在中国的物流企业多数还停留在货物运输的阶段时，有没有必要向供应链一体化解决方案商转变？如何获得所需的资源？

　　本刊就相关问题采访了PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）咨询公司修桑纳·科汉（Shoshanah Cohen）和约瑟夫·罗素（Joseph Roussel）主任、清华大学经济管理学院管理科学与工程系蓝伯雄教授以及中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发。 

　　何为供应链一体化解决方案

　　《管理@人》：您能介绍供应链一体化解决方案的具体含义吗？

　　约瑟夫·罗素：供应链一体化解决方案(Supply Chain Integration Solution，SCIS)提供商是指能够帮助企业供应链成本、质量和配送实现最优化的第三方物流。一般情况下，他们覆盖了从收到客户指令开始到收取现金结束端到端的供应链全程业务（定购-资金循环）。当然，这是他们最基本的服务。SCIS的服务可能会延伸到替供应商接收客户的订单、从收到货物的消费者手中收取供应商的货款等。 

　　这里需要区分“综合服务”（Integrated Services）和“一体化服务” （Integration Services）的概念。

　　“综合服务”意思是企业除了提供运输之外，还能提供其它相关的服务，如货运、物流配送、贸易管理等。考虑到服务范围的广泛，SCIS不需要拥有对应的资产（船只、货车、飞机等），而是要代表客户管理拥有这些资产的企业之间的关系。

　　拥有综合的多元服务是一回事，利用这种服务提高客户的业绩是另一回事。“一体化服务”指的是SCIS还必须提供更多的服务，帮助客户优化配送、库存系统及提高反应能力，是建立在“知识资产”（如流程、信息系统和管理）基础之上的。

　　蓝伯雄：可以这样描述第三方物流供应链集成商：专业的组织者、物流服务的整合者、流程的控制者、数据的提供者和资本运作的管理者。他们根本不直接参与物流的实际运作，而是根据企业的特点和自己掌握的众多信息，借助良好的网络和专业的物流知识，为企业提供其供应链的设计和组织、协调方案。其特点是依靠智力、信息资源起到顾问、咨询、计划和控制作用。

　　有无转型必要

　　《管理@人》：按照市场的需求来判断，您认为中国企业有向供应链一体化解决方案商转变的必要吗？ 为什么？

　　约瑟夫·罗素：在中国，很多当地和区域物流企业的整合已经开始，并且这种趋势会继续加强。这不仅是WTO的要求，也是客户对成本使用有效性要求日益增加的需要。因此，对大多数中国物流企业来讲，原地踏步是不可能的选择。

　　现在和未来2-3年中，中国物流企业的客户在供应链管理方面洞察力越强，他们就越多借用全球基准来看待中国的企业，并期望从他们那里得到综合的或一体化的服务。

　　《管理@人》：您认为具备什么样的条件才可以向供应链一体化解决方案商转变？中国有具备这些条件的企业吗？

　　约瑟夫·罗素：要成为供应链一体化解决方案提供商的关键不是拥有全部供应链资产，而是能够出色地整合相关资源。此外，对一些客户来说，能为其提供供应链网络设计支持、运作信息和决策制定支持系统也很重要。而所有这些能力都建立在拥有“合适的人”的基础上，这些优秀人才在管理客户和供应商方面得心应手。

　　如何资源整合

　　《管理@人》：UPS做到物流、信息流和资金流三流合一，基本条件之一拥有完整的业态模式。如果中国公司不具备这样的条件，是否可以采取购买的方法？购买需要注意什么？

　　约瑟夫·罗素：对中国物流企业而言，是选择自己做、还是购买，要依赖于自己的起点。大型物流企业可能顺利地决定发展内部能力，他们相信投资上千万美元用于构建信息系统是正确的选择。

　　对小企业而言，这些投资可能太大了，于是，寻找合作伙伴就成了唯一选择。即使是对非常大型的中国物流企业来说，寻找合作伙伴也可能是更有吸引力的选择。合作战略成功的关键是：所提供的服务真正整合起来，让客户得到天衣无缝的完美体验。

