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东风：中国卡车第一品牌 |
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来源：指导小组 作者： 发布时间：2006-08-22 （阅读次数：
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一、东风汽车公司简介
创立于1969年的东风汽车公司，是中国政府明确重点支持的行业三大集团之一，经营规模在中国工业企业500强中位居前茅。目前，公司拥有子企业120多个，员工12万余人，产品系列涵盖重型、中型、轻型卡车、客车及乘用车。主要生产基地分布在中国湖北省的十堰、襄樊、武汉和广东省的广州。
在中国，东风产品家喻户晓。“东风”牌商标，在汽车行业中率先被国家工商局评定为中国驰名商标。公司质量体系较早通过ISO9000评审。庞大的销售服务网络覆盖全国所有县市。
代表东风核心竞争优势的研究开发体系，拥有中国最大的试车场和自我装备能力。作为东风研发体系支柱的技术中心，是国家认定的100个国家级“企业技术中心”之一，除承担公司汽车工业的普通基础研究任务外，还参与和承担大量的国家科学技术重点革新项目。目前正积极寻求国际合作，采取引进、消费吸收的途径，提升技术研发水平，强化核心竞争力。
着眼于新世纪发展，上个世纪90年代中后期，东风大力进行改革调整，产品形成宽系列、多品种格局，管理体制和机制全面创新，形成有自己特色的“集中调控、分块经营”管理模式，同时创立了两个上市公司(东风汽车股份有限公司和东风汽车电子科技股份有限公司)，开辟从资本市场直接融资的通道。经过改革调整，企业素质发生质的变化，经营迈上新的台阶。近三年，企业效益倍增，产销增长幅度高于行业水平。2001年销售汽车265，000辆，实现利润25亿元，分别增长20%和81%。2002年增势更猛，其中，上半年利润已超过2001年全年。
根据新的发展形势，在中国第十个五年计划期间，东风将积极寻求实现跨越式发展，总的目标浊，将经营规模提升到1000亿元人民币以上，国内市场占有率达到20%，形成具有国际竞争力的汽车集团。
二、东风汽车：35年峥嵘岁月稠
走过35周年的东风汽车公司可以说风华正茂，在苗圩的带领下，东风开始了自己的国际化进程，确立了“建设具有国际竞争力的汽车工业集团”的目标，东风铸造了辉煌的历史，也将创造光明的未来。
9月28日，东风公司迎来35岁生日。
这一天，东风收到了两个最好的生日礼物：第一，这一天是中国传统的中秋佳节，花好月圆的节日气氛是对东风的祝福；第二，这一天，东风有限乘用车公司推出了人们关注已久的高档轿车“天籁”，东风为乘用车市场再添“新丁”，也让自己的产品线延伸到高档车领域。
俗话说，“三十而立”，35岁的东风汽车公司可谓是正当壮年，又恰逢中国汽车市场处于高速成长的大好时期，度过35岁生日的东风，正为创造新的辉煌而努力。
忆往昔 峥嵘岁月稠
风华正茂的东风汽车公司，几经艰辛，几经坎坷，许多极富传奇色彩、精彩动人的故事至今鲜为人知。
东风一开始被称为“二汽”，2002年，本报在北京国际车展100版特刊上，曾以《三上三下建二汽》为题，对二汽建设之初的曲折历史作了介绍。
1958年6月，中央拟议在湖南建设第二汽车制造厂，当时负责汽车工业的一机部汽车局曾派员到长沙、常德等地选厂址；1959年9月一汽编制出二汽建设要点，提出建设规模为年产5吨载货汽车7．9万辆。后因国家出现经济困难及中苏关系恶化而告暂停，此为一上一下。
1960年和1962年，又两次提出建设“二汽”并派员选址，均因国民经济调整无果而终，此为两上两下。
