优秀的企业文化打造世界顶尖企业

中国企业文化研究会常务理事兼副秘书长
新加坡华新世纪企业管理研究院客座教授
金思宇
（2004年6月13日 青岛）

    第四个问题：关于企业文化塑造几个关键问题的分析

    我们在给企业咨询的过程中，发现大部分企业虽然已经对企业文化开始重视，但相当一部分企业却在某些关键问题的理解方面存在误区，就此我们针对当前企业文化现状进行了一次调查，在调查对象中，来自国营企业的占45.8%，民营企业的占37.5%，合资企业的占16.7%，在人员结构方面，企业高层管理人员占25%，中层管理人员占54.2%，普通管理人员占20.8%。下面是关于这次调查活动的相关统计及我们所作的分析。

    1．关于企业文化建设部门 　
    ★企业有无专门负责企业文化建设的部门
 
    ★企业目前负责企业文化工作的部门
 
    分析：
    1、由调查结果可以看出，只有13%的企业有专门的企业文化部，62%企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及策划部上。企业文化工作是一项系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负企业文化工作，就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣，有时甚至会导致经营危机。企业文化工作是一项持续的长期工作，每个部门都有其具体业务，由其负责的企业文化工作就摆在了第二位，很容易造成企业文化一阵风的现象，企业文化工作贵在坚持，一阵风及运动式的企业文化工作往往不能给企业带来积极的效果。
值得高兴的是，有25%的企业正在筹建企业文化部门，这就反映出企业对企业文化的认识是日趋成熟。

    2、从企业负责企业文化建设的部门分类分析，有39%的企业文化建设是由人力资源部负责的，这是大部分企业现在采取的做法，它的优点在于它可以从人力资源制度方面给予支持，有利企业文化由形式到内容的转变；缺点则是如果企业规模较大，企业文化建设的工作涉及面和深度就不是单一个人力资源部能够解决的，它必需从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求文化的工作应该由专门的部门来负责。由策划部或者党委会来实行是和中国企业对企业文化的误区有很大关系，将企业文化作为一项策划方案来实施，认为企业文化就是要造势，搞形式主义，所以将这项职能放在了策划部门。而将这项工作放在党委会则绝对是中国企业文化政治化的具体表现。当然还有22%的企业将文化工作放在了总经理办公室或者是企业文化部，从这点可以说明，我们企业对企业文化在认识上确实存在着很大的误区。

    2．关于企业文化的评价
    ★您对贵公司企业文化的评价?
 
    ★您认为企业文化是虚的吗？

 
    分析：
    1、54%的人认为自己企业文化一般，42%的人认为自己企业文化还可以，但没有人认为自己企业文化很好，这说明我们许多企业只是在表面上做企业文化，企业文化并没有落实到员工的心中去，员工从形式上看接受了企业文化，而却对企业没有高度的认同感。再加上我们此次调查对象以中高层为主，这就更加证明了企业文化在管理层干部满意度都不高。企业文化对内是一项凝聚力工程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题，这项工作应该摆在什么位置，不同的企业有不同的考虑，但是员工对这项工作的评价却很重要，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。
  

    2、这个问题是我们企业经常会提问到的问题，从结果来看，40%的人认为企业文化是虚的，54%的人认为不是，说明企业文化工作在大部分人看来还是比较形式，或者它提供了这样的信息，绝大多数企业的企业文化工作只是在做表面文章，企业文化的落实机制及工作相对滞后了。要解决这个问题，我们认为必需要建立一种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层到一般员工，从精神到物质，从表面到内容实现转变。在实操中，我们要将文化和战略、人力资源相结合，从战略的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实，那文化才能从形式皮内容转变，由虚到实。

    3．关于企业文化现状
    ★贵公司企业文化工作的成绩主要体现在哪些方面?
 
    ★贵公司企业文化工作的不足主要体现在哪些方面?
 

