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美国管理专家的《执行力》一书风靡中国,谈论执行力成为时髦。但是,执行力真的就是最重要的吗?管理咨询专家、上海本原企业咨询研究所所长沈玉龙教授认为:这个问题看起来似乎不合时宜,然而这恰恰是谈论执行力的一个前提。沈玉龙教授作了如下具体阐述。
对待管理的态度比管理本身更重要
企业管理的不理性和赶时髦,一直是这十几年来管理界的通病,今年流行企业文化,明年流行学习性组织,到头来,时髦的概念一大堆,真正落实的几乎甚微。我们一直大声呼吁:面对管理万花筒,企业必须理性对待。
这样说,并不是否定执行力的重要性,而是认为对待管理思想的态度与心态比管理本身更重要,如果没有正确的态度与心态,管理的吸收与变革将是一纸空文。
执行力真的那么重要吗?
从一般意义上讲,企业的发展无非是两个层面:战略与执行,一个企业先有战略,即做什么不做什么的决定,涉及产业的选择、产品的开发、财务人事营销战略的制定;然后是如何去做实现战略的问题,即执行的问题。
根据美国专家的研究,面对同样的客户,策略也大致相同,但业绩却迥然不同,问题在于执行力的不同,全球企业,无论是通用电气公司和IBM这样的老牌企业,还是微软和戴尔这样的新兴企业,都不同程度存在着执行力问题,尤其是在全球经济竞争空前激烈的今天。这也成为企业经营管理的一条跨国界的规律。
因此,表面上看,执行力的重要性好像自不待言,事实果真如此吗?答案是“不一定”。
首先,美国专家提出的执行力成为企业管理的一大问题,但并不是说是唯一问题,更没有说是最重要问题。确实执行及其执行力是企业经营管理的一大问题,但企业存在的问题来自于方方面面,不同企业存在的问题是各不一样的,比如;有的企业是产品本身的问题,有的企业可能是人员能力素质的问题,等等,只有对部分企业而言,可能是最重要的问题。
第二,必须对美国专家提出的执行力作出界定,美国企业所处的环境,是一个竞争高度激烈、一般行业完全饱和的市场状态,并已开始进入信息化时代,而中国只经过近二十年的市场经济及其企业化市场化的运作,企业面临的问题与环境与西方国家存在很大区别。
其三,对一些企业而言,执行固然重要,但执行力不是最大的问题,比如说草创初期的作坊式企业,由于老板的亲历亲为,执行力非常好;再如,实行军事化管理的企业,由于其特殊的运行办法,执行力强得令人瞠目。执行力不仅不是这些企业的短处,反而是这些企业的竞争优势。
海尔集团CEO张瑞敏先生就曾说过:所谓好的管理就是企业在任何时候都不应经常出现令人激动人心的事情。也就是说良好的管理应该是平和的。
管理讲究“此时、此地、此情、此景”,也就是说,企业必须分析自己所处的阶段及其存在的个性问题,而针对性予以解决,不顾企业情况盲目讲究执行力,是不理性的表现。
什么情况下执行力是重要的?
执行力是企业运行中一个除战略以外的另一个重要方面,那么,到底什么样的情况、什么样的企业执行力成为重要的问题呢?
一是规模性企业。所谓规模性企业,是指不能完全靠领导或老板的亲历亲为实施管理,必须依靠组织的功能发挥以展开运作。一般而言,初创期的企业无需复杂的管理,只需创始人的能力及其亲历亲为即可取得较好的效果,此时,复杂的管理反而是一种累赘,而当人员多了、功能复杂了的时候,必须依靠别人、依靠组织去发挥作用才能取得良好的运作效果,人员一多、组织一大,效果就会大打折扣,即出现执行力问题,我曾经撰文指出企业大了反而挣钱少了,就是缺乏执行力的一种体现,我们经常见到一些企业,会议文件一大堆,最后什么都不落实。不得已,一些老板只能事无巨细揽在自己手里,心中的郁闷只有自己知道。
二是时间较长形成强大惰性的企业。据专家研究,一个企业大概经过3-5年的发展,必然会形成组织的惰性,人员的积极性不像以前高了,工作质量严重下降,大家习惯于说而不是做,习惯于推诿和发号施令,而不愿意踏实工作,此时的企业已经被强大的惯性所左右,执行力下降是必然的。
三是策略明晰方法得当,但竞争激烈,企业运作的任何一个环节、任何一个细节和大的运作思路都对最后的结果产生很大的影响,此时,执行体系的好坏、执行力的打造将是至关紧要的。
四是基础管理比较差运行体系不健全的企业。一个好的思想和好的决策,得到良好的实施,必须要有良好的支持系统,这些支持系统大致包括流程、运行办法和人员系统,由于中国市场经济发展处于刚开始的阶段,由于许多企业还不具备正规军式的运作,因此,内部不健全的支持系统必然会严重削弱企业的经营结果。
五是已经取得较好成绩而想再上一个台阶的企业。许多企业在过去取得了辉煌的成绩,希冀取得再次的成功,但大多败下阵来,主要的原因在于没有及时调整运行办法,打造属于新企业的内部运行办法和能力,新的成功需要新的能力,光用老的办法显然是有限的。
以上是指的总体而言的状态,在这些企业中,可能有不同的情况。当我们重温美国专家写的《执行力》一书时,不难发现,主要是指规模化的需要进行企业再造的公司,而不是指所有企业,这一点值得我们注意。
中国企业在执行力方面缺什么?