1965年12月21日，中汽公司决定成立二汽筹备处，饶斌、齐抗、李子政、张庆樟、陈祖涛5人组成领导小组。随后，二汽筹建工作在工厂建设和产品开发两条战线上全面展开。1966年5月10日，国家建委在北京召开内地厂址平衡会议，确认二汽厂址位于武当山北麓湖北省郧县十堰镇一带。同时认定，二汽建设规模为年产汽车10万辆，远景发展到20万辆。随后设备修造厂、通用铸锻厂、机动处、供应处和专业厂厂际通讯开始了施工兴建，但是，因为“文革”的干扰，二汽工程仅开始3个月就停止了，这一拖又是一年多，直到1968年11月，经过周恩来总理的亲自批示，二汽才于1969年1月恢复了建设，此为三上三下。
1969年9月，在国务院支持下，二汽建设终于扭转了停工的局面，步入了大规模建设阶段。为圆中国人自己的“汽车梦”，满腔热血的广大建设者从祖国四面八方云集十堰，排除干扰，克服困难，架桥铺路，引水送电，安装设备，调试攻关，进行了出车前的全面准备工作。
1975年6月，经过近6年的艰苦奋斗，第一个基本车型EQ240两吨越野车的生产能力基本形成，后又经过3年努力，1978年7月建成了东风5吨民用载货车的生产能力，至此，二汽建设初具规模。
从1969年大规模建设至今，“二汽”又经历了3次创业，1985年底国家对其全面验收，确认其正式建成10万辆汽车生产能力；1986年到1992年，二汽又建成了年产1．5万辆重型载货车生产能力，并将中型车能力扩大到17万辆；1993年至2002年，重点开展轻轿两个15万辆能力建设并付诸实现。
在2002年之后，东风先后与标致雪铁龙PSA集团提升合作、与日产集团全面合资，开始了自己“融入国际化”的步伐。
从1969年9月“二汽”大规模开工建设为标志，到今年为止的这35年中，作为中国三大汽车集团的东风先后经历了“艰苦创业、发展辉煌、改革调整、融入国际合作”四个阶段，主要基地分布在十堰、襄樊、武汉、广州等地，主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。
看今朝 到中流击水
进入新世纪，东风在苗圩的带领下，着眼参与国际竞争和合作，按照“融入发展，做强做大，优先做强”的发展方略，不断提升国际合作水平，在全面合资重组之后，东风再一次发生了深刻的变革。
东风汽车公司为国有独资公司，与国家金融资产管理公司按57.14:42.86的比例组建成立东风汽车工业投资有限公司。作为母公司代表国有资产出资人，行使战略决策、资本运营、跨国运作、多元化经营等重大职能。按照决策中心、投资中心、管理中心、控制中心、信息中心的职能定位，对下属子企业单位的资产收益、重大决策、重要人事实行有效监管。
东风汽车工业投资有限公司建立规范的法人治理结构，设立股东会、董事会、监事会和经营管理机构。公司行政办公中心设在武汉。
各经营子公司是在东风汽车工业投资有限公司总体规划和领导下的经营性主体。主要包括：
东风汽车有限公司。2003年6月9日成立，是国内汽车行业迄今为止规模最大、领域最广、层次最深的对外合作项目。公司注册地为武汉，由东风与日产按50:50出资建立，注册资本为167亿元，主营业务涵盖商用车、乘用车、汽车零部件、汽车装备及水平事业，继承了东风约60％资产和大部分业务，拥有“东风汽车”和“东风科技”两家上市公司。未来五年内，东风汽车有限公司将导入日产多个车型，建立和发展自己的商用车和乘用车研发中心，到2006年，汽车产销量达到55万辆，销售收入达到880亿元，销售利润率达到8％。全力打造国际一流的汽车企业。
神龙汽车有限公司。1992年5月18日成立，注册地为武汉，由东风与雪铁龙合资建立。2002年10月，东风将神龙的合作层次提到了雪铁龙所在的PSA集团。并相应增加了注册资本，成立了研发中心，设立了标致、雪铁龙两个商务部。使神龙的产品、技术和资金支撑大大增强。
东风本田发动机/零部件公司。1998年7月1日成立，注册地为广州，产品主要为广州本田轿车配套，部分出口国外。
其他子公司。主要包括东风朝阳柴油机公司、东风电动车公司、东风越野车公司、东风农用车公司、东风云南汽车公司等。
辅业按地域实行集中管理，组建了十堰管理部和襄樊管理部，直属东风汽车工业投资有限公司管理。