    评述：
    1、企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上，从结果的比例来看，只有38%的企业文化工作体现在企业的经营业绩上，而40%的企业体现在企业形象上，7%和15%体现了顾客和员工的满意度。由此分析，企业对企业文化的重视偏重在企业的形象战略CIS，对内部的塑造及顾客的价值观上重视不够，因此文化工作体现在经营业绩上的比例自然就少。从企业文化的最终职能来说，它的绩效是可以直接体现在经营业绩，美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特经过11年艰苦研究，总结了200多家企业绩效情况，最后集中到10家典型公司的企业文化和经营关系上，证明了企业文化是对企业经营收益有很大的促动作用的。

    2、37%和25%的企业文化工作不足是由于无正式部门和领导不重视的原因造成的，而16%和22%的原因是企业家和员工的素质不高造成的。这说明当前企业文化塑造的主要障碍是企业对企业文化建设工作的忽视，将企业文化从属于传统企业管理中的某一环节，没有将它与企业战略、人力资源相提并重，这是企业文化不足的主要因素。由此也提醒企业家，如果你希望你的企业文化能够促进经营业绩，使文化不但能够起到凝聚员工的作用，更加可以企业增加利润，你就要从高度上重视此项工作，有专门的部门和工作工作人员来推动它，不然它的效果就会大大减弱。

    4．关于企业文化的发展趋势
    ★你认为企业文化的发展方向是?
 
    评述：
　　认为企业文化是管理方式与品牌文化的各占一半，事实上中国企业是从企业形象设计和品牌文化开始接触到企业文化的，企业文化目前作为一种管理理论和方式暂时还不是十分被认同，但我们有理由相信，随着管理的不断发展，企业文化必将成为一种新型的现代管理方式，它必然和其它管理职能一样，会被企业所接受。企业文化管理作为一种人性化的管理方式，强调在建立共同的远景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造好的工作环境，来让每个人都自觉的为企业努力工作。庆幸的是，从文化发展方向来看，没有人认为它是一种形式，这跟现在的文化理解上存在的偏差可能就是当前企业文化工作要努力的方向了。
　　
　　以上这四个方面的调查和分析，是企业在企业文化建设上经常会遇见的关键问题，我们在咨询企业文化项目时，也着重从观念上帮助企业认清这些问题，同时从企业管理发展趋势的角度，希望能够在文化的建立方面给予企业在实操上的支持。很多企业被问及企业文化建设时都异口同声说重视企业文化，而实际的操作却没有体现出来，这当中有一方面就是企业对企业文化的认知上存在误解，企业文化被娱乐化、政治化、形象化、口号化甚至是宗教化的现象在中国较为突出，这和中国企业目前的管理水平还不高有关系，更重要的是和我们的企业大部分是国有企业或者是从国有企业演变而来的更有关系。所以，要使企业文化真正发挥它应该有的效用，首先要从观念上对它有正确的认识，然后才有可能让它和其它管理职能一样，对企业的发展起作用。
第五个问题：21世纪企业文化发展趋势和特点

   研究一下21世纪中国企业文化发展的趋势，具有重要理论价值和实践意义。企业模式在创新，企业发展战略在创新，企业文化建设也在创新。新经济时代，企业文化呈现出以下六种发展趋势。

    一是积极创建学习型的企业。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。在新经济时代，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可以肯定，未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。所以要克服“学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。建设现代企业文化是建设学习型企业的前提。在知识经济时代，建设学习型的企业，不断地提高企业的创新能力、自我改善能力，已经成为企业家追求的目标。而要实现这一目标，有良好的现代企业文化无疑是必备的前提。关键是企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统。才能使企业文化成为推动企业发展的无穷动力，成为中国先进文化不可缺少的组成部分。由此可见，学习对企业的持续发展至关重要，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。

    二是更加注重“人企合一”的精神境界。优秀的企业文化不是自觉产生的，而是企业家在长期的实践活动中形成的。作为企业文化的第一设计者，企业家的素质和创造力越来越重要。价值观是企业文化的核心，而企业家精神是企业精神的人格化。从优秀的企业文化建设来看，要培养越来越多的“共生英雄”， 培育“生死与共”的价值观，实现“人企合一”的境界。“他的心在企业，企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢21世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。

