东风汽车公司

  东风汽车公司（原第二汽车制造厂），始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰、襄樊、武汉、广州等主要生产基地。产品覆盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。截止2004年底，公司总资产768.9亿元,净资产339亿元,在册职工10.7万人。
  进入新的世纪后，东风汽车公司根据经济全球化、尤其是汽车工业全球一体化的新形势，确立了“融入发展、竞争合作、做强做大、优先做强”的战略，先后与日本日产、本田、法国标致雪铁龙等跨国公司进行合作，汽车主业走上了国际化的发展道路。为适应这一新的形势，在国际化的进程中建设一个“面向世界的国际化东风、开放中自主发展的东风、永续发展的百年东风”，东风汽车公司从企业发展战略的高度，扎实开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动。中央十部委发出《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的通知》后，东风汽车公司全面深入地贯彻落实，建立了从公司到各专业厂处的各级活动领导小组，制订了各级活动实施意见，明确了活动目标，突出创建学习型班组，加强组织领导，认真组织推进，形成了党委统一领导、行政主要负责、工会牵头组织、各方协调配合的组织领导体制和全员学习的浓厚氛围，为推动企业持续快速发展和职工素质的持续提升发挥了重要作用，取得了初步成效。
——近五年间，企业产销规模增长两倍多，销售收入增长近三倍，效益较此前历史最好水平翻了两番。2005年1—7月，产销量分别达到41.42万辆和41.77万辆,与上年同比分别增长31.25%和40.04%,是行业平均增速的数倍以上,销售收入725亿元，居行业前三。连续多年名列全国500家大企业集团前20名。东风公司先后获得“全国精神文明建设先进单位”、“中国机械工业企业核心竞争力优秀企业”、“全国机械行业文明单位”、“中央企业企业文化建设先进单位”、“全国创争活动示范单位”等荣誉称号，东风汽车公司开展“创争”活动的经验被录入《学习型组织创建在中国范例》一书。
——职工素质大幅度提升，涌现出一大批高技能人才。职工中中专以上学历达到职工总数的63.96%，高技能人才达到职工总数的11.09%，享受国家政府津贴的专家有55人。全国劳模王涛、匡开勋、黄华，全国五一巾帼奖获得者杨国华等，勤奋学习、刻苦钻研，由普通工人成为本工种、本专业的专家。被誉为“全国十大杰出工人”、“产业工人的楷模”、“汽车装调大王”的王涛创造了“四个行业第一”，先后撰写了六本累计百万字的汽车装调技术专著，最近又写出了20万字的《东风商用车电路系统答疑365问》一书。全国“十大女职工标兵”杨国华先后写出了《军用东风越野车调整与维修手册》等两本书成为部队军车使用教材。王涛徒弟蒋显斌、周创亚等职工也写出了自己的专著。2004年，王涛被授予“中华技能大奖”，刘军荣、刘良振荣获“全国技术能手”称号。另有38名职工被评为“机械工业技能大师”、“机械工业突出贡献高技能人才”、“机械工业技术能手”。
——东风公司选手先后获得全国职工职业技能大赛铣工团体第一名，湖北省职工职业技能大赛团体一等奖、铣工第一名，中央企业职工技能大赛钳工、铣工两个第一名和三个金奖。近两年，东风公司先后被授予“国家技能人才培养突出贡献奖”、“全国职业教育先进单位”、“机械工业优秀高技能人才队伍建设先进集体”、“湖北省培训工作先进单位”、“湖北省职业教育先进单位”、“全省职工培训示范基地”等荣誉。
东风汽车公司开展“创争”活动的主要作法是：
  一、从全员理念引导着眼，建设学习型企业文化。
改善心智是“创争”活动的关键。东风汽车公司建立了由公司总体的企业文化、各子公司企业文化和职工具体的理念精神格言组成的学习型文化体系，并通过公司文化的统一整合引导、子公司文化的阐释和职工个人理念的具体实施，使学习型企业文化深入到全员心中，落实到学习工作的实践中。