此外，由东风汽车公司、江苏悦达集团、韩国现代起亚以25:25:50比例共同组建的东风悦达起亚汽车有限公司，也是东风旗下重要经营实体之一，成立于2002年8月28日，注册地为江苏盐城，具备年产5万辆经济型轿车能力。
经历了全面合资重组之后，东风以良好的发展态势站在了一个跨越发展的新起点。东风将力争通过三、五年的奋斗，实现产销规模、销售收入、经营效益、劳动生产率和员工人均收入五个翻番。到“十五”末或稍长时间，将销售额提高到1000亿元以上，综合市场占有率提高到18％。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
望未来 再谱新篇章
从上世纪八十年代中后期开始，东风以十堰基地为依托，展开了优化产品结构和优化产业布局的“三级跳”：第一跳，跳到襄樊，发展轻型车和发动机事业；第二跳，跳到武汉，发展轿车事业；第三跳，跳到“珠三角”与“长三角”地区，发展零部件事业与其他新事业。通过这“三级跳”，东风将生产经营触角伸向市场经济前沿的武汉、广州、上海等国际化大都市，并取得成功，整体对外辐射能力大大增强。
进入新世纪，东风公司正在实现“第四级跳”，即在国际合作中“做大做强并优先做强”，使东风具备国际竞争能力。
围绕这一宏大的目标，东风加快了战略重组和国际合作步伐：2000年3月，东风与台湾裕隆汽车公司合资成立风神汽车有限公司，在“珠三角”地区开创东风轿车新事业；2001年6月，东风与美国康明斯公司合作建立合资公司，生产具有国际领先水平的汽车发动机；2001年12月，东风与台湾裕隆公司在汽车营销领域开展合作，建立五个水平事业公司，拓展汽车经营的价值链；2002年3月，东风实现与江苏悦达起亚公司的重组，成立东风悦达起亚汽车有限公司，轿车事业进一步拓展；2002年9月，东风与日产签署全面战略合作协议，双方以50：50的股比组建中国汽车工业最大的合资企业――东风汽车有限公司；2002年10月，东风与雷诺卡车签署重型汽车发动机技术引进合同，构筑东风重型商用车领先优势；2002年10月，东风将神龙汽车公司的合作层次提升到雪铁龙的母公司法国PSA标致雪铁龙集团，并大幅度增加注册资本金，实现东风雪铁龙、东风标致双品牌共线生产；2003年7月，东风与日产合资的东风汽车有限公司投入运营，并在当年11月24日发布中期事业计划，确立了商用车世界第三、乘用车中国最佳的企业目标；2003年7月，东风与本田通过改组武汉万通汽车公司，共同组建“东风本田汽车(武汉)有限公司”，生产本田CR－V运动型多功能休闲车，使双方始于1994年的合作，从零部件拓展到发动机，又从发动机拓展到整车项目，合作层次渐次提升。
苗圩说：“从战略上来说，东风是国内具有竞争力的企业，但光具有国内竞争力肯定不行。我们跟跨国公司还有差距，我们还需要学习，还需要追赶，还需要提高自己的国际竞争力，从这个角度来说，我们提出来要有国际竞争力。从我们跟NISSAN讨论的时候，它也看到这一点。在商用车方面，东风汽车拿去合资这一部分本来做得不错，我们在重中型卡车方面做到行业的领先位置，我们缺的是轿车这一块，他们认为轿车导入以后，通过风神蓝鸟，兼并了日产的轿车产品，在中国还是为广大消费者所接受和欢迎。”
苗圩认为，2005年发生在中国汽车市场上的国际竞争是指日可待的，任何一个不具有国际竞争能力的中国汽车企业，届时就会生存不下去。从这个意义上来说，任何一个中国的汽车企业，一定要把它的坐标着眼点定在具备国际竞争力这个高度上。
以振兴中国汽车工业为己任，着眼于二十一世纪的发展，东风汽军公司确立了用15年左右的时间，全面形成独立的产品开发能力，建设具有国际竞争力的汽车工业集团的目标。今年1到8月，东风汽车集团总销量为32.20万辆，成为国内5家销量超过30万辆的汽车集团之一。
我们相信，度过35岁生日的东风汽车公司，必定会越来越强大，会给中国汽车工业带来新的惊喜。（来源：中国商报网站）
三、“东风”发展的内动力