研究别人是为了认识并提高自己,凡是优秀的有用的必须借鉴和学习,在《执行力》一书中,专家指出建构并提高执行力的三个关键流程,即是大多数缺乏执行力的企业所应该补上的能力,分别是:人员流程:围绕战略目标的人力资源战略;战略流程;运营流程:在战略与人员之间建立联系。
无疑,这三个方面确实重要,但是,结合中国企业的实际,再作概括,我认为中国企业在以下方面,更为重要:
一是抓住最重要的点,建立完整的战略与规划体系,改变以往不成熟的高高在上的所谓战略设计。
大多数国内企业在做企业规划与战略设计时,往往是停留在思想层面上,规划与目标没有经过充分的论证,甚至是单相思式的思想上。实际上,一个好的战略必须与其所处的环境、自身的能力相结合。
自去年起,我就曾经听到国内有近十家企业,提出所谓的“做中国的GE”的所谓战略远景,但我不知道这些企业是如何得出可以成为中国的GE的依据,如同以前的三株一样,到最后肯定是一场单相思。
同时,战略的规划,必须要考虑到实施战略过程中的关键点与难点,如果找不到这些方面,执行的效率必然很低。
二是建立高效的运行流程与运作控制体系。
有了好的战略与规划,必须架构良好高效的运行办法,即我们常说的企业内部管理运行体制与运行流程,一般谈到体制,好像只有国有企业才存在,其实在民营企业、外资企业都存在,只要企业的机构一大,必然会存在体制的问题,管的太死不行,放得太松也不行,是企业常见的困惑。
一套良好的运行体制与流程的建立,必须围绕着价值、结果和效率而展开,离开这些方面,单纯谈体制与流程是没有任何意义的。
三是建立明确的责任体系与责任单元,盘活机制,极大程度地调动人员积极性。
职责不明、职责缺失是当前大多数企业的通病,曾经有一个大企业,整个2004年度的管理口号就是“人责到位”,在这个口号背后,我们明显发现该企业最大的痛就在于“人员对责任的缺失”,从而严重影响了员工的积极性,把活的人力资源变成了不尽责任的被动者,执行成为一句空话。
四是建立良好的目标管理与绩效管理体系。美国等西方国家,由于其成熟的市场环境及其人才价格,收入水平的高低在一般情况下不会发生大的波动,由此,人们的职业素养心态比较成熟,在中国则完全是两个不同的状态,人们对利益的追求及其收入的差异相当关注,因此,必须建立一个目标明确条件下的企业与员工双赢的利益分配机制。
五是补上基础管理的课,提高企业的内在素质。
国外企业经过上百年的洗礼,高层管理者无需为基层的运作而操心,而在中国则完全是两码事,领导往往必须深入基层,因为基层的一点点问题,就会影响大局。
因此,在基础管理尚未健全的情况下,领导下基层成了提高保证执行力的无奈之举。
六是建立有利于执行力提高的执行文化。
所谓执行文化,不外乎树立这样一种观念:以结果论高低,以价值大小论贡献。许多企业无意中形成了“官本位”、“比学历”等不良风气,事情做得不好,还在比苦劳和疲劳,级别高收入高,学历高工资高,经历多高人一等,等等,长期发展的结果,必然是忘却了企业的本质:追求价值的最大化。
执行力的关键是行动,要让人保持紧张感,想办法把事情做好。
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