  1、建立东风公司的学习文化。东风汽车公司的学习文化有着厚实的底蕴。长期以来，东风汽车公司坚持“出车育人”的方针，提出“造就一流人才、生产一流汽车、提供一流服务、创造一流效益”，把教育培养职工置于十分重要的位置。近年来，为适应公司国际化发展和增强企业核心竞争力的要求，又提炼出了“关怀每一个人、关爱每一部车”的经营理念、“学习、创新、超越”的企业哲学和“实现价值、挑战未来”的企业精神，确立了“以人为本、人才是企业第一战略资源、人人都是人才、人人都可以成才”的人才观，确立了“以企业的发展带动职工的发展，以职工的发展促进企业的发展”的发展观，集中体现了以人为本的人文关怀和建立学习型组织的思想精髓。
  为进一步推进学习型企业文化的建设，推动“创争”活动的全面深化，不断进行动员发动和工作培训。中央九部委关于开展“创争”活动的通知下发不久，立即召开了东风汽车公司“创争”活动推进会，部署工作，交流经验，大力推进。05年，公司选送一批工作骨干参加全总在青岛举办的第一期“创争”活动培训师培训班（东风公司9名同志参加，在参加培训的单位中人数最多）。接着又举办了公司、各大板块、事业部和专业厂处四级工会主席、工作人员参加的“创争”活动培训班，进行工作培训和再动员。公司各基层单位举办了形式多样的“创争”活动培训班，召开动员会，到“创争”活动的典型示范单位参观学习。
  2、建立各具特色的子公司学习文化。公司下属的各个合资企业，在坚持自己优秀的企业文化的同时，积极学习吸收融合外方先进的企业文化，建设以学习创新为核心的企业文化。东风汽车有限公司在全体职工中大力倡导“诚信、业绩、变革、融合”的价值观，引导企业和职工树立改革、变革的思想，不断推进体制机制的创新，以开放的姿态学习先进的科学技术、管理理论和管理方法。东风本田发动机公司精心实践“尊重个性，共享喜悦”的企业哲学，建立有利于知识共享、不断创新的学习文化，开展“重用、响应、学习、创新”知识管理活动，在行业中确立了显著竞争优势。公司各单位结合实际，建立了目标文化、团队文化、执行力文化、改善文化等学习型组织文化，并通过《企业文化建设纲要》、企业形象展示、企业歌曲、企业誓言、员工手册、制作灯箱橱窗、营造文化广场以及各种文体活动、建言活动、大讨论等进行展示和传播。一批基层单位，以学习文化引导企业生产经营改革发展，增强了竞争力，赢得了新的发展机遇。东风本田发动机公司在行业中确立了显著竞争优势，先后被中国机械工业协会授予“汽油机制造金奖”、机械工业绩优百强，2004年度中国汽车零部件企业综合竞争力百强前三名。重型车厂在“学习求生存，学习促创新，学习谋发展”的理念指导下，开展全员学习、全员培训，成功地实现了由开车人向造车人的转变，实现了企业的新生。
  3、建立职工个人的学习理念。通过学习、宣传、培训、主题活动，让职工有所思考、有所领悟，感悟学习型企业组织的真谛，并以人生格言、职业生涯设计、建立理念群等方式使之得以确定。如“激活每一个细胞，唤醒每一条蛟龙”、“团队的力量源自个体的协作”、“营造和谐团队氛围，缩短解决问题路径”、“认真成习惯，改善成习惯”、“富袋子只能富一阵子，富脑子才能富一辈子”等。这些都集中体现为忠诚企业、讲求诚信、团结协作、创新超越的精神。终身学习、团队学习、在工作中学习等理念在职工群众广泛普及。
  二、从全员素质提升着手，建设知识型职工队伍。
从集团化、多层次的组织形态、管理体制出发，按照“人才强企”战略的要求，东风汽车公司构建了多层次、网络化、专群结合、上下联动的完备的培训体系，进行全员、全过程、全方位的学习培训，努力建设“五支队伍”，即：出资人代表队伍、经营管理人才队伍、科技人才队伍、思想政治工作者队伍和高技能人才队伍。
  1、形成多层次、网络化的全员学习体系。为推进全员学习，公司领导大力倡导并身体力行。公司明确提出，每一名领导都应当是一名培训师，并对高级管理人员提出了“四个一”的要求，即：每年要认真读一本好书，为职工做一次学习辅导报告，结合工作实际写一篇有价值的论文，在中心组学习上做一次高质量的中心发言。号召大力营造公司内部学习氛围，致力于在公司内部培养大批“学习型企业”、“学者型领导”、“专家型职工”。在公司的大力倡导下，一是公司上下广泛开展了领导干部“8+2”、职工群众“40+4”的全员学习活动；二是为职工建立了行政职务、专业管理人才、专业技术人才、专业技能人才“四种发展通道”；三是开展把党员培养成推动企业发展、提高参与国际竞争力的中坚力量，把推动企业发展、提高参与国际竞争力的积极分子培养成党员的“双培工程”；   