优秀的企业文化是现代企业的精神支柱，也是企业核心能力的重要表现。东风公司企业文化建设的历史，其实就是一部继承和不断创新的历史。没有前期东风文化的建立和发展，就没有现今东风文化的创新和突破；没有东风文化的创新和突破，就没有东风公司的发展和中兴。
伴随着东风的诞生和成长，东风文化便与生产经营一道，不断发育和成熟。无论艰苦创业时期，还是达到历史辉煌的顶峰，东风文化始终把开发职工精神潜能作为第一要务。
“不断超越自我，视今天为落后”
企业哲学是企业行为的根本指导思想，它不是企业领导人随意决定的，而是企业在生产经营实践中形成的世界观和方法论。
1984年，东风公司就提出要逐步建立经营开发型体制下的企业哲学。在有计划商品经济体制下，特别是东风公司对国家实行承包和计划单列以后，企业行为方式日益表现为围绕市场公转，围绕企业自身的经营目标自转，企业显示出主动开发进取的精神和跨出国门走向世界的态势。这种情况下，东风公司把“不断改变现状，视今天为落后”作为企业哲学思想提了出来。
党的十四大决定逐步建立社会主义市场经济体制，这种体制促使企业更进一步走向市场。为了更扣紧社会主义市场的竞争特色、进取特色，东风公司将企业哲学调整为“不断超越自我，视今天为落后”。这一哲学是东风人整体追求意识的浓缩积淀，并通过指导企业实践，启发了职工以永远不能满足现状，勇于开拓进取，勇于拼搏创新的精神去追求明天。
“创造优秀产品和优质服务，引导、改善和改变人们行路难和运输形态，最终优化人们的社会生活形态”。
在市场经济条件下，有人认为，企业应实打实地追求最高利润，“企业价值=实现最高利润”。但是以最高利润作为企业的唯一追求，就会使企业不顾社会责任，变得目光短浅，从而导致短期行为和其他一切非正常的行为。为此，东风公司确立“创造优秀产品和优质服务，引导、改善和改变人们行路难和运输形态，最终优化人们的社会生活形态”的崇高价值观，并将这种价值观渗透到企业生产经营活动中，从而使企业树立良好的信誉和形象。实践证明，这一价值观是东风公司职工共持的价值观，是职工人生价值观最为典型的集中表现，能最大限度地满足职工对价值追求的需要，并将职工这一价值需要落实到具体的“创造优秀产品和优质服务”上。
“四种精神、四个一流”
企业精神是企业倡导，职工认同，并为社会公众所能理解的一种群体意识，是能够长期推动本企业发展壮大的一种精神力量。
1969年，老一辈东风人来到鄂西北这片荒芜的大山开始创业，凭着“为打汽车翻身仗出力，为国家为人民争光”的理想和豪情壮志，克服了住芦席棚、吃咸菜、人拉肩扛搞建设等难以想象的困难，逐步形成了“艰苦创业的拼搏精神”。1978年至1990年，东风公司不断发展壮大，又逐步培育了“坚持改革的创新精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神”。1986年以来，随着社会主义市场经济的逐步发育，东风公司也逐步培育出“造就第一流人才，生产第一流汽车，提供第一流服务，创造第一流效益”的具有浓烈的市场气息、现代气息的企业精神。
东风文化的创立和发展，规范了以质量为中心的职业道德行为。东风公司从1986年起，连续不断地在职工中开展了不断深化的职业道德建设活动，把全员的质量意识的培育和更新作为职业道德建设的重要环节，在职工中树立起“质量危机”意识，产品造型设计的美学文化特色意识，与用户的文化习俗、审美观念相联系的质量系统意识。
东风文化的创立和发展，开发职工主人翁行为方式。特别是87年以来，公司发动职工开展的“三自”(自提建议、自己设计改善方案、自己改进)合理化建议活动，把广大职工参与企业管理的权利和义务落到实处，使职工真正做到了“在主人位、想主人事、干主人活”，增强了“厂兴我荣、厂衰我耻”的主人翁责任感。每年，东风公司实施合理化建议平均在25万条以上，创经济效益平均超过3000万元。
哲学家尼采说：“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”党的十五大以后，东风文化加强整合力度，不断求变和创新，用文化的理念和感召力，促使东风走出生产经营的低谷，并赢来东风的持续发展和中兴，东风文化已经开始真正成为企业的头脑。
