(编者按语): 当代企业正发生着一系列重大变化：企业结构混合化、企业发展国际化、大中小企业的协作化、垄断企业的巨型化……仅仅通过资本纽带、权力纽带、业务纽带维系企业和集团的稳定性和永续发展已经非常不够，企业特别是企业集团对和谐的需求与文化的依赖日益加深，这也是包括集团文化在内的企业文化备受关注的主因。集团文化建设，旨在从深层次地规范企业和员工的理念和行为，提升集团的管控能力和核心竞争力。本文作者从事中央企业企业文化建设的管理工作，比较深入、系统地阐述了集团文化建设的思路、方法和途径，值得一读。
    集团文化是建立在企业集团所属企业个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性、包容性。为各成员企业的文化建设提供指导、规范和发展的空间，对内，规范企业集团所属企业和所有员工的行为；对外，展示企业集团的竞争力和整体形象。集团文化建设一般由集团公司（总部）组织领导和推进，但集团文化建设不等同于集团公司（总部）的文化建设，也有别于独立法人企业的文化建设。中央企业大多是企业集团。加强集团文化建设是实施中央企业“十一五”重要发展战略的需要，是中央企业实施集团化管理的需要，是中央企业调整重组的需要，是提高企业集团管控能力和国际化经营中跨文化管理的需要。这些基本上已经成为企业的共识。怎样推进集团文化建设，才能深入持久地开展下去，并取得实效呢？
　企业集团进行文化建设首先要着眼战略，对集团文化体系建设做出系统规划。一是要着眼中央企业“十一五”期间五大重点发展战略。这些重要发展战略是企业集团文化建设的前提和依据，决定着企业集团文化建设的方向。集团文化建设要以实施这五大发展战略为重点和着力点。二是要着眼于企业集团自身的发展战略。根据企业战略发展或战略转型的要求，提出能够促进战略目标实现或战略转型的价值理念，进而转变为各级管理者和员工的行为方式、促进战略目标实现的内在动力。在集团战略的实施过程中，要坚持文化建设先行，以发挥强大的号召力和凝聚力，为集团战略的执行创造良好的环境和条件。在集团战略转型时，要按照新的战略需要转变方向，创新集团文化，使集团文化建设与集团的发展战略相适应。致力于建设一个正规化、国际化与持续化的企业集团的企业领导层,一定要提倡“战略思维”而不是“权谋思维”，以“制度和文化”为中心打造一个战略管理者阵营。如果企业集团的企业文化建设主管部门没有条件与企业集团主要负责人进行有效沟通，不了解企业的发展战略，集团文化的顶层设计规划不能以企业集团的发展战略为依据和前提，搞出来的集团文化建设方案就不能对企业集团的发展起到任何积极的推动作用。三是对集团文化建设自身要进行战略思考和战略规划。关于中央企业企业文化建设体系目标，国资委在《指导意见》中有明确要求，即“建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系”。主要包括三个方面的内容体系和三个工作机制。三方面的内容体系是：价值理念体系，制度、行为规范体系，形象识别体系。三个工作机制是：组织保障机制，工作指导和载体支撑机制，考核评价机制。在集团文化建设体系中，价值理念体系是核心内容，对制度、行为规范体系和形象识别体系起着统领和支配的作用。制度、行为规范体系受制于价值理念，同时体现价值理念，是价值理念的制度化。形象识别体系是价值理念体系的物质载体、物化形态和外在展示。企业集团要按照国资委的要求对集团文化建设进行总体战略规划。集团文化战略与集团的人才、营销、科技、品牌等战略一样，是集团战略的重要组成部分，是其中的一个分战略，应该有自身的战略定位、战略思考和战略发展目标。集团文化建设的实施步骤应与集团发展战略相一致，实施过程应有详细的计划，明确的目标，具体的责任、任务和清晰的进度安排、时间节点。
　在集团文化建设中一定要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务，围绕构建价值理念体系开展工作，包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立共同价值观和形成与企业管理职能相匹配的相关经营管理理念。明确使命。企业集团使命是企业集团存在的原因，是企业集团发展的根，是制定企业战略的重要依据，从本质上回答企业集团存在的意义和价值，包括企业集团自身存在的意义和企业集团存在对于社会的意义。使命不一致，追求也就不一致。集团文化要能体现出企业集团的整体性，就必须对使命进行规定，要求企业集团所属企业的使命必须与集团公司的使命保持一致。