不仅鼓励技术创新、管理创新，而且鼓励思想政治工作和精神文明建设方面的创新，在各种竞赛活动中贯穿创新的精神，对普通职工在三个文明建设实践中产生的新思路新点子给予及时关照和扶持，促使职工在创造性的活动中充分拓展自己的隐性知识。
     （四）实现隐性知识和显性知识的良性转化
      只有把隐性知识显性化，才能使团队和组织共享；而随着新的显性知识在整个组织中的应用，拓展和重构自己的隐性知识体系，又开始了新一轮的知识转换。如此循环往复，使企业的创新能力和管理水平得到螺旋式上升。

      三、培育先进的文化理念，树立了全新的思维模式
      以“学习、超越、领先”和“共赢共享，直到永远”为代表的莱钢企业文化理念系统是伴随着学习型企业的创建而形成的。学习型组织理论的引入，首先使莱钢广大干部职工自觉地换个眼光看世界，促进了心智模式的改善，进而促进了的思想观念甚至工作习惯的改变，广大干部职工在莱钢发展中表现出来的精神状态成为莱钢宝贵的精神财富，而这样的精神状态正是莱钢企业文化的真实体现。
     （一）重视人的价值实现
      莱钢在管理中坚持“双层双元”原则，激发职工将个人的理想追求与企业的发展目标融为一体，实现企业发展与个人发展的“双赢”。所谓双元，就是作为企业，一要考虑自身的发展，二要考虑职工的发展；所谓双层，即一个企业要注意双元的发展，而职工既要想到个人的发展，也要想到企业的发展，没有企业的发展就没有个人的发展。莱钢用发展解决人员多、历史负担重的问题，曾郑重向社会和职工承诺：绝不让一个热爱莱钢的职工受下岗之苦。莱钢在企业管理中融进更多的文化因素，将企业文化的精髓融入战略研究、企业改革、资源配置、科技进步等企业管理的各个环节，营造了有利于企业与职工共同发展的和谐氛围。让企业固化下来的文化理念转化为职工的自觉意识和行为方式。大力塑造“莱钢人”的品格，使“莱钢人”成为一个特定的称谓，成为一种精神和风貌的标志，以人的优秀品格塑造企业的品格。
     （二）培育大家庭的情怀
      莱钢大力倡导“大事业的追求，大舞台的胸怀，大团队的精神，大家庭的情怀”，让“莱钢是我家”成为职工共同的心声，营造干事创业、兴建家园的人文环境，并将广大职工被充分激发出来的创造性激情，转化成自我超越的能量，使莱钢的劳动关系形成了一种良性的和谐互动状态。在创建以前，多年来在企业内部形成了一种传统的不良习惯，这就是出了问题、有了麻烦，总是过多地强调客观，推委扯皮，甚至把“能推的责任推出去”看作是一种能力。通过创建学习型组织，强化“不归罪于外”的理念，使这种状况发生了根本性的变化。现在有了问题，大家首先从自身上找原因，主动承担责任，积极进行整改，使工作效率大大提高。以前大家对于没有做过的事情，没有达到的指标，习惯上的反应就是做不到，不可能，这种自我设限的心态，制约了干部职工潜能的发挥。改善心智模式后，大家首先考虑怎样把握规律，创造条件去实现它。一个新型工作观在企业内形成：一个方面是“更聪明、更有效地工作”，鼓励职工“学会做事，准确做事，精确做事”，学会从复杂的现象中分析事物的内在联系，找准系统链条中的关键环节，掌握解决问题最有效的方法；一个方面是“在工作中感受生命的意义”，通过建立愿景体系,让职工意识到虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候感受个人人生价值实现的愉悦。莱钢职工谈到工作时最常说的一句话就是“工作着是美丽的”。
     （三）培育自主管理意识
      首先让职工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事务透明化；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理,形成事事有人管、人人都管事的局面。以有效的活动增强职工自主管理的意识。推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员有机会行使班组管理职责;在班组开展对照愿景自我检视、自我总结、自我完善、自我超越的“四自”活动；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，强调自己是系统中的环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强职工的大局意识和岗位责任。
