一、发展组织愿景
    改变一个组织的愿景，就像在一个开动的汽车上更换轮胎，但这是关键的第一步。首先，要让领导和尽可能多的利益相关者参与进来，包括股东、员工、客户、供应商、合作伙伴等，大家达成共识，致力于成为学习型组织。召开展望未来的会议是一种可行的方法。正如马文·韦斯宝德和桑德拉加·诺夫所说，这样的会议“能够将人们凝聚到一起，可以取得突破性的创新、参与共同的愿望和协同行动”。
    在召开展望未来的研讨会时，应该考虑下面的一些原则和程序：  
    1、一起探寻整体系统，包括组织的历史、理想、限制因素、机会、全球发展趋势以及资源等；
    2、努力做到不通过强迫和妥协来达成共识，强调证实而不是调和不同意见，关注共同的发展；
    3、在展望未来会议召开前后，要加强学习；
    4、理解和利用整个环境和所有系统的资源，来推行维持的学习；
    5、创造有助于促进相互关系的结构；
    6、在自己能掌控的范围内采取行动，通过局部变化来影响更大的系统，因为每件事都是相互关联的。
    在展望未来会议开始之前，公司应该确认必要的核心价值观。公司文化必须保证知识能够被人们共同地理解，事实上，大多数知识和信息都蕴含在人们的头脑中。在这样的公司中，人们能够有权力也有能力选择和创造自己的未来。他们不仅希望运用自己的“双手”（体力劳动），更加希望能够运用自己的“头脑”和“心灵”（精神和智慧）。协作、平等和授权有助于他们更好地把握自己的命运。
    如果得到精心计划和控制，展望未来研讨会可以成为一个塑造学习型组织的有力工具。毫无凝问，一个新的共同愿景会影响到组织的政策和实践，将学习和组织的目标结合起来，同时能最大程度地利用知识去改进产品和服务的质量。

    二、取得高层管理者的支持
    一旦公司决定成为一个学习型组织，在组织内外广泛传播这个愿景和相关的价值理念就显得非常重要。可供选择的方法有宣告、海报、时事通信、录像以及符号标志等。同时，应该为创建学习型组织的任务提供必要的财务和人力资源，从而使得这一构想成为现实。
    高层管理者不仅仅要塑造公司意愿，还要率先成为积极实践它的参与者。高层管理者对组织学习的大力倡导为其他员工提供了一个明确的信息，是鼓舞他们积极进行学习的最为有力的手段。
    三、创造一种持续学习的公司氛围
    创建学习型组织是一个严酷的过程，面临着很多挑战，建立起一种支持和奖励学习的公司环境，可以鼓励员工以满腔热忱投入其中。下面的因素有利于创造这样一个氛围：
    1、将学习确定为实现组织目标、取得成功的关键因素；
    2、创造一种持续改善的文化；
    3、承认失误和工作中的缺陷和价值，不仅因为员工付出了“苦劳”，也因为通过犯错误而学到了知识；
    4、应该共享，而不是隐藏问题和错误；
    5、关心员工的全面发展；
    6、让信息更加透明，更易获得；
    7、帮助养成学习的习惯。

