随着我国社会经济的发展和深入，新的企业管理理论和潮流也不断的冲击着我国传统的管理方式和思维，以彼得·圣吉爲代表的学习型组织理论就是其中的一个代表。

    随着世界排名靠前的美国安然和世通等公司遭遇破産清算，人们的神经不断地经受着震撼：商界已没有永的神话，只有适者生存的法则。因此，对企业管理思维和管理技术的探索贯穿在每个企业成长里程的始终。行家预测，２１世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因爲未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。

     彼得·圣吉在其着作《第五项修炼》中提出，建立和发展一个学习型组织，必须具有五项必须的新“技术”，即：自我超越（Personal mastery）、改变心智模式（mental models）、建立共同愿景（shared vision），团队学习（team learning）以及系统思考（systems thinking）等。他要求企业管理者突破原有的线性的学习和管理思维，从一个全新的角度出发来考虑和关注企业和人的问题。
    上海明德学习型组织研究所所长张声雄将学习型组织的真谛概括爲三句话：学习型组织是全体组织人员全身心投入并有能力不断学习的组织，并持续增长学习力的组织；是能让组织人员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我，创造未来能量的组织。
    业内的分析人士指出，彼得圣吉学习型组织的理论不是一个单纯的管理理念，而是一个具有批判性的开放系统，不能僵化地理解，中国企业更不能以学习型组织爲标准的管理模式，而是应该根据企业自己的特点，形成自己的目标、远景，并应用几点修炼方法开展学习和工作，灵活的形成自己的学习型组织。

    彼得认爲，很多观念需要我们重新定义。我们要重新定义组织，它不应再淹没个人；我们要重新定义领导人，他不该高高在上，他只是我们中的一员，一位召集者。

     设计师、仆人和教师
    彼得在谈及领导者的新角色时指出：在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更爲重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。

    设计师需要系统的思考，它的工作包括设计组织的政策、策略和系统。但系统的设计一定要考虑可操作性。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行，这种设计是无效的。

    安徽江淮汽车集团有限公司是我国第一家创建学习型组织的汽车制造企业，其董事长左延安首先在公司层面提出“全面系统地推动学习型组织建立”的观念；在操作层面和工作程式上遵循“思想的转变、系统的设计,分阶段、分步骤逐渐形成”的有计划有步骤方式来形成学习型组织。
    在组织结构方面，江淮汽车使组织扁平化，并通过建立高效的资讯系统使资讯在公司全面共用和快速流动来减少组织之间资讯阻隔，爲组织扁平化创造物质基础。

    1998年，江淮汽车开始正式实施MRPⅡ资讯化系统；2000年，江淮汽车又完成了PDM与MRPⅡ的资讯化系统集成，设计部门设计完毕後直接将资料传送到生産系统，第二天就可以排産。爲了完善供应链管理，江淮汽车最近也与SAP、ORACLE、QAD及用友都在联系，考虑选择最适合他们的供应链産品。

    江淮汽车资讯中心资讯管理科李忠建科长说：“应用效果不错，大家认识也有提高，但我们也感觉到上资讯系统主要问题不在技术上，而是管理提升上越来越制约系统的进一步发展，因爲早期从无到有是建立系统，後期要用好系统，让它发挥更大效益时，管理能力的提升、组织业务流程的重组的问题越来越明显。”

    在学习力的培养方面，江淮汽车作爲一项大的工程进行了系统规划。他们在企业内建立了哈工大研究生工作站，每年培养几十名硕士生；中层以上干部每年都有一次全脱産培训，每年一个主题；他们还有一个全员叁与的“40＋4”制度，即除40小时工作外，每周还有一次4小时的培训。他们提出来，学习是大福利，是对员工的最高奖励，已经得到了员工的认同。

    领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤。成爲愿景的仆人，改变了领导者与自己个人愿景的关系。它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳的话简洁有力地表达了这种关系：“这是生命中真正的喜悦，被一个你认爲伟大的使命所驱策┅┅，那是一种自然的力量，而不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。”
    领导者作爲教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
    在前通用电器公司董事长杰克·韦尔奇看来，领导就是“成爲真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成爲公司的气血”。你要成爲一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的──首先是这个组织不会有前途，其次是其职业生涯没有前途。

    一个经理人和领导者，必须挑战你的组织，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散。你要使你的员工总是有一种对於新的东西的饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成爲一种生活方式，一种持续的心境。

    如果一个组织的成员都是沈浸在学习的心境中的人，那麽这个组织就少去很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”

    艰难的任务

    目前，在中国大陆建立学习型组织的现状到底如何?
    台湾羽白国际管理顾问公司总经理刘兆岩先生，专注于学习型组织的谘询。刘认爲，内地的学习型组织还只停留在概念阶段，理念大於实际。
    据中国纺织机械（集团）有限公司的一位负责人介绍，从前年开始集团就在上海明德学习型组织研究所的谘询帮助下进行学习型组织的建设，一年後专案停止，此负责人不愿谈及专案停止的原因。

    关於学习型组织和《第五项修炼》的流行，显而易见的原因是它迎合了当前的新个人解放思潮。传统的大公司中严密的等级制度正让位於更加人性化的组织形式，从老牌的管理大师彼得.德鲁克到激进的汤姆.彼得斯，都正在力图用个人主义来重塑组织形式，而彼得更是以一种鲜明的姿态加入了这股潮流。

    从壁垒森严的等级制到开放的学习型组织，从权力集中的领导者到叁与者、仆人，需要观念上巨大的转变。特别是在有着几千年传统王权文化的我国，这种转变将显得更加困难。“我并非说等级制度会消失，它仍然会和新型组织共存。”彼得承认建立学习型组织需要漫长的努力，在过去10年间，他目睹的失败案例比成功案例更多。它看起来所拥有的巨大吸引力，在实际的操作中面临着更多的挑战。“的确，我们都是人”，彼得也承认人类根深蒂固的弱点和非理性，也使他理想化的设想受阻。

    观念，首先还是观念。只有观念先行，特别是领导的观念先行，才可能有学习型组织的美好明天。

(YT)