     （四）广泛运用“系统思考”
    “系统思考”这一带有深刻哲理的思维方式广泛应用于企业管理，成为莱钢分析问题、进行决策的主要思想方法，这一方法的广泛运用提升了企业的发展品质。莱钢调整“十五”规划，从年产200万吨钢到1000万吨钢的历史跨越以及循环经济和环境友好型企业建设目标的确立，都充分体现出系统思考的精神。系统思考延伸出的“谨防青蛙现象，慎待蝴蝶效应”的理念也被广大干部职工所熟知。几年前，莱钢的炼铁生产组织，陷进了一个“怪圈”，即每年一季度要对高炉进行大修，并且是长时间的大修，以至于每年一季度生产都会出现低谷，造成产量低、指标差，在全国处于落后状态，每年影响经济效益达亿元以上。因找不出解决的良策，以至于很多人对这种高炉炉型产生了怀疑。我们应用系统思考的方法，研究制定了《炼铁系统赶超全国一流水平优化大纲》，不再就炼铁单纯地抓炼铁，而是把高炉炼铁、烧结、球团、炼焦、原料结构等看成一个一体化的大系统，全面分析其内在的联系和规律，改善在铁系统中的心智模式，以自我超越的精神、以团队学习的理念为指导，建立起炼铁系统的大愿景。并在原料、烧结、球团、焦化以及高炉操作、设备管理等方面制定出支撑愿景的指标体系。结果很快就使各个环节、各个专业、各个层面的工作水平快速提升，炼铁生产终于走出每年一季度处于低谷的怪圈，高炉各项主要经济技术指标当年就都跨入全国前10名，终于打破了制约整条生产线的“瓶颈”。现在，我们这种高炉炉型竟然成了莱钢的一个品牌，以致一些企业先后引进莱钢的技术相继“克隆”这种高炉。

       四、建立鼓励创新的机制，拓展企业持续创新的能力
      莱钢一直探索建立一套激发广大干部职工积极创新的激励机制，激励广大职工打破创新的神秘感，促使广大干部职工明确只要挖掘潜能，创新是人人可为的事情。不仅鼓励技术创新、管理创新，而且鼓励思想政治工作和精神文明建设方面的创新，在各种竞赛活动中贯穿创新的精神，对职工在三个文明建设中产生的新思路新点子给予及时关照和扶持，促使职工在创造性的活动中充分拓展自己的潜能。
     （一）创新人才工作机制
      建立了一个人才培育机制，打造三支高素质的人才团队。把品德、知识、能力、业绩作为衡量人才的主要标准，打造三支高素质的人才团队：以培养懂经营、会管理的复合型人才为重点，建设职业化、现代化的高素质管理人才团队；以提高技术创新能力和转化、应用能力为重点，培养具有高层次专业技术人才团队；以职业教育和技能培训为基础，以培养高级工和技师为重点，打造一支高技能人才团队。
     （二）形成系统的创新激励机制
       莱钢实施了“专家、学科带头人、优秀科技人才”三级评价奖励政策，各子公司和直属单位也根据实际建立了自己的创新激励机制。比如负责信息技术与自动化系统的自动化部在科技人员中实施了“双百工程”，即每年评聘100名优秀科技人员，瞄准省内外和莱钢冶金自动化、信息化的发展方向和实际应用，拟定100项技术创新课题。炼钢厂与营建学习的氛围相对应的是以“全员、全面、全过程”为核心，建立了一套创新激励机制，鼓励职工大胆尝试，只要是有效地改善了工作的新举措、新思路就确定为创新，并将创新纳入人自资源管理和职称评聘。      
     （三）创新管理体制和运行机制
      结构决定行为，莱钢建立了集团公司产销研一体化运作模式，在一个更大的空间实现横向一体化管理，企业整体能力的整合与各个环节的联系与沟通，都因为体制的变化得到改善。沟通、交流、学习、研究成为一个大平台上共同参与的事情。之前，很多单位在局部或区域对横向一体化做的探索，更多的是自主意识下的主观努力，而产销研一体化的构建在体制结构上确保了这一状态的形成，不仅生产、技术研发、营销之间形成互动，国内国外的市场营销也形成互动，各种资源得到整合和优化。
     （四）管理与技术创新成果丰富