中央企业在建设创新型国家及实现全面建设小康社会的奋斗目标中担负着重大的历史责任。在维护国家政治经济和国防安全，促进国民经济持续快速协调健康发展，建设资源节约型、环境友好型社会和促进产业结构优化升级，培育新兴产业，转变经济增长方式等方面发挥骨干、导向、示范和表率作用。在这个重大的使命前提下，各中央企业集团在集团文化建设中，要根据自身的主业，明确自己独特的使命，以光荣的使命驱动企业集团发展。集团公司只有树立了统一明确的使命，才能把所属企业和所有员工的力量集中在核心业务上，才能使股东、客户、合作伙伴等利益相关者和社会各界了解我们这个企业集团是干什么的，才能赢得公众的普遍理解、热情支持和持久的信赖。规划愿景。愿景是通过努力可以达成的远期目标。企业愿景告诉人们 “企业将来是什么”，企业希望创造什么样的未来。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。企业集团的愿景要反映所属企业、员工和社会的需求，所属企业和员工都希望了解未来的企业与自己的动机和所关心的问题是否一致，未来的企业会把他们带向何方。社会也希望了解这个企业集团的产品和服务对环境有什么影响，是否关心社会问题以及是否正在为世界做着积极的贡献。提炼企业精神。企业精神是企业倡导、员工认同并为社会公众理解的企业群体意识，是企业全体员工在实现企业价值的生产经营活动中共同具有、彼此共呜的内心态度、意志状态、精神状态、思想境界。企业精神不仅能反映与企业生产经营密切相关的本质特征，而且鲜明地显示企业经营宗旨和经营方向。它能较深刻的反映企业的个性特征和管理风格，起到促进发展的作用。在长期的历史发展中，中央企业所属企业积累了深厚的文化底蕴，培育形成了 “大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”、“截人航天精神”等独具特色的企业精神。这些企业精神展现了中国工人阶级的崇高境界和精神风貌，为国有企业的改革发展稳定提供了不竭的精神动力，是中央企业巨大的无形资产。企业集团在文化建设中要继承所属企业优秀的文化基因，逐步形成具有本集团特色的企业精神或集团精神，以独具个性的企业精神铸造企业集团之魂。确立核心价值观。企业价值观是企业为更好地肩负使命、实现愿景而自觉践行的指导企业和员工行为的基本信念、准则，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，告诉人们企业提倡什么、反对什么、赞扬什么、批判什么。它要解决的是“企业如何生存”、“我们应该怎么做”的问题。核心价值观就是企业坚持不懈所信奉的信条和处理内外矛盾的准则。核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅决定着企业的管理方式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用。国务院国资委成立后，在中央企业中积极倡导“报效祖国、奉献社会、回报股东、关爱员工”的价值理念，旨在引导中央企业在改革和发展中，在履行光荣使命和实现战略目标的过程中，更好地处理与国家、社会、股东、利益相关者和员工的关系。企业集团在文化建设中，要在对所属企业文化进行整合的基础上，逐步确立全体成员企业和员工认同的核心价值观，以核心价值观规范企业和员工行为，为企业和社会的科学发展、和谐发展作贡献。提出企业经营管理理念。企业经营管理理念是对企业经营方针、经营策略、经营方式的哲学思考与表达，是企业领导者为实现企业目标而在整个经营活动中坚持的基本原则，是指导企业经营活动的观念、态度和思想，直接影响着企业的经营姿态和服务姿态。企业经营理念回答企业“怎样做”的问题，是在企业核心价值观的统领下关于企业经营管理各个方面问题的看法、认识和价值取向，是核心价值观在企业生产经营管理各项活动的具体表现。企业的使命、愿景、精神、价值观作为企业的基因和灵魂要通过各种经营管理理念体现在企业所有的管理职能和业务中，每一个职能管理和业务部门都肩负着与自身管理和业务职能相匹配的相关文化（质量文化、安全文化、营销文化、客户文化、服务文化、廉洁文化、风险管理文化）建设的任务。企业集团文化建设主管部门主要承担文化建设的调研、规划、组织、实施、协调、监督等管理职能。总之，集团价值理念体系要系统地回答：“我是谁？”、“到哪去？”和“如何走？”的问题。中央企业集团在对文化理念体系文本化的命名上不尽相同，如文化大纲、文化纲要、基本法、文化法典、文化宪章、企业方略等等。