“关怀每一个人，关爱每一部车”
计划经济时期，东风公司基本上没有提出自己的经营理念。但是，却形成了“出车育人”的经营方针。企业只管按计划“出车”，多出车，出好车，而不愁销路，所以当时这种提法是有积极意义的。但现在看来，企业一味“出车”，而不考虑企业生产的汽车是否能满足客户的需求，是否适应市场竞争的需要，显然是不行的。
顺应时代的召唤，适应市场竞争的需求，东风公司首次提出了“关怀每一个人，关爱每一部车”这一企业经营理念，把它作为企业的经营指导思想，成为东风文化的核心内容。
“关怀每一个人，关爱每一部车”，这一经营理念，对员工、社会、经销商、用户、环境及汽车产品的关系进行更合理的定位和准确把握：
员工作为企业的“个体”，与企业命运紧密相连，因此，东风公司尊重员工的独立生活和选择，视员工为公司的宝贵资源，视“人才”为公司的首要资本，不断营造人文关怀的和谐氛围，关心每一位员工的成长；
经销商(包括代理商)和用户，作为社会中的“个体”，与企业是互惠互利的关系，因此东风公司在真诚服务和奉献社会与市场的同时，真诚关怀每一个用户和经销商，以提供优质产品和完美服务使每一个经销商和用户在购买到公司产品之后能够得到真正实惠；
作为东风公司的每一个产品――汽车，在生产过程中的关爱体现在严把产品质量关，作为商品被交换之后的关爱体现在完美的售后服务上。
东风公司利用新闻发布会等手段迅速向社会传播企业经营理念，传递东风公司对用户、对经销商、对股东、对合作伙伴的责任，并通过规范的市场营销行为，逐步树立起良好的企业形象和员工形象，提高了公司社会知名度、美誉度和信任度。
东风商用车在保持传统竞争优势的同时，又开始探索服务竞争新模式――推行“东风阳光服务”，致力提高服务质量，使每一位用户在轻松致富奔小康的同时，都能够体会到东风有如阳光般温暖、明亮，有如亲人般细心呵护的服务。无论用户身在何地，全国的东风服务网点都随时为东风汽车提供及时、便捷、周到、温情的服务。今年，东风商用车正在朝着更高的目标奋进，通过实施“五、二、三”工程，落实“用户关怀”计划。即：实施新春贺礼行动、免费检查行动、心脏呵护行动、保优惠行动和服务阳光行动这“五大行动”；组织“东风十佳百优驾驶员”、“百佳十差服务商”两项评选，落实体贴周到的《使用指南》、舒适温馨的用户之家和零距离的用户紧急援助这三种关怀。“用户关怀”计划的核心就是通过给用户提供超值服务，不但要让用户享受到一流的产品，而且要让东风用户享受到超值服务。
在2002年第七届北京国际汽车展期间，东风公司展台格外惹人瞩目，“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念得到社会公众的广泛认同，在《中国汽车商报》和新浪网联合进行评比中，东风公司当选“最能体现集团整体实力的展台”。
“学习创新超越”
东风公司对沿用多年的“不断超越自我，视今天为落后”进行整合，形成了“学习创新超越”这一新的哲学。
“学习”，就是通过向国际先进企业学习，向国内同行学习，向竞争对手学习，把公司培育成学习型组织，以求不断创新；“创新”，就是通过技术创新、管理创新和制度创新，把公司建成一个充满生机和活力的企业，以不断实现超越；“超越”，就是通过不断超越自我，超越竞争对手，超越今天，以实现东风公司的永续发展。
“学习创新超越”体现了东风人创新精神。
东风公司历史上曾有过无数次创新之举。创业阶段，老一辈东风人勇于开拓，历经千难万阻，在湖北十堰这个夕日的穷山沟建立起一座现代化的汽车城。八十年代初，由于国家经济调整，决定缓建二汽。东风管理层表现出超常的创新意识，只要国家给政策，自筹资金，硬是将一个停缓建项目，凭着创新的胆略和智慧，建设发展成为国内最大的汽车厂，改写了中国汽车发展的历史。