    四、围绕学习重新构造政策和结构
                     
    当组织内部没有边界屏障时，学习型组织才能最好地运转，因为知识可以迅速、高效地在组织内外流动。为了增强组织学习，必须重新构造公司的政策和结构，这些活动主要包括以下一些内容：
    1、消除不必要的限制和程序；
    2、缩减工作单位的规模；
    3、减少政策的限制性管理制，允许更大的灵活性；
    4、塑造流线型的结构，创造一个无边界的组织；
    5、使组织层次更加扁平化；
    6、迈向以项目为基础的运营方式；
    7、使得部门和单位能够自主行动；
    8、根除官僚作风和不必要的规则。
    五、奖励个人和团队的学习行为
    “做可以受到奖励的事情”是世界上最有力的管理原则之一；我们也应该记住它的另一面：“不受奖励的东西很快就会被放弃。”因此，对组织来讲，必须用尽可能多的方式来奖励个人和团队学习，尤其是团队学习。应该奖励那些直接或者间接地促进组织学习的行为，例如承担风险，对学习的投入和自我超越，团队工作，鼓励进行新试验、提出新的想法，成为培训师或内部教师，将掌握的知识传授给团队成员或者传播到更大的网络中去等等。
    奖励的形式是多样的，可以是金钱、物质奖励，也可以是表扬、提升等精神奖励。但只要有可能，就应该采取金钱、物质奖励。但是，可能有人会问：在奖励之前，难道不要对学习进行衡量吗？是的，个人或者团队的学习以及学习对于绩效的影响当然是可以测量的，就像绩效考核中其他一些因素要得到评价一样。学习的数量和质量对公司效益影响，可以参考如下一些指标，例如新产品或服务的开发，新关系的建立，或者对产品、服务与关系的改进，以及个体或团队获得、创造、存储和传播的知识等。
    六、将学习融合到所有的政策和程序中去
    为了能够系统地将公司转变成为一个学习型组织，至关重要的一点将是学习融合到所有的业务活动中去，包括生产、市场营销、管理、财务和人力资源等，成为其中的一个有机组成部分。下面是一些相应的示例：
    1、应该把所有项目学到的知识记录下来，并传播到整个公司；
    2、经理人员的聘用和升迁应该建立在以下两项能力的基础上：一是他们自己的学习能力，二是他们促使自己身边的人学习的能力；
    3、所有员工都负有获取并传播信息的责任；
    4、企业应该聘用具有良好学习潜力的员工。员工应该是很好的学习者，他们应该具备如下一些特征，例如渴求知识和自我超越的欲望，积极主动，坚定不移，能倾听别人的意见，以及面对变化的开放心态等；
    5、所有的员工都要接受培训，掌握一些核心的工作能力，包括学习能力、创造性思考和解决问题、自我发展、领导能力和远见等。
    七、建立卓越示范中心和样板项目
    建立“卓越示范中心”（Centers of Excellence）是许多学习型组织使用过的一种非常有价值的战略。通过系统的工作轮换，不同员工得以进入示范中心工作，从而能够开发出最佳实践和技术诀窍，并使它们传播到整个组织。
    样板项目也是一个与此类似的方法。它指的是组织在各个领域成立一些项目组，在其中，投入更多的精力来试验不同的思想、政策、程序、产品和服务等。
    八、测量学习活动的财务和非财务效果
    “做能够被测量的事情”是另一个关键的管理原则。因此，在对学习活动进行测量时，不仅应该关注一些财务指标，如利润、投资报酬率、费用等，而且应该考虑其他的因素，如质量、客户满意度等。例如，摩托罗拉经过计算发现，每1美元的培训花费将会提高产品和服务的品质，从而改善经营业绩。
    另外，讨论测量问题本身就是一项重要的学习活动。例如，探讨测量体系是以组织内部为主，还是以外部为主化的程度如何；是使用定制化的测量指标，还是标准指标等，都需要深入分析、反复研讨，这就是一个学习过程。同样，寻找最为合适的测量过程本身也是一种有价值的学习。
    九、为学习创造时间和空间
    组织的学习不能强行推进。尽管每个人具有天生的创造能力，但任何一个创意都需要时间，往往不能在需要时马上出现。俗话说：“欲速则不达”，过分刻意地推进思想创新，也许只会产生压力，对取得进展或突破有害而无益。
    尽管一个全心投入的团队总是想尽快实现它的学习目标，但很重要的一点是必须记住，学习的速度不可能太快，它总会受一些内在的因素的限制。例如，人们需要时间去计划、反省；他们需要物质的、社会的和精神的空间去聆听和激发创造力。有时候，适当地放慢节奏反而可能更快地找到解决方案。有企业非常重视为员工提供充分的反省和学习的时间，他们为员工提供3-12个月的休假时间。在此期间，员工可以访问学术研究机构和产业领导者，在那儿学习或工作。
    十、随时随地有意识地学习
    在组织中，有很多方法可以让学习成为工作、生活的一部分：
    1、举办分享成功的经验交流会；
    2、尽可能地推动从实践中学习；
    3、在会议和项目中，留出专门的时间对学到的知识进行反省；
    4、对一些关键岗位，通过从外部聘用新人，来引进新的思想；
    5、制定适合组织需要的学习战略，并且尽可能地清晰、明确、丰富。

（yt）