不管对集团文化理念体系的表达采取何种形式，但在构建价值理念体系过程中一定要把握以下几点。第一，要以自身的历史文化为基础。中央企业集团大多成立较晚，相对所属企业历史较短，而集团所属企业许多是具有几十年历史的老企业，有着深厚的文化底蕴。企业集团在文化建设的准备阶段一定要对所属企业的历史文化进行广泛深入的调查，清理文化资产，挖掘文化基因，通过筛选梳理，对集团内的优秀传统文化进行提炼升华，以此作为集团文化建设的基础。第二，要以现实问题为导向。集团文化建设与创新的动力来自于主管部门的要求和外部的压力，但主要应来自于企业集团成长、发展的需求，即主要来自内动力。价值理念体系的构建要以集团改革发展中的现实问题为导向，要分析经营管理问题背后的文化原因是什么，责任在哪里，根源是什么，问题的文化解决途径是什么。所属企业之间要进行充分的文化沟通，理性地面对文化差异，找到新的文化共识，形成企业集团科学发展、和谐发展、持续发展的文化基因。第三，要以未来发展战略为依据。在集团价值理念体系的构建和文本的起草过程中，要根据未来发展战略规划进行认真思考，在未来的发展中企业集团将面临的挑战与机遇，过去哪些成功要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍，企业未来的发展靠什么，实现集团发展战略目标需要怎样的文化支撑等等。第四，要把构建价值理念体系作为文化融合的过程。在价值理念体系构建的过程中，要采取多种形式进行充分沟通，动员所有员工参与。通过参与提炼企业的价值理念，特别是制定企业的使命和愿景，使员工能够在个人动机与企业动机之间建立直接的联系，并对照自身的问题进行绩效改善。使价值理念体系的创立过程成为全员揭示问题、研讨问题、达成共识、提升观念、寻求解决问题方案、改进行为的过程，成为集团所属企业和所有员工文化融合、文化创新的过程。集团文化建设要避免浅薄化、功利化、形式化，就必须把文化建设和经营实践真正结合起来，必须基于自身的历史文化，必须基于当前生存和发展中存在的问题，必须基于企业未来的战略规划，必须树立为了解决现实问题和支撑未来战略而进行文化建设的观念。脱离企业现实问题，脱离企业未来战略的所谓的文化建设是没有任何意义的。在构建集团价值理念体系过程中还要注意理顺企业内部的利益关系。企业集团高层首先对理念达成共识，注意理念描述的清晰、理念与理念之间的逻辑关系。在构建价值理念体系的过程中，可以借助外脑提供专业指导和技术支持，但切忌完全依赖外脑的“策划”、“设计”，避免陷入花钱买口号、买文本、买美术作品的误区。
    企业集团基于传统、现实和未来构建的价值理念体系和文本化的完成只是集团文化建设的起点，集团文化建设更重要的任务是把这种表达出来的企业价值观进行转化。要使其真正成为集团发展的精神动力和灵魂，要以其支撑和引领企业的发展战略，要以其调整企业的组织结构，要以其配置企业的人力资源，要以其完善企业的管理制度，要以其再造企业的管理流程，要以其优化企业的形象，要以其为指导丰富员工的精神文化生活，要以其考核企业的业绩。集团文化建设一定要遵循规律，扎实推进价值理念的转化。一要遵循企业文化形成和发展的基本规律。认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实施，注重文化积淀，不断推动价值观的转化。企业百年不倒靠文化，建设优秀的集团文化也需要长期的培育过程。要防止文化建设中的短期行为、形式主义和急功近利的倾向。二是遵循企业成长的规律。认清文化建设与企业发展的内在统一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去推进集团文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后，必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律。坚持价值理念推行的系统性和长期性，潜移默化、润物无声，因人因群体不同而采取相应的方法和措施，推进价值理念的转化，实现员工对集团价值理念认知（了解、懂得企业核心价值观并变成自律行为，使自身行为符合要求）、认可（学会运用价值理念解决问题和各种冲突关系）、认同（价值理念内化为一种心理契约，大家共同遵守）的转化过程。为指导中央企业扎实推进企业价值理念的转化，国资委在企业文化建设专题会议上多次介绍和推广“三化”实践模式。即将价值理念转化的任务和过程总结为“内化于心”，并与“固化于制”、“外化于行”，一起构成价值理念转化的推进模式。