开放 共享 变革 超越
——构建本土化学习型企业的实践与感悟

大庆油田公司第三采油厂  申宝清 郝剑锋

    大庆油田第三采油厂始建于1966年5月,所辖油区面积118.8平方公里，现有职工7221人，管理油水井5179口。2004年开展学习型企业创建以来，我们突出“做强开发本业，巩固比较优势，建设学习型采油厂，向百年油田迈进”这一主题，坚持本土化操作，紧扣“开放、共享、改变、超越”四个关键词，把学习型组织作为一种成熟思想方法来推广，作为一种组织行为方式来规划，作为一种人力资源开发策略来实践，作为一种现代企业成长模式来力行，促进了队伍素质的提升，实现了企业的持续有效发展，连年超额完成原油生产任务，相继被评为全国企业文化建设先进单位，省综合治理先进单位，省先进企业党组织，2007年被授予省学习型组织标兵单位称号。
关键词之一：开放
    开放是学习的基本精神，成功的学习组织首先是个开放的体系。
    作为现代管理理论，学习型组织是一个方法论范畴的概念，同时也是一个认识论范畴的概念。在实践过程中，无论是组织学习、建立愿景，还是系统思考、改善心智，既要注重其在管理方法上的指导作用，更要注重其在思想方法上的实践意义。这其中，我们最关注的就是培养企业、职工开放的品质。
    树立开放的学习心态。只有开放的心态、开放的思想、开放的胸襟才能实现不断学习，不断充实、超越自我，同时推进企业的发展达到一个更高的境界。我们帮助职工树立开放的心态，从关注环境入手。组织开展形势报告会，厂长、书记、总地质师分别围绕油田的开发、生产、管理等形势举行专题报告，使广大干部职工明确了解企业外部环境正发生的根本性变化。以正视矛盾为突破口。开展全员参与的“解放思想，谋划发展”大讨论，总结出资源接替、含水上升、效益下降三大基本矛盾，并得出技术上的挑战是最大挑战的结论；归纳了队伍动力不足，活力下降，凝聚力不足三大主要问题，并明确了人才问题是困扰企业发展的关键问题。以主动适应为落脚点。在2004年工作会上，明确提出了“百年油田，三厂怎么办”这一战略性命题，通过职工代表讨论，进行系统思考，梳理发展思路，建立共同愿景，清晰了依靠持续学习，持续改进，持续创新，“做强开发本业，巩固比较优势，建设学习型采油厂，向百年油田迈进”的企业发展战略。
    引导开放的思维习惯。开放思维，强调对问题的系统性思考、动态性思考、本质性思考。我们有目的地开阔思考视野，组织管理、科技人员到上海宝钢、青岛海尔、成都飞机制造公司等国内知名企业，跨行业、跨系统，体会科学管理，感受先进文化；也到系统内部，到其他与我们厂情相通，问题相似的兄弟单位去学习好的做法、好的经验，走出三厂，跳出油田，变换角度审视自我，真切感受到外界变化，发现自身不足。有计划地拓展培训深度，请大学名教授讲先进理念，也请行业领军者讲前沿技术，请学科带头人讲科研方法，也请退休老专家讲奋斗精神，多角度，多层面实施培训，全面提升思维能力。有选择地丰富思想境界。对科技人员，我们组织矛盾论、实践论的学习，对管理人员，我们开展管理哲学培训，先后举办各种哲学理论讲座11次，有效提升了干部职工的思想境界。
    建立开放的科研架构。立足采油厂实际，创新项目管理模式。实行分级滚动立项，统一评估考核，集中验收评奖，建立科技项目管理内控体系，使科研运行管理更加顺畅。整合技术研发资源。对内，集结厂内技术力量，成立多专业项目组，重大现场试验和重点攻关项目集中攻关；对外，加强学术技术交流。聘请资深专家，借“外脑”提升综合素质；定期安排专业技术骨干，分头到国内各主要油田调研和学习，开辟实用新技术试验基地，先后引进吸收12项实用新技术。完善配套激励政策。补充完善技术创新创效奖励办法，对贡献突出科技人员进行重奖，营造了重视技术工作、尊重技术人员的良好风气。加强专有技术管理与经营。对厂内技术人员研发的专利项目，积极支持转让、扩大专有技术的应用规模，提倡专利技术的有偿使用，吸收引进51项，集成创新22项，而自主研发并科技成果68项，实现专有技术经营创收220余万元。
关键词之二：共享
    当学习成为一种组织行为，没有共享，就没有充分的组织学习。
    共享是学习型组织的主要特色。我们针对行业基本特点，通过企业资源、知识、文化的共享，使组织学习不再是单向灌输，而是成为双向、多项的交流，让学习的过程成为职工愉快的经历。