      创建学习型企业成为莱钢管理、技术创新与进步的动力源。干部职工的创新意识不断增强。几年来，技术创新成果丰厚，新的技术亮点不断展现出来，在莱钢老系统深度挖潜和新项目达产达效方面发挥了重要的作用，仅在循环经济方面，莱钢就形成了“十大新技术亮点”。在管理方面，各单位善于学习，拓展思路，结合自身特点吸收先进的管理思想，勇于实践，创造出很多新的管理方法与手段，推动了莱钢整体管理水平的提高，丰富了莱钢管理的理论宝库。这几年，是莱钢历史上运用新的管理工具，创新管理方法，开掘管理深度最自觉、最丰富的时期，相继有两项成果获得国家级管理创新成果一等奖，在钢铁协会和省里获奖的管理创新成果更加突出。每年获得集团公司以上级别奖励的管理、技术等各类创新成果都近400项，平均每天有一项。自动化部自行设计DMES系统，实现了物资计量集中化、透明化、阳光化。专家评价具有世界领先水平。西门子、ABB等公司专程前来考察。外单位领导考察后说：你们这套技的确先进，但更可怕的是你们这支年轻的队伍。这支队伍从2004至2006年完成自动化、信息化技术攻关课题600余项，其中1项达到国际领先水平，5项达到国际先进水平，29项达到国内领先水平，13项达到国内先进水平。炼钢厂大大小小的创新成果更是层出不穷，在企业的发展中产生了巨大的作用，他们自主创新连铸快速更换定径水口获得国际居里夫人金奖，这项技术被国内钢铁企业普遍采用，它不仅提高了莱钢的生产效率，使莱钢中间包寿命由不到8炉提升到100多炉，也带来了中国钢铁生产革命性变化；溅渣护炉技术的成功应用，使莱钢的转炉炉龄创出37000炉的世界记录。

       五、坚持可持续发展，不断提升企业发展品质
       作为一个老国有企业，面临着很多困难，这些困难只有靠发展才能解决。就莱钢而言，如果在“十五”初，谁要说五年内能够成为千万吨级现代化钢铁企业，会被视为笑谈。现在看来，如果按常规的发展模式按部就班向前推进，五年内达到千万吨钢的规模是不可能的。
      （一）管理理念的四次变革
      莱钢的管理理念在“十五”期间经过了四次大的超越。第一次超越是新世纪初发展战略的提出，即“优化和适度发展钢铁主业，大力发展非钢产业，以改革和科技进步为动力，以积极稳妥地推进资本运营为手段，尽快把莱钢做强做大”。它昭示了莱钢人不甘落后的精神，也为未来的长足发展搭建了广阔平台。第二次超越是以企业愿景、企业精神、企业信条为核心的企业文化理念体系的形成。建立了“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的企业愿景，将企业的目标、使命和价值观融为一体，赋予企业发展以新内涵和持久的发展空间，让莱钢人的思维和眼界大为开阔。第三次超越是提出快速发展时期的“九大理念”（ 比较优势、抢占资源、快速推进、数一数二、整合内部资源、创造双赢、抢占前沿技术、经营资产和资本运营理念）。这是莱钢管理日臻成熟的标志，它使莱钢能够运用灵活的战略战术应对市场变化，能够综合运用先进管理工具管理企业。第四次超越是《莱钢走新型工业化道路实施纲要》的制定与实施。它使莱钢在科学发展观的指导下，追求企业的发展品质，强化企业的社会责任，追求企业效益与社会效益的统一，使莱钢走上快速健康持续发展的道路。
     （二）看准机遇做大做强
      我们通过对中国钢铁市场的发展规律研究，决定在“路宽、车多”的情况下，冲在行业前面尽快做大。莱钢“十五”期间的跨越式发展，速度是一个非常关键的因素。在工程建设中，坚持“快速推进”和“疾慢如仇”的理念，不断超越自我，创造了一个又一个奇迹。比如我们1880 m3高炉11个月零8天建成投产，而国内同类型高炉一般建设周期都在2-3年。500万吨钢规模的新区，不到两年就全线贯通，创造了国内冶金建设的新纪录。“十五”期间，无论是老区挖潜改造，还是新区的配套建设，都体现了一个“快”字，也正是由于快，才使莱钢这样一个无论在规模还是产品结构上都缺乏竞争力的国有企业，在中国钢铁行业赢得了举足轻重的地位。2005年3月莱钢又提出实现由规模扩张为主，向以质量效益为主的阶段性战略转移的发展思路。在继续做大的同时，把工作的着重点放在做强上。