  四是全面实施班前会制度，完善班组学习条件，以班组为主阵地组织广大一线职工学习；各单位定期为班组编发学习资料，制定班组学习规划，有的班组还坚持每月对全体成员进行8课时专业理论知识培训。在开展班组学习的过程中，创造了一批卓有成效的学习方法。如东风有限商用车公司车身厂匡开勋班组的“督学、助学、互学、导学”班组学习法，东风本田发动机公司装配科装配B班的“自我学习法、比赛学习法、互助学习法、顾问学习法、交流学习法”，装备公司刃量具厂平磨班“坚持每天十分钟、每周半天、每月一天”的学习制度。五是坚持开展职工读书自学、岗位成才活动。
  在全员学习的过程中，广大职工创新学习观念，提升学习水平，形成了全新的学习方式。一是立足本职岗位工作需要学习。按照急用先学的原则，重点学习与本职本岗有关的工艺知识、产品知识、安全和质量知识并运用所学知识，找出改进和提高工作水平的突破口和切入点。二是在工作中学习。倡导“用工作培训人才”的理念，强调工作的过程就是学习的过程。三是带着问题学习。通过学习解决问题，通过解决问题提高能力。四是团队学习。实现知识的交流和共享，提高团队的学习能力和创新能力。在实践中，许多基层单位开展了“好的工作经验”、“对发动机原理的理解”、“个人才华展示”等交流活动，实施让技术好的带技术差的，年龄大的带年轻的“三人搭配工作法”，开展“每个人都是师傅，每个人都是徒弟”及绝技绝活展示等互学活动和实施党员“一带五”六人学习小组活动，探索了许多团队学习、知识共享的成功经验。五是围绕企业重点工作学习，推动企业重点工作的完成。通过这些措施，为每一名职工创造了学习的条件，指出了学习的方向，提供了学习的动力，形成了人人是学习之人、处处是学习之所的全员学习的浓厚氛围。
  2、形成了多层次、网络化的全员培训体系。公司提出了“十、百、千、万”人才队伍建设目标。即通过整体性人才开发，培养出几十名在国内汽车行业具有较高知名度的学术、技术权威，几百名学科、工种带头人，形成2000名核心人才为龙头的2万名骨干人才群体。05年又制订了《加强高技能人才队伍建设实施意见》，提出了一年三千新技师培养计划。为实现这一目标，建立从总公司到各大板块、各事业部、各子公司（专业厂、处、部）、车间班组的培训管理体制，按照“优秀人才优先培养，关键人才重点培养，稀缺人才加紧培养，一般人才有计划分层次培养”的原则，开展多渠道、多层次、多形式的培训。一是采取集中办班、与高校联合办学、送高校深造等形式对管理人员和技术人员进行培训。二是技师轮训。每年进行一次为期一周的脱产集中培训。三是开办高技能大专证书班。在理论上按大专水平授课，在技能上强化提高本工种技能的同时，训练相关工种的技能。从1998年开办至今，已培训了269名复合型高技能人才。四是建立工种带头人制度。目前东风公司与汽车生产相关的工种有143个。在汽车、铸造、冶炼等13大类专业、50余种技术含量相对较高的工种中，设置一、二级工种带头人。五是实施名师带徒制度。六是开展海外培训。自1990年开始，组织赴“日产柴”技能研修以来，已先后组织140多批次，2500多人次的海外研修培训。七是建立工种培训基地，培训相应专业的技能人才。八是是对班组长进行百分之百的培训。公司工会与公司党校联合举办了优秀班组长大专班，选拔优秀班组长进行深造。自1995年以来，已有11期900多名学员毕业，一大批学员走上了重要管理岗位。九是实行全员培训制和全员学分制。整个管理系统都行使培训的职能，培训成为各个部门的日常工作，每一个部门既提供培训，又接受培训。据统计，2004年公司各大板块举办各类培训班6505个，实施培训学时418万学时，参加培训人次达到35万人次，人均培训40学时以上。
