——记“江西省五一劳动奖章”获得者江西铁通总经理、党委书记郑迅雷

　　“五·一”前夕，中国铁通江西分公司总经理、党委书记郑迅雷被江西省总工会授予“2008年江西省五一劳动奖章”。荣誉的背后，是他“勇立潮头唱大风、殚精竭虑铸辉煌”激情与豪迈。

　　郑迅雷同志任江西铁通总经理、党委书记近四年来，大胆创新、锐意改革，在逆境中崛起，成功地探索出一条又好又快的特色发展之路，带出了一支素质高、作风硬、形象好的队伍，树立了一个新型领导者形象。他曾先后被授予“江西省创业型先进个人”、“江西省和谐先进个人”、“全国学习型职工”等称号。

　　
临危受命赴战场 矢志拼搏闯难关


　　2004年7月，他任江西铁通总经理。面对经营发展滞后、收入亏欠严重以及人心涣散的局面，他满腔的热情如流火的7月。到任第三天，他就冒着高温酷暑深入现场调查研究，7天的时间走遍了十个设区市分公司，与所有领导班子成员进行了交流。04年8月6日，针对铁通江西分公司市场经营状况和存在的问题，指出了影响市场营销发展的“短板”，提出了解决办法和意见，及时倡导了“和谐、理性、团结、争先”的经营理念，极大地鼓舞了广大干部员工的积极性。为提升一线员工营销积极性，在市场收入分配上，他加大对营销一线人员的绩效考核力度、实行多劳多得。为促进江西铁通健康快速地发展，他自我加压，每天工作都在12小时以上，调研论证、市场分析、建设规划、经营指导是他每天纪实的工作。南方夏天的酷热、艰辛的市场调研使这个身高1.8米、体重190多斤的小伙在4个月里一下掉了20斤肉。为完成经营亏欠，他要求各市分公司不但要完成既定的月度推进计划，必须在后四个月完成上半年的欠账。他带领员工“苦干、巧干、拼命干”，市场不断拓展，9至12月逐步实现补欠，圆满完成了年度各项经营目标，也使铁通江西分公司的排名在集团公司第28位上升到第20位。

　　
自我加压抓要点 内外并举夯基础


　　他常说：“公司基础差，所以我们做的每一件事起点要高、思路要新、成效要实、落点要稳。”刚任江西铁通总经理时，针对公司经营发展规模小、效益差、业务发展不平衡的现状，他在党委会上响亮地提出了“一年打基础，两年新突破，三年上台阶，五年大变化”的工作思路。在经营实践中，他积极创新营销管理模式，积极推行“区域经营制、客户经理制”，形成了重点业务省市一体化联动营销模式，并成立了全省大客户及新业务中心、智能卡业务中心，各市公司也相应成立专业性业务中心；他积极推进网间互联和业务开放，3年新增网间互联中继2M电路300余条，码号覆盖全省87个县市，码号覆盖率达到98％，网间互联互通和业务发展能力实现了根本性转变；他坚持“额度投资向动态投资转变”的投资原则，3年来组织完成了传输优化扩容、骨干互联网扩容、计费紧急扩容、网络结构优化等重点工程项目60余个，新建交换、接入局点80余处，新增局用交换接入设备5万线、宽带接入端口万余线（个），新增本地网光缆线路6000芯公里、通信管道150孔公里，用户缆线覆盖能50万线；他亲自制定了《交换、传输、互联网、数据资源管理实施细则》、组织构建了省、市公司二级资源管理体系，3年完成设备资源调拨60余项，累计资产2000万元。交换设备利用率达到85%，宽带资源利用率达到83%，主干缆线利用率达到65%，共节约投资6000余万元为，有效提高了资源利用率和有扩大了网络覆盖范围；他加快业务的结构调整步伐，及时启动增量市场，逐步建立了市场以客户需求为导向的新业务发展体系，NGN、IPVPN、IP视讯、呼叫中心、企业联名卡等新业务成为效益增长新亮点。这一系列夯实经营管理基础举措，加快了市场反应速度，提高了公司的竞争优势。

