企业理念与企业行为“两张皮”，是企业文化建设中困扰人们的一个突出问题。中国北车集团永济电机厂多年来积极探索与实践，努力解决这一课题，并取得明显成效。

自我超越——永不满足的永电文化

　　成立于1969年的永济电机厂，原是隶属于铁道部的“三线”企业，现为中国北车集团研制生产铁路机车电传动装置的专业化工厂。早在建厂初期，永电就培育出了“特别能战斗”的工作作风，形成了“求实、创新、团结、奉献”的企业精神。自上世纪90年代以来，随着市场的变化，永电也面临着生存危机。如何在困境中生存发展？为此，领导班子适时提出“发展经济，兴厂富民”的企业宗旨，“精干主体，搞活两翼，多元经营，分灶吃饭”的改革思路以及“内电并举”的产品战略。经过全厂员工的共同努力，企业一步步走出了困境，生存问题得以解决。
　　随着市场竞争的加剧，永电党政领导敏锐地认识到，一切以市场为导向，适应市场、满足用户需求是新形势对企业发展的根本要求。为此，他们又把企业精神修订为“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”，并把“我们不仅生产产品，更重要的是质量和信誉”、“卖产品更是卖信誉，卖信誉比卖产品更难”等一系列理念，渗透到企业生产经营管理的行为之中。他们及时调整战略取向，逐步赢得信誉，步入快速发展的轨道。
　　进入21世纪，面临来自国内国际的激烈竞争，永电人又有了新的追求，提出了“加快向国际知名企业学习步伐，缩短与国际同行产品接轨时间”的战略目标。为此，永电人再次对企业理念体系进行整合和提升，形成了“兴企富民、敬业报国”的企业宗旨和“诚信为本，创新为魂”的企业精神 。
　　永电文化的演进过程，展示了永电人不断否定自我、超越自我、永不满足的心路历程。

领导倡导——确立知行统一的文化定位

　　企业领导层应是企业文化的设计者、倡导者和带头实践者。企业领导层的思维、境界、能力、眼光和文化定力，在很大程度上影响着企业文化的走向。永电的党政领导始终把转变观念作为决定企业生存发展的头等大事，始终把观念创新作为适应市场经济的关键问题。
　　基于对“三个代表”重要思想的深刻理解，他们把企业的发展动力牢牢定位在员工积极性、创造性的充分发挥上，牢牢定位在“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”的核心理念上。
　　基于科学发展观的认识，他们提出企业“价值链”理念——上下游客户既有竞争又有利益共同点，要强化共同点，共抵风险，实现共赢。
　　基于对客户负责、对产品负责的责任感，他们提出“对产品的质量问题要有诚惶诚恐的愧疚感，没有任何借口”的信誉理念。
　　他们强调企业文化的实践性，提出企业文化服务于管理，又引领管理；企业文化是一种习惯，重在养成；企业文化重在自我创造，既提倡学习，又反对照抄照搬。
　　他们提出“执行力”不仅要求政令畅通、照章办事，还要求主动思考、创造性地开展工作，把发掘员工潜能、提升员工素质同提高企业工作效率统一起来。
　　从2001年起，每年全厂性的文明礼仪考试，领导班子成员包括厂长、书记带头参加。以工厂领导为主要成员的管理创新课题组，创立了具有永电特色的“岗责管理”，为永电文化从理念创新到行为创新提供了有效载体。