坚持“完善、调整、优化、衔接、提高”的原则，实施差异化和低成本战略，打造比较优势，尽快把莱钢打造成为装备先进、结构合理、管理优良、机制灵活、环境优美的现代化钢铁强企。按照实施阶段性战略转移的要求，从2005年上半年就着手“十一五”及今后一个时期发展战略的制定工作，聘请了国际资深战略咨询机构麦肯锡公司、中国冶金规划院帮助制定“十一五”发展战略和规划,为“十一五”期间实现战略转型做好了充分准备。在此基础上莱钢制定了“十一五”及今后一个时期的发展战略：突出结构调整，着力自主创新，打造钢铁精品，做出莱钢特色，建设一流强企。全面贯彻落实科学发展观，坚定不移地走新型工业化道路，着力打造科技莱钢、数字莱钢、生态莱钢和人文莱钢。
     （三）实现可持续发展
      2000年时的莱钢，生产设备主要以小高炉、小转炉、小电炉为主，产品结构也是以螺纹钢为主的大路货，加之多年来中国冶金强调单元工作较多，工序之间不匹配现象不同程度的存在，造成了生产效率低、资源能源消耗高、污染严重等问题。自2001年起，我们依靠技术进步，下决心从根本上改变这种局面。先后对老生产系统的高炉、转炉等设备进行扩容改造，对焦炉系统配套建设干熄焦项目；按照钢铁产业发展政策要求，适时淘汰了低档次的小高炉、小电炉，从根本上治理污染源点，提高资源利用效率和降本增效的技术含量。在持续优化老生产系统的同时，以建设国家批准的大型H型钢项目为重点，实施工艺和产品结构的重大调整。引进具有国际先进水平的大型H型钢轧机、电器设备和数字化加热炉等世界先进技术；自主研发一系列先进适用技术，实现了高炉、转炉、焦炉、烧结、制氧等主体设备的大型化、现代化；产品结构也实现了以螺纹钢为主，向大型H型钢和宽带钢等高附加值产品的转变。莱钢始终统筹考虑发展速度与发展质量的关系，大力发展循环经济，推行清洁生产。已建立起循环经济运行体系，即以研究工业生态理论为指导，实现三层次四种物链的充分循环；以管理技措研发为手段,推进五化(生态理论工业化，技术创新边界化，三大功能完善化，资源利用3R化，企业环景友好化) 实现循环经济的目的。积极引进世界先进技术，在国内率先使用顶燃式热风炉、高炉干法除尘、转炉干法除尘等新技术，实现了负能炼钢，2007年吨钢综合能耗达到652kg／t,比2000年降低230多kg；在全国重点钢铁企业57项指标排序中有9项列第一位。莱钢加大了资源综合利用力度，2005年固体废弃物综合利用率达到95.46％，高炉除尘灰、烧结除尘灰、转炉污泥等含铁资源实现闭路利用。如依托氧化铁皮等钢铁副产品，自主研发并掌握了国家“863”攻关成果—《轿车用高性能水雾化钢铁粉末规模化生产技术》，建成了亚洲最大的粉末冶金生产基地。实施废水零排放工程。2005年吨钢新水消耗达到3.51t/t，为全国领先水平，国家发改委先后两次对莱钢节水工作予以通报表扬，去年7月全国冶金系统节水现场会在莱钢召开。“十五”期间，莱钢先后投资６亿元，完成了11项重点水污染治理工程；与地方联手，绿化周边山丘，治理改造河道，畅通厂区干道，建设人文景观，改善环境质量。为了不占良田耕地，将大型H型钢工程建在荒山野坡，仅场平、强夯、筑基等就增加投资7亿多元，按照国家钢铁行业建设用地指标估算，减少用地1860亩。莱钢《提升钢铁企业发展品质的管理》获得全国第十二届企业管理现代化创新成果一等奖。

     创建学习型组织是一个过程。2004年11月，彼得•圣吉在第13届“官产学恳谈会”上发出了“请摘掉‘学习型组织’的标签”的呼吁；著名华人管理学者石滋宜博士也在会后撰文，提出“忘记‘学习型组织’这五个字”。当然，忘掉学习型组织的前提是深谙其真谛，“忘记”并不是真遗忘，而是为了更好地行动。哈佛大学商学院教授大卫•加尔文曾指出：当学习成为完成一项工作必不可少的要素时，它既不会被人单独认识到，也不被公开提及。因此，我们的企业文化建设将持续推进，不断追求学习型企业创建的理想境界，使学习型组织理论能够自然而然地、无意识地应用于我们企业运行的方方面面，让“学习”成为企业的血脉。

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