　　
战略转型求发展 有效实施破难题


　　面对一个业务结构单一、维护成本走高、劳动生产率低下的企业，他经过深入分析形势和认真调研，明确提出了“网络规模适中、用户结构合理、服务质量优良、经营效益良好” 战略转型的目标。为实现战略转型，他提出了以运维改革促市场发展“双赢”改革模式，建立社会电信市场和铁路专网市场“3＋2”经营管理模式。为促进运营模式有效实施，他积极推行维修方式、薪酬绩效制度改革，实行全员竞聘上岗，打破干部与员工的界限。改革实施后，服务铁路专网市场管理人员减少44.6%，生产人员减少25.5%，班组减少33%。同时，他又将专网富裕人员组织起来，负责社会公网市场设备的维护，减少公网临时用工50多人，整个公司的生产布局得到科学调整，人均劳动生产率得到显著提升。在此基础上，他细化分工，建立了市场营销、工程建设、运营维护三支队伍。同时，为确保经营转型建立了“服务优势保存量、精兵强将抓增量、领导干部谋未来”的三级营销梯队，有效地解决了制约发展的诸多难题。

　　为确保战略转型扎实推进，他重视网络的质量，致力于运维管理、质量监控和生产调度指挥三个体系建设。一是狠抓班组管理。每年在全省范围内开展了运维专题调研，开展“安全生产月”和“安全大检查大整治”活动，明确了运维工作的重点及方向，设备运行质量进一步提高。二是探索和改进维护模式。完善了省、市、车间三级调度指挥体系，建立了统一的市级网络维护检修中心，实现了全省运维工作的集中维护、集中监控和集中管理。三是全面实施设备整治。组织了城域网和长途干线整治，开展机房“双达标”活动，完成了管内京九线、沪昆线、皖赣线和399个机房的整治，宽带、电话和缆线故障率明显下降；截止目前，连续实现三个“安全百日”，连续三个月获得中国铁通运维绩效考核第一的成绩。

　　为确保战略转型有效实施，他组织在全省范围内开展了资产清查工作，完成了从定性分析到定量研究的转变，形成了公司资产分布“一表两图”，很好地回答了影响公司发展的根本性问题；他牢牢把握宽带迅速启动的发展机遇，坚持“效益发展固话、大力发展宽带”的营销思路，加强和完善营销组织，实施了灵活的资费策略，开展了多项营销竞赛和提升互联网质量专项整治活动，规范了宽带故障受理流程，建立了宽带计费营帐系统，组建了宽带800维护中心，与江西电信公司签署了《关于规范市场行为促进电信行业健康发展自律协议》，开通了省公司“通通互动”影视娱乐网站，与盛大公司合作推出了“铁通易宝”业务，促进宽带业务的快速发展。2007年，公司宽带用户同比增94％，总数突破10万户大关。

　　
服务铁路惟天职 专业保障能力强


　　他把推动铁路信息化建设作为挖潜提效的支点和着力点。在他组织推动下，成功引导南昌铁路局构建了办公局域网，并适时向南昌铁路局各站段推出可视电话会议系统，成功组建江西省铁路医保联网系统，每年就给公司创造市场清算收入600多万元。

　　05和07年，南昌铁路局局界两次调整。铁道部局界调整命令要求即刻整合所有调度通信资源，满足铁路运输需求。他迅速响应，亲力亲为制定通信设备的整合方案，现场坐镇指挥，出色完成了南昌铁路局各种调度和通信、信息设备割接，以及路局调度所通信设备搬迁等任务。为确保南昌铁路局完成第六次大提速，他要求全力以赴确保资金、人员和设备“三个到位”，并亲自参与制订铁路提速通信保障方案、指挥实施。他先后10余次到现场、登机车，指挥施工人员先后完成了浙赣线CTC第二通道建设、运用机车无线车次号系统安装、沪昆线无线调度命令传送系统安装、站广设备安装和京九线场强盲区整治等通信改造工程。07年4月10日下午6点，他添乘完铁道部动车组后，没顾得上吃饭就赶到莲塘无线调度命令传送施工调试现场，听取施工方案，安排好施工现场，一直到凌晨2点才离开。4月18日提速当天，他从零时起就值守在调度中心。在铁道部6次提速试验中，江西铁通取得了车机联控、无线大三角通信、调度命令无线传送合格率三个“100％”的好成绩。