群体认同——知行统一的基本前提

　　企业价值观只有被员工所认同，形成文化自觉，才能真正指导员工行为并发挥作用。这种认同的过程不是一个自发的过程，而是一个不断地引导启发的过程。
　　剖析典型案例，引导企业价值观的认同。2002年8月，宝鸡一家用户急需三台电机，可包装箱刚刚用完，用户声明可以不用包装箱，越快越好。永电员工就以最快的速度将电机安全运抵宝鸡。永电的领导认为这是含有重大质量隐患的违章发运，对相关责任人进行了处罚，但多数员工不理解。永电领导看到员工认识上存在误区，就引导员工开展“诚信观”讨论，使员工明白了这样一个道理：好心好意并不完全等同于诚实守信，诚信的真正含义应该是对产品和服务承诺的全面负责，而这种负责是靠严格地执行制度中的每一个细节来保证的。此后，永电将所有产品包装升格为“家电式”包装。这次案例讨论以及制度修订，实质上是一次企业“诚信观”的群体认同过程。
　　近年来，永电在向跨国公司供货中，有些产品本厂检验合格，但按对方的标准检验就通不过，一些员工对此十分不解。永电领导认为：企业要以市场为导向、以用户为中心，企业标准不等于用户标准。产品能量化的标准，必须百分之百达到；不能量化的标准，用户满意就是企业的标准。他们及时提出了 “件件产品是用户合格的精品，件件产品是用户满意的商品”理念，并通过一个个案例剖析，把这一理念传递给员工、渗透到实际工作中。
　　双向交流，观念交锋，启发企业价值观的认同。前不久，厂长在学习外地经验时，引进了一个“开发的是市场而不是产品”的理念，在员工中特别是一些技术人员和管理人员中引起了不同反应，有人认为应该改为“既要开发产品，又要开发市场”。针对这个问题，领导班子组织各类人员参加对话会、座谈会，大家与班子成员进行双向交流，使大家认识到这实质上是个市场观的问题，是关注产品还是关注用户的问题。认识统一后，又在制度上进行调整。新产品设计过去是样机通过试验就算完成，现在改为新产品小批量装车运行第二年后，经过实践检验合格后才算完成。在这种理念的指导下，设计、工艺、营销人员深入用户的多了，站在用户角度考虑问题的多了。
　　开展“市场人”实践活动，促进企业价值观的认同。从2001年开始，厂党委在全厂员工中开展了培育“市场人”活动。永电专门组织用户到现场检查产品质量，请用户代表就提高产品质量作专题报告，并向员工讲解六西格玛质量管理理论。通过活动，员工们了解了“用户最关心什么，最希望什么，最反感什么，我们的差距是什么”，增强了解决质量问题的自觉性。
　　2003年，永电在闭路电视中连续两次播放电视连续剧《世纪之约》，组织员工收看并讨论。这一反映新旧管理理念剧烈碰撞的故事，在员工中引起了强烈的共鸣。他们在观后感中说，面对国内市场国际化、国际市场国内化的趋势，我们必须在观念上与国际接轨，树立契约意识、规则意识和标准意识。
　　在培育“市场人”活动中，永电在员工中征集了有关竞争、发展、效益、人才、质量、成本的新理念用语400多条，开展了“我最赞同的市场理念”评选活动，最后精选出15条，制作成不锈钢标语牌，竖立在厂区最醒目的地方。
　　这些年来，永电通过多种形式，努力促进企业价值观的群体认同，实际上是建立了一个管理者与员工观念沟通和交流的渠道，这就为企业文化的知行统一创造了一个基本的前提。

文化渗透——让企业文化引领管理实践

　　企业文化与企业行为是魂与体的关系，有什么样的文化，就会有什么样的行为。把优秀的企业文化渗透到企业行为中去，实现二者的和谐统一，是企业文化建设的根本目的。
　　《中国企业管理科学案例库——岗责管理》一书，介绍的是永电管理创新的成果，其中的管理方法、措施、手段，无不体现着文化的渗透。
　　“岗责管理”是在确立质量和成本目标、细化和量化岗位责任的基础上，通过全员落实、全员控制、全员考核，达到产品的高质量和低成本，满足用户需求，谋求企业最佳经济效益的一种管理载体。通过这一载体，使企业文化逐步渗透到各项管理制度和企业的经营管理过程。它通过持续改进的制度体系，把“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”的核心价值观渗透到了设计、生产、经营、服务等企业经营管理的各个环节。工厂分别制定了质量和成本两大体系的管理文件，每个体系都包括工作手册、工作程序和部门责任。基层单位按照工厂统一要求健全和规范内部的“岗责管理”文件。工厂产品和管理的质量、成本指标通过这些管理文件，分解落实到每一个员工。这样，也就把市场的压力传递到了每一名员工。
　　岗位责任不是一个个孤立的责任，而是同工厂利益联系在一起的终极责任。终极责任是指通过产品和服务使用户满意，从而增强企业活力和竞争力，给企业带来经济效益的全过程。不考虑终极责任就可能出现每个岗位责任都没错，但结果却违背了用户意愿，损害了企业利益的情况。因此，永电提倡认真做事，用心做事，局部责任服从终极责任。就是说要提倡创造性地开展工作，不仅要做正确的事，还要把正确的事做正确。
　　比如，工厂要进入海上石油钻井电机市场，需要船级社认证，认证需要提供产品图纸。法律（审计）事务处按工厂保密规定不准产品图纸出厂，这似乎尽到了责任。但不提供图纸工厂就不能实现认证，就无法进入这个市场。对此，法律（审计）事务处却不负责。这个问题就出在缺乏终极责任感。只有找到一种既不违背保密规定，又能尽快达到认证目的方法，才是有关部门处理这一问题的终极责任。这是企业精神赋予“岗责管理”的新内涵。
　　“岗责管理”从最初的试点到全面启动，永电人整整用了4年的时间来转变观念。用了数年时间理顺管理制度，对“管理垃圾”进行了大清扫，先后对建厂以来下发的17856份规章制度性文件进行了全面整理和审定，累计废止17611份，又将目前在用的文件245份汇总成册。文件变少了，份量却重了。“岗责管理”一经启动就显示出强大的生命力，当年下半年工厂就实现扭亏为盈，此后工厂连续7年在集团公司资产经营责任制考评中获优秀。“岗责管理”获得第六届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。

