三、组织学习案例研究——北京华翔电子有限公司   

3.1　公司简介 

    北京华翔电子有限公司是一家成立于1994年的生产电磁抗干扰产品的民营企业。公司现在中等规模，员工200人。这几年来企业发展很快， 因为它在国内是最早做电磁抗干扰产品的民营企业，产品专一， 商誉也一向很好，有许多固定的大客户，所以订单源源不断。它们的客户有两类，一类是象西门子、摩托罗拉这样的大客户，另一类是购买量小，一般不定做产品的 零散客户。这些零散客户通常从华翔现有的产品系列中选购。华翔公司已经通过了ISO900 1质量体系的认证。它的经营业务还包括代理国外的一些相关产品。华翔拥有产品的进出口权，可以说是一家经营项目比较齐全的企业。同许多正在成长中的小型民 营企业一样，华翔公司在成长到一定规模后遇到了如何进一步长大的难题。强烈的危机感使企业的领导者提出与清华大学合作，以加强组织学习，推进企业的变革。    公司董事长张女士和总经理李先生是公司的创办者，他们对企业的现状有着强烈的忧患意识。刚刚见面就开门见山地提出请我们为公司解决实实在在的问题。

    就他们介绍，华翔现在的问题有以下几点：  

      ·管理、决策随机性大。随着业务量的加大，公司显现出管理流程的不规范。公司于1998年在其组织机构中特地设立了管理发展中心部门，初衷是想由该部门负责组织管理的规范化，但效果不好。管理发展中心没有发挥应有的作用，现在只是承担了网络管理和后勤部门的职能。  

    ·产业和大客户的特殊需求使管理问题尤其突出。一方面是产品更新换代加快，另一方面是大客户的需求变化特别快，要求的交货期常常很短。两方面综合起来的结果是使企业经常为完成各种订单而疲于奔命。 

    ·由于专业人员的缺少和人才市场的不规范，企业很难自由地从市场上得到所需的人才，因此希望挽留住现有的人才，所以不敢过多地使用奖惩分明的制度——这使得有些管理者和员工工作中的失误不会受到相应的惩罚，因而造成现有奖惩制度的失灵、流于形式。  

    ·不善于积累自己各方面的成功经验。企业发现自己以往的好经验很多，但很难保留和积累下来，各种文档的管理也很混乱。

    ·各部门的时间表都很紧凑，没有更多的时间用于相互交流、学习和管理的改进，以及自我的提升。   

3.2　华翔公司组织学习现状与改进建议   

     通过一些访谈，对华翔公司有了进一步了解，我们发现它面临着小企业发展的典型问题：管理需要规范化、组织需要学习和变革。
   
    在这种企业中存在着以下典型问题：
    
    （1）领导者：公司的管理者多数是技术、业务人员出身。 由于公司的高速发展， 他们仍将自己的大部分时间放在具体的业务上， 业务第一是小企业的共同特点。但是，企业发展到一定的规模，资金积累到一这程度，企业的目标不能只是追求单一的业务目标，而被眼前的业务支得团团转。企业 必须考虑如何重新定位目标，如何提升自身的管理水平。
   
    （2）制度：公司虽然已经意识到在制度上的不规范和不完善， 但总的来说它还是更注重人治而非依靠制度管理。例如公司中发生的一些问题，部门经理只依靠口头的劝说而非制度的约束，工作的效果也越来越下降。我们了解到 这样一个实例：工人缺勤率逐月上升，而公司因没有实在的制度可依而无法管理。再例如，公司文化的特点之一是：如果一个员工看起来很忙，他便是在工作。这种 对工作的宽松概念和以“苦劳”为标准的奖惩系统的负面影响越来越大。企业再膨胀下去，人的影响力和控制力总会达到极限。没有制度的保障，出现问题是迟早的 事。由于没有规范的工作流程，严格的定岗、定责与考核程序的建立，问题接二连三更使管理者无所适从。   

    （3）对变革的抗拒：从无到有发展起来的中小企业， 其领导班子大多是志同道合的几个创业者，他们大都习惯于在一起工作而对新来的人有一种自然而然的抗拒。再加上中国职业经理人市场的不完善，导致在企业中引入外来的职业管理人员和管理规范更加困难。     在小企业的这一关键成长阶段，学习和重新设计自身的能力至关重要。企业能否闯过这一关，突破成长的困境？企业在这个阶段需要做那些努力？我们将使用前面提 出的组织学习过程模型和相应的障碍对华翔公司进行评测，以发现公司中存在的组织学习问题，再对应组织的情况提出对公司进行改进的建议。    让我们来回顾一下组织学习各阶段的障碍。 通过充分的调查访谈， 我们发现华翔公司现有的各种组织学习障碍， 分阶段分析如下（其做得较好的方面也在下面进行了评价）。   

3.2.1　发现阶段   

    （1）能力陷阱。公司管理层具有较强的危机感， 并未因以往的成功和现在的增长而盲目自信。从领导者向我院寻求合作的诚意可以看出其改进现状的决心。另外，企业对市场的变化也有很快的了解，灵活的产品开发团队使产品与市场需求保持较高的一致。    

    （2）系统思考。公司管理层的系统思考能力还需提高。例如， 管理层认为客户与产品的变化是造成华翔许多问题的原因，而没有仔细考虑自身可以做的改进。当然，华翔有时面临的一些困境是由大客户产品需求的突变导致的， 但它本身没有建立很好的处理突发事件的机制和流程却是这些困境后面的真正原因。另一个例证是：公司管理层将过多的时间与精力放在具体事务而非对整个公司管 理的规范化上。短期看来，这有利于公司获利，但长期下来，管理层会疲于奔命，管理流程和制度没有任何的提升，最终使整个公司失去控制.
 
    （3）组织机制缺陷。缺少发现问题的流程和部门。 公司组织结构中没有负责发现问题的部门。同时，公司也没有建立相应的流程和制度来发现组织发展中面临的问题和挑战.

    （4）辅助设施。组织内已建立起内部网，加快了内部交流。 另一方面， 企业尽量与大客户的信息系统集成， 希望在最短时间内获取客户产品需求的信息。所以，华翔公司在辅助设施的建设上基本满足了学习和发现问题的需要。    

    （5）发现阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。其一， 通过培训或其它组织学习工具（如啤酒游戏）提高中层管理人员的系统思考能力和决策能力。其二，建立规范的流程提高公司发现问题的机制和能力，这是现在急需 解决的问题。随着业务和规模不断的扩大，组织结构日趋复杂，如果再不建立规范的流程，企业就必然会在多变的环境中显得迟钝和乏力。

(未完待续）