党的十五大以后，东风公司广大干部员工以通过体制创新、管理创新和技术创新，摆脱了长期计划经济体制下的阴影和拖累，实现了扭亏增盈目标，并走上良性发展的快车道。1999年6月，东风公司毅然对内部体制进行大胆改革，初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架，初步实现了投资决策、资产经营功能与生产经营功能的分离，初步建立起了适应社会主义市场经济的现代企业制度，逐步实现了从管理一个工厂到管理一个公司，从管理一个企业到管理一个集团的巨大转变。东风公司还加强了以“人本管理”为核心的管理创新，大刀阔斧地进行干部体制、人事用工、劳资分配三项制度的改革，进一步激发了企业的活力。同时，在“科技是第一生产力”的总方针指导下，东风公司以“产业报国，振兴中国汽车工业”为己任，坚持引进技术的消化、吸收、移植和技术创新相结合的原则，积极采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，增加产品的附加值，从而推动新产品结构的优化。
“学习创新超越”在东风公司已逐步形成了一个完整互动的思维体系。决策者高瞻远瞩，通过逐步把企业建立成“学习型组织”，从而培育“创新型企业”、“学者型领导”、“专家型员工”，悉心营造企业内部创新的人文环境和创新机制。
“实现价值，挑战未来”
“四种精神、四个一流”的企业精神在凝聚职工队伍方面产生过一定的积极作用。新的历史时期，企业精神要保持先进性，必须是立足岗位、面向市场的一种团队精神，体现企业凝聚力。为此，东风公司整合提炼的新的企业精神就是“实现价值，挑战未来”。
“实现价值”，包含三方面含义，即实现产品价值、企业价值和人生价值。东风公司通过不断为用户研究开发制造所需要的产品，从而实现产品价值；在为用户提供优质产品和完美售后服务的过程中，实现企业自身价值；员工在为社会创造财富和做出贡献的同时，实现自已的人生价值。“挑战未来”，表明东风公司和员工正视差距，不惧竞争，并通过自身发展和创造性地工作，实现美好未来。为实践企业精神，东风公司在员工中广泛开展企业精神大讨论，并从企业理念出发，在企业内部逐步形成培育符合市场化要求的员工行为规范，把执行规范同职业道德建设结合起来，同执行不同岗位操作规范结合起来，一定程度上更好地满足了市场、用户和消费环境的需要。
多年来，东风公司深入开展了向“全国产业工人的楷模”――王涛和“白求恩式的好医生”――戴宗晴学习活动，并坚持在学用结合上有所突破，在持之以恒上下功夫，把学习活动更好地落实到本职本岗，用完成本职工作的实际情况来检验学习效果。在全公司范围内通过组织开展“怎样象王涛、戴宗晴那样做人做事”的大讨论、大评议活动，积极引导员工“实现价值，挑战未来”。
东风公司还在广大干部员工中开展了以“三负责”精神为主线的责任意识教育，即“提供优质产品和完善服务对社会和用户负责，创造更大业绩对企业负责，自律自强对个人负责”。同时把大局观念、效益观念和质量观念融入责任意识教育。
企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，在企业发展中的作用日益突出。目前，东风公司正积极与国际汽车巨头进行战略重组，东风文化建设正以开放的姿态，发展的眼光，海纳百川的胸怀吸收精华，丰富自己……
创建学习型企业，获得比竞争对手更快的学习能力
当今世界唯一不变的就是变。“学习型企业”和“流程再造”是当今世界最前沿的两大管理理论，也是企业未来的发展趋势。彼得.圣吉提出了创建学习型企业的五项修炼：自我超越，改变心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考，在世界范围内立即掀起了创建学习组织的热潮。
为获得比竞争对手更快的学习能力，以增强企业创新的核心竞争力，2001年以来，东风公司以“8+2”和“40+4”活动为主要载体，开展建立学习型企业活动。
“8+2”是东风公司对高级员工提出的要求，即每天认真工作8小时，学习2小时；“40+4”是东风公司对普通员工提出的要求，即每周认真工作40小时，参加4小时的学习培训。为了组织好这两项活动，公司提出每年每名员工都要认真学好两本书，即一本政治理论书，一本最新管理知识或业务书。