习惯养成——良好的工作行为均从细节开始

　　文化就是习惯。实现企业文化的知行统一，就是培养员工新的行为习惯。
　　抓住小事，举一反三。一名员工由于图方便，作业时脚踩了电器柜。工厂抓住这件小事，开展了“最大的质量在工艺，最大的节约在设计”的讨论，促使员工养成恪守工艺纪律的良好习惯。在此基础上，工厂推出了历时一年的“三改进”活动，员工们改进操作方法181项，改进工艺149项，改进工装工位器具101项,提交合理化建议2200余条，其中400多条被付诸实施。
　　在工厂组织的“珍爱产品，做合格员工”的大讨论中，员工们针对管理、生产和服务上存在的不良习惯，提出了上万条整改建议。中层以上管理人员在“学习创新，做合格管理者”讨论活动中，出管理中存在的1290多个问题，最后整理为8类不良作风，工厂组织有关部门联合督促整改。
　　 关注细节，从举止言谈抓起。从2001年起，工厂每年都进行一次全员性的文明礼仪考试，包括厂长、书记无一例外。试题主要是《员工文明礼仪规范》的有关内容。一次不合格可以补考，两次不合格待岗培训。与此同时，对员工日常行为进行严格考核。
　　管理制度从细节上完善。永电人用“不断微调”的理念改进完善管理制度。如工厂的现场管理制度中规定，生产岗位员工的喝水杯子不准放在工作台上，一是维护职业形象，二是避免杯子打翻，水洒到工件上。办公室的椅子在人暂时离去时，要放进桌子下方一半；如果出差或多日不在，就要将椅子全部放进桌子底下。细节决定成败。“认真做好每一件事情，满足用户每一个需求”的核心价值观，从一定意义上说，就是针对细节和小事而言。通过做好每件小事，养成良好的行为习惯，实质就是在践行着企业文化的知行统一。

素质提升——为知行统一提供源源不断的动力

　　不断学习，提升素质，首先从企业领导做起。只有企业领导不断学习，素质不断得到提高，才能用全新的观念引领企业的发展，也才能为其他人的学习树立榜样。厂长董宇大部分业余时间都用在了学习上，目前他是西安交大EMBA管理班中年龄最大的学员。每月四天封闭学习，他风雨无阻。班子成员中有3名同志已经通过MBA研究生班的学习，还有几位正在参加MBA的学习。 领导班子的行动带动了技术和管理人员，每天夜晚，厂办公楼和科培楼都是灯火通明。
　　全员培训的鲜明特点是突出针对性，目的在于增强岗位适应能力，提高执行力。因此，这种培训的内容既要有前瞻性，又要与岗位工作密切相关。比如，2002年，在GE公司的50多家大陆供应商中，永电排名最后，原因就是总是无法按时向GE交货。为了解决这一问题，工厂抽调专业人员成立了GE项目组，并进行项目管理知识的培训。一年后，永电就成了GE公司供货商中的佼佼者。为了推广这种先进的管理模式，工厂规定2006年以前中层管理人员必须经过项目管理培训，否则将失去任职资格。目前这个培训已经进行了3期，每期脱产学习半年，共培训了100余人。工厂每年都派出30多名工程技术人员到西南交大进行为期1年的电传动技术培训。2003年工厂组织了48名生产骨干利用业余时间进行数控设备操作速成理论培训，还派出11名技术尖子到大连培训。工厂每两年还组织一次员工技术运动会。近3年来，每年平均组织各类培训达7000多人次。2004年有29人晋升为厂内技师或高级技师。
　　持续学习，提升素质，有赖于严格的制度作保障。参加各类培训和学习不是一般的号召，而是一种岗位要求，并制定了严格的考核措施。工厂还规定，在技能大赛中取得第一名者直接晋升为厂内技师，第二、三名晋升一个技术等级。向培训考试成绩前三名者给予精神和物质奖励，两门以上不及格者退回原单位或实行待岗。2003年员工张峰杰在全国技能大赛中获钳工第一名，被晋升为工厂高级技师，并获得一套100平方米的住房。
　　知行统一的企业文化建设实践，使永电的凝聚力和竞争力显著增强，企业品牌明显提升，市场领域不断拓展。目前，永电已成为国内最大的机车电传动装置研制基地，产品出口25个国家和地区。 工厂名列“中国工业机械500强”、“中国电气工业100强”和“全国行业50家最大工业企业”行列，并获得“全国质量效益型先进企业特别奖”、“全国优秀高新技术企业”以及“全国五一劳动奖状”等荣誉。

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