　　05和06年，在浙赣线电气化改造、京九护栏工程以及平改立工程全面铺开的严峻形势下，为确保通信大通道畅通，他认真听取现场人员汇报，实地调研考察后，指示铁路通信专网维护部门加强与南昌铁路局和施工单位联系，保持信息畅通、并要求现场增加防护人员，确保了铁路线路工程改造期间的通信大通道畅通。他高度关注铁路通信息化设备的改善，先后投资5千多万元，开通了沪昆、武九线数字调度系统，对京九线114个车站进行了改造。今年2月初集团公司郑予君副总在视察江西铁通抗击雨雪冰冻灾害现场时，高度赞扬江西铁通有一支过得硬的专业化通信维护队伍，在冰雪灾害面前出击最快，抢修保障通信服务得力，无愧为铁路通信保障的中流砥柱。3年多来，他服务铁路信息化建设的有力举措和成效，受到铁道部与南昌铁路局领导的高度赞誉。

　　
以人为本促和谐 牢记宗旨葆本色


　　他常说，要把江西分公司的事情办好，就必须建立起一个人心思上、人心思进的良好氛围，就要为大家创造一个宽松和谐干事创业的环境。在工作中，他始终坚持“兢兢业业办实事，千方百计办好事，竭尽全力办大事”的方针。他到江西上任的第一天，就向广大员工郑重承诺，“从我做起、向我看齐、对我监督”，并大力倡导“一级带着一级干，一级做给一级看”、“机关为基层服务、后台为前台服务、上级为下级服务、一切为用户服务”的工作作风。为促进各级干部奋发有为，他积极推行领导干部职务任期制和省分公司机关干部一年一次的考核、述职制度。上任一年多来，他重用了18名群众公认的实干者，戒免了6名平庸不作为的领导干部。

　　由于历史原因，江西铁通员工的工作和生活条件还较差，他看在眼里，急在心里。上任伊始，他就在第一次员工大会上作出“只要江西铁通不脱贫和不解决员工工作、生活中存在的问题就不离开江西”的承诺。为此，他带领机关员工下基层调研时，与一线员工同吃同住同劳动，感受基层工作压力，体验一线生产辛苦。在江西近四年时间里，他的足迹踏遍了江西11个设区市的80余个经营分局，召开了百余次两级领导班子及经营分局长座谈会，与大家一道查找和分析问题，共商解决问题的办法。经过一年多的调研，他掌握了一线员工的工作生活环境状况，3年来每年行政拨款15万元充实职工互助互济友爱基金，共拨款40万元解决一线员工“吃饭难、洗澡难、看电视难、喝水难”问题以及员工各种生活困难。05年11月九江地区地震和今年江西的雨雪冰冻灾害期间，他及时赶赴灾区，看望受灾员工，并送去慰问款，并组织一线干部员工抗灾救灾。他心想发展、情牵员工、诚系用户的执着感动了江西铁通的每一个员工，赢得了广大员工的尊敬和爱戴。

　　在关心员工的同时，他时刻不忘自己的社会职责，亲自率领省公司领导班子成员长途跋涉、风尘仆仆，驱车前往定点扶贫点横峰县港边乡，与当地品学兼优而又面临辍学的贫困学生结成帮扶对象，用爱心点燃他们的希望，用知识改变人生的命运。

　　一份耕耘一份收获。郑迅雷同志“迅猛不失章法，高速不失稳健，创新不失本分，激情不失理性”的改革思路逐渐在江西铁通上下形成了强烈的共鸣，同时，江西铁通的经营发展模式也得到了集团公司认可，并为其他兄弟省分公司所借鉴。虽然江西铁通在前进的道路上举步维艰、阻力重重，但通过他以振兴江西铁通为己任，大胆推行改革，积极推进战略转型，狠抓通信建设能力和服务质量，将江西铁通引入了一条持续健康的发展之路。