    三是更加突出企业文化的个性特色。企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。成功企业都有自己独特的企业文化。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。以往，中国许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中“标准件”的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂“戒欺”，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。还有，宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”，既有行业特点，又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”，也提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。要使企业精神在表达上更好地体现新时代感。企业精神的概括和提炼，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显，并且企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。

    四是更加注重树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。企业文化与企业形象二者具有兼容性和交叉性，未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。在CI设计中要坚持五个原则，即：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则 ，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。进行企业文化建设和CI设计还要注意五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。几年来，双鹤在企业形象的塑造上进行了大量实践，设计制定了企业VI视觉形象手册，以此为模板对双鹤的建筑物外观、办公场所装饰、员工服饰、宣传材料版面设计、产品外包装、办公与礼仪用品等进行了全方位的统一规划。医药股份为其所属的连锁药店——医保全新大药房有限责任公司进行了整体形象设计，内容涵盖店面环境、服务规范、宣展用品、广告用语等方面。紫竹药业则充分利用自身作为全国最大的计划生育用药科研与生产基地的优势，努力塑造其特色产品形象。这些企业所形成的具有良好亲和力的企业形象，为企业的生存发展赢得了宽松的社会空间。万辉、双鹤、股份、紫竹等企业还充分利用大众传播媒介，展开宣传攻势，将自己的企业形象以具体、鲜明、生动的表现手法渗透到社会公众的心目当中。同时，企业还通过各种社会型的公关活动，扩大企业与社会的联系，在公众中增加非经济因素的企业知名度和美誉度，以达到塑造良好企业形象的目的。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁发现潜在的消费市场，并以良好的形象占居市场，不断扩大经营效益。

    五是更加关注生态文化。生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究，都强调科学精神；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，都以文化为引导手段，以持续发展为目标。而且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化而再加以治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

    六是更加注重结盟取胜，实现双赢。企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自上个世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。据不完全统计，近几年世界上已有3．2万家公司进行联盟。其中有3/4是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了“福特——雅虎”、“通用——在线”。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等，这是经济发展及经济全球化的必然结果，也体现了新经济中融合与共享、竞争与合作的精神！这也给企业文化发展提出了新的要求，即不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异和融合。不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。因此，只有做到从实际出发，区别对待，取长补短、扬优避劣，加强交流、达成共识，形成‘结盟取胜、双赢模式“型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。  

    贾春峰教授认为，新时代企业文化都有将在很大程度上不同于工业经济中传统企业文化模式。其基本特征表现为：
一是速度文化。这个世界充满着变化，充满着困惑，正所谓惟一不变产东西就是变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而竞争越来越表现为时间竞争。新经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。无怪乎，美国思科系统公司信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。”培育起一种重视速度的企业文化成为当务之急。首先，企业速度文化的精髓在于发现最终消费者。新时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。其次，企业速度文化强调的不仅是使用数字化工具改造企业旧有的管理和运行流程，或创造崭新的管理和运行流程，更重要的是要营造出充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围，在快速变动的商业环境中提供企业员工最快速的反应机制，让员工彻底发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机。

    二是创新文化。20世纪初，经典作家就对经济体系中的创新进行了详细的论述。熊彼特对创新的概括至今仍然具有指导意义。实践证明，“经济发展”的确是“来自内部自身创造性”的那种变动。当今世界，在信息化背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会背景。创新变成了企业的生命源泉，生产规模或成本不再重要，而创造性和灵活性是最宝贵的资源。在剧烈变动的时代，成功者往往是那些不愿遵循传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人。新经济时代的企业自上而下，每个毛孔都有必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来对付明天的不确定性。文化创新是核心竞争力的基础。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则，就是“我们以创新塑造未来”。正如西门子公司总裁兼首席执行官冯必乐所说，“我们公司是以创新立业的，创新是我们成功的秘诀，今天创新依然是我们最锐利的武器，我们的目标是永创世界一流水平”。有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维系成一体的”。适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系正是使硅谷始终充满着新的活力的不可或缺的文化因素。