转型步骤

　　《管理@人》：如果中国企业需要向供应链一体化解决方案商转变，转型的实施步骤有哪些？

　　约瑟夫·罗素：步骤一：确定管理团队认同的“核心战略愿景”，保证企业的利润和成长性，并评价现有的服务能否支持该战略。

　　步骤二：进入高水平的设计阶段，根据组织及竞争力、流程及信息系统、实物资产等方面条件来判断如何实现各项服务。这里需要研究是与别人合作还是自己单独运作。步骤三：一旦有了选择，就可以进入详细的设计阶段和计划编制阶段，最后贯彻执行。

　　整个过程应该由公司总裁负责，同时，管理团队要进行定期讨论和回顾。考虑到对业务的各种潜在影响因素很多，因此，能及时获得新战略的支持就越发重要。

《管理@人》：流程再造的步骤是怎样的？如何将以前各个平行的部门整合在一起听从整体的调动？ 

　　修桑纳·科汉：任何一项业务流程再造都没有最‘正确’的方法。一般来讲，应该由高级管理层发起流程再造，并投入较大努力。这能确保整个项目的实施始终得到管理层的关注，并获得所需要的资源支持。

　　公司也要针对设计和执行过程进行经常性的沟通，以保证所有的项目组成员认清自己在项目成功实施中的准确角色定位。并且在最初，公司就应该建立一套衡量成功的标准，并通过正规渠道随时公布项目进展情况。 

　　业务流程再造中最有效的工具是：真正的合作、出色的沟通、能够衡量过程进展的标准、具体有形的进展效果。

　　《管理@人》：转型后的组织结构和人员配备是怎么设置的？ 在供应链系统下，各部门是如何配合的？

　　修桑纳·科汉：组织结构必须能够支持新的流程，因此，流程的设计和组织结构的设计应该同步进行。通常，企业应该在确定供应链流程设计方案之前就确立业绩目标和评价标准，及与之匹配的运行程序，然后就可以修改组织结构，选择该做什么，以及由谁来做。

　　若要提供有效的终端-终端供应链管理服务，组织就必须在一位高级经理的管理下团结为一个整体。更重要的是，这位经理必须有一套功能交叉的业绩目标，并拥有能支持该目标的资源。该经理也必须确保每个人有清晰的角色任务和职责说明。

　　在一个传统功能型的组织中，经常在一个特殊部门中设计一些标准，以使执行效果最优化。但随着战略和流程的推进，企业必须确立一套新的、能保证企业作为一个整体运行的标准，从而使整体执行效果最优化——这是能够达成各部门合作的最好方法。

　　转型的挑战

　　《管理@人》：转型过程中最大的难关是什么？ 如何解决的？

　　修桑纳·科汉：我们预测最大的挑战是确保组织有能力支持新的业务模型；或者是在招聘和培训过程中，组织需要发展新的能力；或者是企业需要有配合到位的出色合作伙伴。要应对这些挑战，可以通过设计较好的流程、详细描述流程文件、广泛细致的培训项目和合作双方的清晰沟通来解决。

　　《管理@人》：您认为中国物流企业实现转型的制约要素是什么？

　　蓝伯雄：关键首先就是人的因素：要看总经理的魄力和战略眼光，是否愿意在没有看到效果之前先投入资金来打造信息系统。其次，还在于和政府的关系：民营物流企业一般都做低端市场，附加值很低，如果缺乏政府的支持是很难生存的。

　　丁俊发（中国物流与采购联合会常务副会长）：中国本土能做到供应链一体化的物流企业比较少。关键是缺少人才。目前的物流专家都是从不同专业转过来的，对于不同行业、不同企业的供应链研究还比较薄弱。因为链条经济是纵向的。

　　《管理@人》：您认为供应链管理成功的标志是什么？是不是成本更低？

　　修桑纳·科汉：当然，较低的成本是其中一个标志，太过于关注成本会造成对客户服务效果的负面影响。企业应使用一套平衡的标准来测量其供应链的有效性。这些标准应该既包括内部的，也包括外部的。

　　一些内部的指标包括：供应链管理成本、供应存货时间、现金到现金循环时间、净资产回报；外部指标包括：对客户需求的及时回复、对于托付的及时运输、订单完成时间提前、积极的灵活性。外部标准反映了客户的预期。