内化于心，就是将价值理念转化为职工的共同认识，变共同认识为心理认同，形成群体心理定势,进而形成企业共有价值观的过程。在操作上抓理念故事化（充分挖潜，用故事、绘画、书法、音乐等手段反应体现价值理念精神实质的人与事，让价值理念通俗易懂、喜闻乐见、可亲可信）、理念人格化（树立典型，引导舆论，教育员工）和理念自觉化（形成习惯、潜规则、潜意识和组织风气，是价值理念内化于心的目标追求）。固化于制，就是建立和完善企业价值理念转化的机制和体制，将企业价值理念和已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，执行下去，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，并运用于企业实践的过程。在操作上抓文化管理化（建立完善企业文化建设的领导机构、工作机构、规章制度、工作标准，实现了文化建设的有序化、特色化和长效化）、制度文化化（价值理念指导企业制度的制订，审视已有的企业制度，修改其与企业价值不相符合的内容和条款，并重新颁布实施修订后的企业制度）和建设项目化（根据规划和年度计划，设计企业文化建设项目，建设相关文化、树立文化楷模、开展主题文化活动，规范员工行为和文化礼仪，营造文化氛围，一个一个项目扎实推进）。外化于行，就是在文化自觉的基础上，将企业价值理念转变为企业和员工的具体行动，通过企业和员工的行动展示良好企业形象，并物化于企业产品的过程。在操作层上抓行为转化（把企业价值观主导下的管理理念细化为可识别的行为符号，构建基层文化、开展价值理念的岗位实践活动和职业道德、职业精神、职业技能的教育培训）、形象转化（进行视觉识别体系建设，营造了整洁、环保、和谐的生产和工作环境，严格执行国家、行业标准和ISO9000、ISO14000、SA8000等系列国际标准，注重品牌的宣传和推介，树立节约、安全、环保、负责任的企业形象）和物化于产品（打造品牌、提高服务竞争力和品牌的市场知名度和美誉度）。企业文化建设的实践提醒我们，在扎实推进集团价值理念转化中还要关注和把握两个问题。第一，企业集团各级领导要率先转化。企业集团及所属企业主要负责人和领导者群体在集团文化建设中具有重要地位和作用，是集团文化建设、发展的核心动力，他们的价值取向、人格、个性、偏好及行为选择是集团文化基因的重要来源，会对集团文化产生极其深刻的影响。他们在集团文化建设中不仅要发挥倡导、传播、激励的作用，更重要的是要在价值观的转化过程中率先垂范。优秀的企业家在企业中既是卓越的领导者和精明的管理者，同时又是员工的思想领袖和行为典范。实践证明，企业所倡导的很多理念往往不是通过领导者的语言，而是通过领导和管理者的行为传递给员工，并逐渐被员工接受和认可的。教士的虚伪最容易导致信仰的危机。如果企业领导或高层管理者自身行为与所倡导的价值理念相背离，就难于使员工信奉并付诸行动。即使是很好的企业，一旦主要负责人出了问题，就会极大地影响企业员工的士气，阻碍企业文化建设的进程。<BR>　　第二，转化应是基于全价值链和人力资源管理的全面转化。核心价值观是企业集团及所属企业和所有成员的行为基础。核心价值观要真正在企业中扎下根来，必须将其融入企业生存与发展的一切行动——战略、结构、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策。集团价值理念的转化过程既是企业集团以核心价值观为纽带的文化融合的过程，也是以核心价值观为指导完善形成一套企业内部价值链各环节(包括企划、研发、生产、营销、采购)和人力资源管理各方面的工作标准和行为规范的过程。
彰显个性，努力打造充满活力的集团文化品牌
    企业文化是社会文化的重要组成部分，是先进文化的生长点，是先进文化建设的途径和绿色通道。相对于大文化，它具有自己的突出个性，这个个性就表现在它姓“企”，是在企业长期生产经营过程中形成的，并为企业科学发展、和谐发展、持续发展服务的。企业文化是企业基本特点的体现，是一个企业独特的价值观和风格的具体反映，并以其鲜明的个性区别于其他企业，形成自己的具体特点，这就是企业文化的独特性。企业文化如果不反映企业的实体地位，不反映企业的独特经营，实际上等于是一付空架子。企业文化一定要有鲜明的个性，体现行业特点，使职工感到这种文化既是本行业经营所特有的精神状态的真实写照，又是本组织所唯一具有的独特表述，从而起到鼓舞士气，激励斗志，形成良好的精神氛围的作用。把集团文化建成具有个性的品牌文化。