    创新培训平台，共享培训资源。巩固岗位培训平台。以班组为单位，实施以“应知应会应做”为内容的岗位培训，发挥“师徒帮带”的有效作用。用好基地培训平台。系统整合培训资源，建立涵盖采油、集输等40个工种的五个培训基地，全方位、多角度、直观、形象地展示培训内容，提高了培训的效率和质量。完善网络培训平台。建立数字化培训网站，制作58个主要技术工种生产操作人员测试题库，编制完成25个主要工种62个标准化教学课件，通过在线数字化培训，有效延伸培训终端，拓展培训范围。搭建学研互动平台。以专业室为基础，发挥好学术技术带头人的作用，定期进行专题研讨，脑力激荡，交流学习。
    深化知识管理，共享知识成果。推进个体知识组织化。完善以网络为主体的知识信息传播系统，建立各专业知识库，通过网上论坛、专题研讨、课题恳谈等形式，增进系统间、单位间知识交流，实现知识转移，推动团队知识结构在交流中复合、提升、更新。依托培训基地，强化全员技能标准培训，并逐步承担起研发修订岗位规范、行业标准、操作流程的职能。实现外部知识本土化。逐步建立专家、院校信息交流网络，设立专、兼职结合的信息咨询管理岗，及时收集、整理、通报外部先进技术和管理经验，进行适应性评价，在此基础上，积极开展试验、试点工作，消化吸收和自主创新并重，形成具有自身特色的技术策略和管理模式。加快隐性知识显性化。建立“五小”审定收集体系，把存在于基层的小知识、小窍门、小发明、小革新、小软件，进行系统整理、归并、审定、制作、使用。使巧技绝活规范化、理论化、普及化，实现由传统的口传身教，上升为具体的文本化操作规范；变少数人掌握，为组织成员共享。
    共建萨北文化，共享文化生态。文化是企业内部的一种生态环境，职工参与共建，才会互动共享。我们立足基层，自下而上，建立职工广泛参与充分认同的特色文化，用文化理念规范职工行为。把企业文化建设贯穿于生产经营全过程。鼓励和引导职工，立足身边的人和事，提炼具有共同行为取向的三厂人工作理念，先后提炼出各方面的理念用语395条，并通过有线电视、萨北文化专刊、企业网等媒介，加以宣传普及。“扎根寻常井站，创造不凡业绩；伴随涌动油流，走过充实人生”的采油人工作理念、“带走采油人烦恼，留下作业人真诚”的作业人服务理念等，得到普遍认同，规范了职工行为，在潜移默化中发挥了文化理念的约束效应。用文化环境强化职工的归属意识。坚持以职工为本，实施深层次的人文关怀。积极推广集团公司视觉识别系统，进行文化、环境、形象设计，逐步形成统一的视觉识别体系。倡导健康向上的生活方式，建立职工健康监护档案，进行健康体检，发放健康科普读物，用关怀的行动凝聚人心，增强职工对企业的归属感。用文化活动凝聚队伍士气。建设全员参与的萨北文化。成立业余协会，开展文体活动，丰富职工群众精神文化生活；举办由三厂驻地友邻单位共同参与的萨北放歌、新春文艺汇演，增强属地企业间的了解沟通，促进合作与发展；开放活动场所，放映免费电影，建设健康和谐、公平互助的人文环境，营造出具有区域特色的和谐文化。
关键词之三：变革
    学习实质就是改变，没有深刻的变革，就没有深刻的学习。
    学习的主体终究要回归到人。因此，学习型企业建设为人力资源开发提供了一个战略层次上的解决方案。我们结合队伍现状，力求从根本上变革传统的人才观、培训观和人才使用观，把操作人员作为基础力量，技术人员作为中坚力量，管理人员作为主导力量，坚持以动力换能力，激活人才潜质，以能力换效益，实现人企双赢。
    变革传统的人才观，唤醒成才意识，主观上解决骨干人才的保值问题。通过观念引导，清晰人才概念；通过舆论引导，营造人才成长良好氛围。强调能够干好本职工作的就是人才，能够创造性地干好本职工作的就是优秀人才。在每个层次中，跑在前面的、起引领和昭示作用、群众公认的高素质的职工，就是企业依靠的骨干人才。确定“建设6支队伍、培育300名精英、1000名骨干”的人才发展目标。通过目标管理，明确岗位职责、标准，通过形势任务教育，开展评比选树，注入成才压力，促使职工走岗位成才之路。在职工中形成我要成才、我能成才的共识。
    变革传统的培训观，营造成才环境，客观上提供骨干人才的保值途径。坚持有所侧重。做到核心人才重点培训，骨干人才侧重培训，紧缺工种抓紧培训，年轻职工强化培训。职工培训由灌输式向演练式转变，由娴熟型向技能型转变，由注重单一型培训向重视综合型培训转变，由注重培训数量向重视培训质量转变。丰富培训手段。建立技术演练场，模拟生产实际，以练代训，提高职工实战技能；完善以培训基地为中心的计算机网络，定期更新专业题库，网上抽题，网上阅卷，以考代训，满足不同工种的学习需求；举办技术运动会，覆盖采油、输油、作业等40多个工种，参赛人数达到职工总数的95%，以赛代训，促进生产操作队伍整体素质的不断提升。拓宽成才渠道。制定《人才资源开发实施办法》、《学术技术带头人及专业技术骨干评选实施意见》，从制度上激发职工的积极性和创造性。对生产操作人员，以技能定岗位，以业绩定待遇，体现企业对劳动、技能的尊重。对专业技术人员，开辟第二通道，通过交流岗位，交叉任职，跨学科、跨专业复合，使人才经受锻炼，加速成长。对管理人员，重学历不唯学历，一批学历不算高，年纪不算轻，但实践经验丰富，业绩突出的同志走上领导岗位。