  3、建立了多层次、网络化的群众性素质工程体系。各级工会、女职工组织和共青团组织坚持每年开展职工岗位练兵、技术比武、读书自学和女职工素质达标活动，激发职工学知识、钻业务、强技能的热情。公司各级工会坚持常年组织各工种竞赛，公司各工种中80%的技术工人参加，形成了从总公司各大板块、分公司、专业厂到车间、班组的岗位练兵、技术比武的网络。今年，我们又开展了装调工、电焊工、维修电工的技术大比武。同时开展群众性的一岗多能、一专多能的学习培训，使职工成为复合型人才，在公司内涌现了一大批“精一、会二，学三”和“一线通、全线通”的职工。公司电视台专门开设了学习频道，根据职工学习的需要讲授各种新知识、新理论；东风汽车报开设“创争”专栏；公司团委始推出“周末青春大课堂”活动，利用双休日等工余时间，开展大范围的学习培训活动。不少单位在局域网上开设学习专栏，让职工在网上进行交流、学习。
4、建立了多层次、网络化的激励约束体系。东风公司第七次党代会提出利用五年的时间，公司发展要实现量的突破和质的飞跃，再造一个新东风。实现规模、效益、人均收在现有基础上翻一番，企业综合实力稳居行业三强，东风品牌跻身国际，轿车普遍进入员工家庭，把一个自主开放、可持续发展、具有国际竞争力的东风公司推向世界。这一愿景目标，为公司全体职工提供了最大的激励。公司和各基层单位都制订了学习成才的激励政策，形成了有效的激励。一是建立各级管理人员技术人员定期集中学习制度。在集中学习的基础上，制定各级干部和管理人员的业余学习计划，拟定课题，进行指导。对干部和高级管理人员的学习情况纳入干部的年度KPI考核。二是建立职工学习指导管理制度。建立职工学习档案，根据档案为职工制订学习培训计划，安排职工参加相关的学习培训。举办开放式课堂和适时培训，对职工学习情况进行测评考核。三是建立了公司、二级板块及所属单位三级人才库。对人才库的各类人才，公司给予每人每月200—1000元的津贴。公司每年组织技能人才成果发表活动，对优秀成果给予一次性重奖，并作为晋升工资、晋升技术职务的重要依据。四是建立学习与干部任用、职工奖励晋升结合起来的制度。在职工年度KPI考核中，学习培训是一项重要考核内容。设备制造厂对参加全国、省市、公司及本厂获奖职工给予晋升、提薪等物质和精神奖励的政策；优先安排各类人才参加各种培训和考察；车架厂实施全员竞争上岗制和专业技术人才评比制，所有管理岗位一律面向全厂招聘，增强了所有职工的学习紧迫感和积极性；发动机厂采取“重要岗位招聘制，一般岗位竞聘制，工人技能水平动态管理制”，让厂内人才流动起来，激发职工强烈的学习愿望。东风朝阳柴油机公司对学有所成的职工进行相应的奖励，对自学获得学历的员工减免学费。神龙汽车公司为促进中方法方工作人员的工作交流，鼓励管理人员、技术人员学习英语、法语，经考试考核合格的，按每月150—500元给予津贴，目前享受外语津贴的已达207人。重型车厂导入干部述学模式，把学习情况作为干部述职内容，把学习能力作为干部选用的重要标准。东风汽车有限公司在工资制度改革中实行了首席技师制度，在薪酬上享受高管待遇，进一步激发了职工学习的热情。热电厂开展“首席员工”评聘活动。凡是通过理论知识、实际技能和综合能力测试，成绩优秀的职工都可能被评为“首席员工”，工资待遇会有大幅度提高。“首席员工”不搞终身制，一年一评聘，每个员工只要努力学习，不断提高业务、文化水平都可以参与竞聘，使职工在学习上有了内在的动力。
  5、建立了多层次、网络化的保障支持体系。公司各单位每年都把职工培训经费纳入预算，确保了按职工工资总额2%以上提取职工教育培训经费。公司最大板块东风汽车有限公司每年的培训经费达到4%以上。以汽车工业学院、汽车工业学校、干部培训中心、高级职工技校为龙头，以各子公司专业厂职工学校、开放式课堂等培训场地为基础，以社会培训资源为辅助的网络体系。在每年的职代会上，都要审议职工培训工作。
  三、从全员创新改善着力，建设创新超越型企业。
创新是“创争”活动的真谛，持续发展是“创争”活动的根本目的。东风汽车公司把学习与企业发展紧密结合，与提升企业和职工的创新能力、竞争能力紧密结合，务求实效。