东风公司各专业厂、子公司结合本单位实情，采取多种方式把建立学习型企业活动落到实处。比如，热电厂针对每名职工的特长、能力，厂有关部门对其进行职业生涯设计，为职工成长提供良好的政治环境、工作环境、学习环境和生活环境，以实现企业与人才的同步发展。该厂在全厂范围内建立金字塔式多层次专业技术人才队伍，班组设立专职技术员、车间设专工、主要专业设主任工程师，并设立技术总监，全面负责专业技术的管理工作。该厂每年选送1-2名优秀人才到有关院校深造，培养高层管理人才、学科或工种带头人；采取“请进来，送出去”的培训方式，对员工进行专业知识、专业技能、外语、法律等现代知识培训。
总装配厂为适应合资的需要，重点开展了英语、计算机等语言和技能培训，并着重培养员工“自主管理”的能力，使员工清楚地知道自己该学什么、为什么学、如何学习，并能与自身的工作结合起来，学、用结合，学以致用，促进员工队伍素质全面提升。
为实现团队建设与打造学习型组织的有机结合，东风汽车贸易公司实施“五给”、“四能”、“三不一讲”的激励机制，即：给平台、给条件、给权力、给目标、给报酬；干部能上能下、员工能进能出、机构能设能撤、分配能高能低；不讲学历、不讲资历、不讲岗位，只讲贡献。
贯彻精益思想，追求尽善尽美
精益思想作为人们生产、生活的先进指导思想和人类社会共有的精神财富，是在上个世纪40年代后期至90年代初，由日本丰田汽车公司所创造，由美国专家学者总结出来的关于现代企业适应动态多变的市场需求环境的企业经营管理思想。东风公司对精益思想并不陌生，特别是一些管理人员更是耳熟能详。东风公司在上个世纪80年代末就开始借鉴和学习这一管理思想和生产组织方式。1987年，为了打破当时“二汽”和车桥厂生产的“瓶子口”――民前车间转向节生产线，二汽引进了日产柴“一个流”生产方式，在这一个生产线进行试点。经过7个月的推进，在当时二汽生产能力最薄弱的环节上获得了成功：当年转向节生产线产量增长了29.8%，人员减少28%，废品率下降68%，在制品减少79.9%，设备故障停工率下降84%。于是这一管理方式在车桥厂、车身厂、发动机厂、总装配厂等单位得到推广运用。
1998年，车身厂在多年推进“一个流”管理的基础上，学习和引进精益思想，在东风公司首次提出了“推行生产领域里的精益化管理”的新理念，从变革生产方式入手，通过对装备、工艺、操作和管理进行无止境的改革和完善，逐步消除浪费。如通过实行看板生产，消除制造过程中的浪费；通过以劳动力分工和严密生产组织，消除等待的浪费；通过以调整平面布局，合理组织物流，消除搬运的浪费；通过零库存要求，减少库存浪费等，当年就取得了年增效益过亿的好成绩。
2001年，东风公司根据发展改革重组的需要，把贯彻精益思想提高到发展战略的高度，提出在研发、采购、制造、营销生产经营的全过程贯彻精益思想，取得了更为显著的成果。
精益思想比“一个流”在理论上更深化，在内涵上更宽泛，在管理上更先进。因此，随着东风与PSA标志雪铁龙、与悦达起亚、与日产、本田等跨国汽车企业集团展开更为深层次的合作，新的世纪，东风公司正深入学习精益思想，已经取得越来越多的成效。
总装配厂压缩在制品资金占用，在零件品种由3000多种猛增到8500多种的情况下，推行看板要货，使总装配厂仓储面积下降1500平方米，减少资金占用500万元，零件周转周期由以往的三天缩短为半天或一天；车架厂在装配三线推行集配上线，使重型车架的生产能力得到大幅度提升，打破了制约重型车生产能力提升的瓶子口；锻造厂“国宝”万吨线是东风公司乃至全国稀有的大型锻压设备，已服役达25年，锻造厂运用PIC结合工业现场总线网络技术对其加热床进行了改造，提高了加热床控制系统的技术含量，被誉为贯彻精益思想的好案例。
(YT)
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地方创争活动