    变革传统的人才使用观，释放成才效益，实现人才增值企业增效。把使用作为最有效的激励。生产操作人员通过技能竞赛、岗位练兵，不断巩固生产基础；专业技术人员通过可持续发展研讨和课题研发，攻克系列开发难题；生产管理人员通过处理生产过程中出现的急难险情，创造安全效益；经营管理人员通过经济分析评价，制定实施挖潜对策，实现增收节支；党务人员通过系列思想政治工作和稳定工作，加强队伍建设，增强职工归属感和认同感。企业与职工良性互动，人才效益得到充分释放。
关键词之四：超越
    学习的内在价值是实现自我超越，从这个意义上讲，学习是手段，超越才是目的。
    学习型组织为企业确定了一种全新的成长模式，把超越自我进行了组织行为学上的定义。我们立足石油企业实际，在学习中前进、在变革中成长、在创新中发展，把超越作为一种常态，夯实管理基础，优化经营质效，切实提升企业的发展力。
    以文本化推进内控体系建设和绩效管理。对多年来形成的制度，重新梳理整合，规范、完善已建文本，清晰、归并现行管理体系，简化、优化低效无效环节，建立过程文档化、动作规范化、结果量化的业务流程。梳理重大业务管理流程。重点查找管理薄弱环节和控制缺陷，强化各级管理者的责任意识，初步建立了制度规范、流程顺畅、权责明晰、相互制衡、层层负责、监督有力的内控体系。构建全方位的绩效管理方式。以业绩合同、工作任务单运行卡和工作任务书、素质测评为载体，建立多视角、可量化、可跟踪的业绩考核体系，管结果，也管过程；管业绩，也管综合素质和能力，强化全方位考核。
    以市场化推进内部管理升级。明确责任主体，传递生存发展压力，增强危机意识，强化效益观念，培育经营能力。在矿大队层面完善内部经营责任制。针对基层单位生产特点和经营差异，推行不同形式的内部经营责任制。对矿大队油气生产单位，实行目标经营责任制；生产支持单位实行以收抵支责任制，超支不补、节余按比例奖励；技术支持单位实行管理费用定额责任制。在矿大队之间和矿大队内部推行甲乙方管理。依据劳务服务的内容、范围和方式，甲乙方之间签订内部劳务、技术服务或保障服务合同，实现了由“费用包干管理”向“劳务经营”的转变。在基层队层面构建内部管理市场。第一油矿206队先行试点的基础上，在全厂基层采油队全面推行以岗位价值、内部劳务、材料管理、绩效考核四个市场为核心内容的“4+1”管理法，职工的责任感、成本观念、节约意识显著增强，学技术练本领的积极性明显提高，基层单位的成本结构得到优化，自主管理水平普遍增强。
以专业化整合管理体系。面对生产规模逐年扩大、企业经营管理新问题不断出现的矛盾，我们进一步整合生产管理组织结构，推动组织结构网络化、扁平化，调整管理层次，优化岗位设置，下移管理重心。划分生产单元、技术单元、辅助单元，形成相对独立、相互关联、面向任务的矩阵式管理模式，推进专业化流程重组，加速信息流转，有效提升了组织运行效率，有效解决了井站规模增大带来的人员紧张的实际问题，促进了人员在全厂范围内的合理配置。
    以信息化促进管理升级。注重针对性、实用性、有效性，建立更加开放、全面的信息平台，加速信息集成，提高工作效率。建成单井方案网上运行系统，油水井压裂、堵水、下泵等20类方案平均运行周期由7天降至2天。建成基建产能工程管理系统，实现产能建设项目网络监控，确保了高效优质运行。研发生产信息管理及辅助决策系统，对生产调度、油藏管理、机采分析、地面工程等14项管理内容，进行信息集成，即时监控，辅助决策。
事实证明，学习型企业创建切实增强了采油厂的经营管理能力，截至2006年底，累计生产原油2.386亿吨，创造经济效益301亿元，实现油田公司安全生产、文明生产四连冠。有效提升了职工的整体素质，与2003年相比，全厂高级工比例上升了20.9％，达到了职工人数的一半以上；三年来评聘工人技师274名；培养出股份公司、油田公司技能专家5人，涌现出油田公司以上级技术能手105人次。比较优势得到巩固，取得技术革新成果495项，16项重大科研项目通过油田公司验收，45项重大技术革新成果获油田公司奖励，62项技术获国家专利。2005年夺得油田公司职业技能竞赛团体第二名，2006年省青工安全技能大赛又获得了团体第三名的好成绩。

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