  1、学习先进的管理思想、管理方法，实现企业管理的创新。一是向国外先进的管理思想、管理方法学习。先后大规模地组织学习了《精益思想》一书和日本丰田的精益管理，学习日产总裁戈恩的《再生》一书，学习引进实施了EVA经济增加值考核法、KPI关键绩效指标考核法、QCD改善管理（Q即质量、C即成本、D即交付期）、事业计划制订以及日产的企业文化等国际上先进的管理思想和方法，做到“事事有标准，人人执行标准”，使东风公司的管理水平得到极大的提升。今年，公司党委领导要求每一名领导干部都要学习《执行力》一书，以进一步提高公司的效率。二是向国内优秀的企业学习。如海尔的管理模式、易初管理模式等等。三是向自身的经营管理实践学习。每年召开公司经营管理学习研讨会，交流各单位经营管理的新经验，探讨企业发展的新思路。开展知识管理和企业内部案例总结征集活动，挖掘企业内创造的新知识并进行推广。
  2、学习新技术、新知识，实现产品、技术、工艺的创新。公司紧密跟踪国际国内行业新新技术的发展，有计划地组织各级科技人员的学习培训，推进产品创新、技术创新走在行业的前列，并取得了一大批创新成果。2003年，东风公司自主开发与科技引进相结合，累计开发出具有自主知识产权的107种车型和发动机，申请专利117件，其数量是全国专利申请前100名单位唯一的汽车企业。2003、2004年全国汽车行业共评出中国汽车工业科技进步奖84项，其中东风公司获得34项，占行业总数的40.5%。其中，爱丽舍车型的开发及工业化投产项目“获中国汽车行业科技进步奖一等奖”。王建军等人获汽车行业优秀科技人才奖一等奖。
  3、开展群众性小改小革和发明创造活动，实现岗位技能方法的创新。近年来，广泛组织开展了群众性的经济技术创新活动、班组“十个一”创新活动、以岗位改善创新为主题的NHC小组活动（以团队为单位广泛开展改善活动）、先进操作法和“金点子”创新成果评选活动，使职工群众的学习与岗位创新活动紧密地结合在一起，使职工的学习成果有效地转化为实际的竞争能力，并取得了突出的成效。
  自公司全面开展“创争”以来，涌现出了设备制造厂、车身部件厂、重型车厂、车身厂、王涛班组、匡开勋班组、左宝峰班组、东风本田发动机公司装配科装配B班、熊光明工作室、王涛、匡开勋、黄华、杨国华、钱龙等一大批先进集体和个人，取得了突出的成效。回顾东风公司的“创争”活动实践，我们体会到：1、“创争”活动，领导的重视和支持是关键。东风公司的“创争”活动由于有公司党委总部的强有力的领导和支持，不断深化，不断拓展，为企业发展注入了新的动力和活力。2、“创争”活动首先要建学习型的企业文化。文化是企业的灵魂，有了学习型的企业文化，企业的学习、创新、超越就能成为企业和职工的自觉行动，才能把职工的学习、工作、生活融为一体。3、开展“创争”活动必须形成覆盖全集团的组织领导、企业文化、学习培训、激励保障、素质工程等体系，才能真正形成全员学习、全员创新的氛围。3、“创争”活动，关键在职工。“创争”活动的根本目的是通过改变职工的思想观念、心智模式，才能增强职工的创新意识和创新能力。4、“创争”活动要紧密围绕企业中心，以解决企业面临的实际问题、增强企业的竞争力为目标，大力实施管理创新、技术创新、产品创新、技能创新。离开这个中心，“创争”活动将失去意义。5、要正确处理继承和发展的关系。群众性的岗位练兵、技术比武活动，经济技术创新活动，读书自学活动，是培育学习型职工的重要载体，是全员学习、全员创新的有效途径，在“创争”活动中要进一步坚持和发扬。
  2005年，根据全总、省总的要求，东风汽车公司确定了“创争”活动的五年目标。从2005年起，用5年时间在公司职工中普及学习型组织理念，各单位开展“创争”活动面、职工参与面、学习型班组面均达80%以上。通过多种途径培训，使30%以上的职工技能水平在原有的基础上再上一个等级，公司内助理技师、技师和高级技师的比例达到10%以上。在今后的工作中，东风汽车公司将把“创争”活动作为一项长期的、战略的措施坚持、创新和发展，在中央、湖北省两级“创争”活动领导小组的领导下，进一步形成合力，扎实推进，为实现东风汽车公司做强做大的战略目标和广大职工群众的发展发挥应有的作用。