三、构建创新环境，完善创建保障机制
  完善学习加激励的激励机制。在推进学习型组织建设过程中，为保证职工培训计划的落实，职代会决定企业培训费使用方向，培训经费投入超过工资总额的2.5%。为鼓励职工自学成才，储运厂设立了“读书自学岗位成才奖”。对结合岗位发展需要自学成才取得学历证书、资格证书的职工实施重奖，同时对安全、生产、管理、经营中创新的做法，根据带来的经济、社会、管理效益的不同，给予成果冠名和物质激励。创建学习型企业两年来，有27名职工获“读书自学岗位成才奖”，8项个人冠名成果，奖励金额6.2万元。
建立起学习力为导向的用人机制。为加快企业变革，建立适应企业变革的组织结构，2003年，储运厂在进行
组织结构重组的同时，实施了全员竞争上岗，原中层管理岗位4人落聘，16名一般管理人员竞聘到中层管理岗位，原管理岗位18人落聘，从基层竞聘到机关管理人员33人，显现富余人员71人转岗到市场一线。形成了岗位靠竞争，收入凭贡献的机制。如今，在储运厂，任何空缺岗位都要通过严格的招聘上岗。竞争上岗机制的建立，为职工搭建了施展自我才华的平台，更好地引导了职工学习的热情和动力，促进了学习的深化。
建立科学的育人机制。储运厂在推进企业改革和创建学习型企业过程中，建立科学的育人用人机制。层层选
拔组织62名青年骨干培训班，一方面通过封闭强化培训增长才干，另一方面使在职的中层干部感受到危机，
在2003年进行的全员竞争上岗工作中，有16名青年骨干走上中层岗位，20名45岁以上的中层干部由管理岗位到了市场开发岗位。通过建立一套科学的育人用人激励机制，形成了在学习中育人、工作中育人的机制。
建立零距离沟通机制，搭建企业与职工沟通的平台。创建和学习的深化，职工参政议政的民主意识增强，更
加强烈关注个人和企业的发展，积极要求参与和投身于企业变革之中。工会适时推出厂务公开“阳光工程”，构建了“零距离”机制。“零距离”决策——职工代表列席厂部所有重要会议；“零距离”监督——组织职工代表直接参与厂部部署工作的督办落实，抽查工作质量、进展情况；“零距离”交流——定期组织一线职工代表、班组长与厂长面对面直接对话；“零距离”保证——每月下旬组织对下月度列席会议的职工代表进行集中培训，提高职工代表参与决策的水平。
在创建学习型企业的实践中，我们始终把学习与工作、企业变革紧密结合，体现工作学习化、学习工作化，
通过建立班组学习室、读书角，举办案例分析会，举办班组长组织管理论坛、提升学习力论坛，实现管理知
识共享，解决生产经营过程中的实际问题。举办班组长与厂长大型对话会、人力资源改革对话会，转岗人员
对话会、集体企业改制通报对话会，充分有效地交流沟通和各项民主管理制度的建立，真正把依靠职工办企
业落到了实处，职工的主人翁地位得到充分尊重和发挥，唤醒了职工以厂为家的责任感，自主学习、自我提
升的能力成为职工自发的行为习惯。厂领导与职工面对面交流沟通，在第一时间宣传形势、传达企业改革发
展的信息，确保了职工紧跟企业发展思路，支持和参与企业变革。