集团文化建设的内生性决定集团文化建设一定具有个性。具有个性的企业文化以其鲜明的特色和差异化区别于其他企业，成为企业核心竞争力及吸引社会关注的标志。企业文化的本质特点是原创性、本土性、个性化、人性化。技术可以学，制度可以制定，但企业精神和企业价值观是本企业创业发展历程中集体智慧的结晶，带不走、偷不去。具有个性的、内动的、内生的、内化的集团文化是不能复制、不能模仿的文化，是具有强大生命力的文化。国务院国资委主任李荣融到东风日产乘用车公司调研时强调：“企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有来源于企业、发展于企业，才能真正起到作用，否则是吹的文化。每个企业都要有自己的文化，创造出自己的特色。”中央企业集团在集团文化建设中要注重彰显个性，努力打造具有活力的集团文化品牌。在建设集团文化时，要充分考虑集团的历史、内外部环境、影响制约条件、时代特征、行业特点、企业特色、企业负责人风格、员工的喜好、地域文化及风土人情等因素，从集团价值理念体系的构建到文化建设项目的设计，从视觉识别系统的导入到广告、形象的宣传都应力求实现“本企业化”。实现集团文化本质的统一和个性化发展。本质的统一就是任何一个企业集团都应有建立在所属成员企业个性文化基础上的统一的共性的集团文化。这个统一应该是企业文化本质的统一，是奋斗目标、价值追求、精神状态的统一。个性化发展是集团所属企业在遵循、服从、体现集团主导价值观和文化本质的前提下，根据自身在集团中的定位、核心业务等细化、具化本组织的使命、愿景、价值观和经营管理理念。结合自身的业务经营特点和各方面的条件，创造性地进行富有活力的丰富多彩的个性文化建设。企业集团所属不同单位、领域、群体在文化方面表现的差异性和个性化特征，是集团文化多种表现形式和实践方式的体现，是集团文化在所属单位的延伸和张扬。
以人为本，不断追求集团文化建设的高境界
    深入贯彻落实科学发展观，集团文化建设要不断追求高境界。更高境界的集团文化应该是超越企业狭隘的利益观，以人为本、不断创新、解放思想、改革开放的文化，是促进企业和利益相关者共享共赢的文化，是实现企业和员工人格不断完善、共同发展、全面发展的文化，是推动企业集团科学发展、和谐发展、持续发展的文化。建设以人为本为核心的集团文化应树立一系列与之相适的价值理念。树立“依靠人”是集团发展根本前提的理念。企业集团的发展既需要优秀的领导者群体，又需要一个个优秀的员工，必须依靠全体员工的智慧和力量，实现“全员经营”，把员工的敬业精神内化为在岗奉献的具体行动，确保企业目标的实现。依靠人就要做到政治上保证，制度上落实，权益上维护尊重员工主体地位，不断完善和创新民主管理的实现形式，特别是企业员工在企业管理过程中的知情权、参与权、建议权和监督权，给员工提供一个参与民主决策、民主管理的广阔舞台。依靠人就要做到不仅把员工作为生产经营活动的主体，还要把员工作为企业文化建设的主体和动力源泉，体现全员参与的群体动力，保持思想统一、步调一致，不断提高企业核心竞争力。全员参与是建设企业文化的前提。企业文化对企业管理的影响是全方位、全系统、全过程的，渗透在管理的每一个具体岗位职能表现之中。只有全员行动，全员参与，才能在具有广泛群众基础之上形成先进的群体文化，才能实现员工人人心往一处想，劲往一处使，同心同德、群策群力，使企业立于不败之地。依靠人就要把企业管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，理解员工、重视员工、激励员工，充分尊重企业员工的权利和主人翁地位，把管理从“成本控制”型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本管理”。通过建立明确的价值体系，实现企业目标与员工目标的有效结合，使员工由靠制度规范的“他律管理”变为靠价值实现的“自主管理”。开发员工的聪明才智，促使员工自我发展，自我完善，自觉、积极、主动地开展工作，依靠全体员工的智慧和力量，实现企业经济效益与社会效益的最大化。树立“提高人”是集团发展根本途径的理念。坚持把提高人作为集团发展的根本途径，就要把人才工作纳入集团发展的总体规划，大力实施“人才强企”战略，为中央企业集团的改革发展提供人才保证。人才是企业兴盛之基、发展之本。能否吸引人才、用好人才，对做强做大企业集团、实现可持续发展具有决定性的作用。要努力造就适应企业发展战略需要、层级结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的出资人代表、经营管理人才、科技人才、思想政治工作者和高技能人才队伍，建立起符合现代企业制度要求的人才培养、选用、评价和激励约束机制。大力开发人才资源，为企业各类人才成长创造有利的环境和条件，开创人才辈出、人尽其才的新局面，努力通过人力资源的开发，为企业集团的发展提供强大动力。坚持把提高人作为集团发展的根本途径，就要高度重视人才培养，把全员培训放在战略地位，努力建设学习型企业，促进学习型企业、创新型企业的形成。树立全员学习、终身学习理念，鼓励员工通过多种形式和渠道参与终身学习。坚持把提高人作为集团发展的根本途径，就要努力营造培养人、激励人、开发人、成就人的文化氛围,在宽松和谐的环境中完成对人的思想、理念、精神的再塑造,以科学的知识启迪人，以先进的文化塑造人，以优美的环境陶冶人，以完善的机制激励人，以严谨的作风带动人，以真挚的感情感染人，以良好的氛围凝聚人，使自控、自律的观念深入人心，实现干部职工的自我管理、自我完善、自我发展、自我提高。树立“尊重人”是集团发展根本要求的理念。树立“尊重人”是集团发展根本要求的理念，企业应做到尊重和珍惜员工的生命价值，建立生命安全保障体系；尊重员工独立人格与尊严和员工的主体地位；尊重和张扬个性，为员工提供更多的实现自我价值的机会；坚持能力本位，建立科学的业绩考评和激励制度；关注员工的全面需要，促进员工的全面发展。树立“尊重人”是集团发展根本要求的理念，就要把尊重人的生命、尊重人的劳动、尊重人的创造、尊重人的价值体现在企业集团的各项制度中，贯彻和落实到各项具体工作中。企业集团的一切制度安排和政策措施“要体现人性，要考虑人情，要尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。”树立“尊重人”是集团发展根本要求的理念，就要正确处理企业价值和个体价值的关系，在确立企业整体价值观时，要为个性发挥、个人成长、个体价值的实现留下空间。形成个体价值与企业价值的契合点，为个人实现自我价值搭建平台，使员工能够在企业使命和愿景的框架内为完成个人使命而努力，使员工所从事的工作既能为自己的生命带来意义，又能为企业和社会的健康发展做出贡献。树立“尊重人”是集团发展根本要求的理念，就要不断改进对人的管理，变“行为控制”为“自我管理”、“快乐管理”，变“训导、训服”为“启发、自觉”；通过人文关注、人情关爱、人性理解、人道关怀、人格尊重，达到人和共事、同心同德，培育员工的归属感、集体荣誉感，使员工由衷地爱岗敬业。树立“为了人”是集团发展根本目的的理念。为了人，就要把人（员工、客户、股东、出资人等企业相关者）的利益作为一切工作的出发点和落脚点，实现好、维护好、发展好，使企业和企业相关者共享发展成果，实现企业与人的发展。树立“为了人”是集团发展根本目的的理念，就要畅通充分沟通的渠道，营造良好的人际关系，促进员工与员工、员工与企业、企业与企业利益相关者、企业与自然的和谐。树立“为了人”是集团发展根本目的的理念，就要通过企业发展不断满足员工的需要。在满足生存需要的基础上，努力满足安全、发展和享受的需要。不仅要满足人们的物质生活需要，而且要满足人的精神文化需要。在企业集团发展过程中要始终把员工的全面发展放在首位，在研究制定政策时，首先考虑人的全面发展，把员工的物质生活、文化生活、政治生活一致起来；把员工的思想道德水平、文化科技水平、劳动创造水平同步起来；把员工的身体健康、思想健康、行为健康、心理健康和谐起来。在提高员工物质生活水平的同时，要想方设法满足员工应有的政治权益和高品位的精神需求，不能片面强调物质生活而忽视员工的精神因素；在推进企业科技进步和提高员工文化素质的同时，要培养员工远大理想和崇高信念，不能让员工精神空虚、道德滑坡，落后于科技进步的步伐；在关注员工身体健康的同时，要关注员工的思想稳定和心理健康，不能让员工受到不良习俗和落后文化的侵蚀。中央企业集团肩负着重大使命，不但要在维护国家政治经济和国防安全，促进国民经济持续快速协调健康发展，建设资源节约型、环境友好型社会和促进产业结构优化升级，培育新兴产业，转变经济增长方式等方面发挥骨干、导向、示范和表率作用，也要在建设先进文化方面发挥骨干、导向、示范和表率作用。中央企业集团的文化建设要体现中国企业文化建设的主流水平，要引领中国企业文化建设的发展。集团文化建设任重道远。让我们共同为扎实推进中国企业文化建设的发展做出不懈的努力！

(作者系国务院国资委宣传工作局企业文化处处长、中央企业党建思想政治工作研究会秘书长)
( TL )