    三是虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高行智能性知识密集型产品各产业。企业经营的虚拟化体现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。在新经济中，企业大小的意义在减少，因为进入虚拟市场的门槛很低。任何个人都有能够通过网络向全球市场提供非物质产品，而既不需要自己拥有生产设备，也不需要拥有销售网络。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范，它们不断地制造概念，通过概念来进行市场扩张。在全球生产普遍供大于求的形势下，人们的消费越来越超市化，传统的消费概念已经过时，发现消费、创造消费，从有限消费转变为无限消费，就成为虚拟经营的重要内容。你能打动消费者，把他的时间买下来，新文化商机就出现了。

    四是学习文化。学习文化、崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。学习给企业带来利益和机会。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学习的组织”。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。以建设学习型企业为契机，提升企业文化建设的水平。党的十六大报告提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的要求，这是提高全民素质的动员令，是提高企业创新力和竞争力的契机，是应对经济全球化和信息化的战略决策。要把握这一有利契机，紧密结合企业实际，积极推进这项工作。要宣传教育职工持之以恒的学习观念，增强终身学习的意识。制定有利于促进建立学习型企业的新机制，把建设愿景共有、学习共进、知识共享、交流互通、创新超越为标志的学习型企业作为一项重要工作和目标，并致力于把学习力整合为企业的核心竞争力。

    五是融合文化。经济全球化，导致竞争的内含发生变化，竞争中的合作，使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球化也为企业文化的融合铺平道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。通过全球化把各种稀缺要素掌握在自己手里，通过全球性合作实现最佳优势互补，所以上个世纪90年代以来才会出现世界上越来越大的各种行业兼并和战略联盟，以获得信息、人才和其他稀缺资源。实际上，企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共享文化的集合，必须放弃对其他文化的不信任。多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占，企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上完成双赢或多赢的商业运作。因此，建设全球化的企业文化，整合差异已成为跨国集团企业文化的重要任务。

    六是生态文化。时代需要企业明确自身的社会责任，要求企业创造生态文明。尊重生态环境，对大自然赋予人类的一切怀有一种敬畏之心，是对“企业家精神”的时代补充。在付出了许多不可挽回的代价之后，世人逐渐形成了这样的共识：21世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，近控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时还要关注社会生态效益，积极支持全社会保护生态环境的活动。
   

    企业文化发展的总趋势将呈全球化、本土化、多元化、人性化。
    （二）几个案例
    1、PSA标致雪铁龙集团：集团专门设立了职业生涯委员会，分领域分业务组成若干委员会，每个委员会每年召开一次会议，会议集体讨论确认干部上级提出的干部职业生涯发展预测。上级有关部门定期回顾总结干部的工作业绩和工作能力，通过部门内或跨部门岗位变动与培训手段实现干部个人的发展及其能力的提高，有计划地组织实施干部职业生涯的设计，对发展潜力很大的干部量身度造。而干部本人是其职业生涯发展的主要参与者。

    2、英国THALES公司努力传播集团的积极自信的形象，主张“THALES公司不仅仅是公司名称，而是一个品牌。”“THALES公司是一个集团而不是一个业务的集合体”。他们把客户放在优先考虑的核心。客户认识是最应优先考虑的，要努力创造世界品牌。根据形势的变化和未来国际战略发展的需要，不断创新，增值资产，他们适时对公司名称进行了更名。2000年11月，从1000个名字中挑选了THALES这个名字，把原来THOMSON-CSF公司更名为现在的THALES公司，认为原来的名称过于突出国防工业、过于保守、太法国化，因此还改变了原来的标识，这样就更符合自己的地位，突出了国际化，强调开发国防和民用二元技术，更突出民用倾向，重塑企业文化，使THALES公司成为一个全新的标识品牌，强调区分、和谐，此举得到了公司股东大会的通过，并取得合法化。他们崇尚以人为本、人是第一要素的理念，每个员工在建设一个具有明确理念、共同的价值观和行为规范的新公司中起着重要的作用，同时建立公司与员工、员工与员工之间相互信任的关系。他们倡导5个价值观：客户至上、人的发展、遵守公司行为规范和鼓励创新、表现团队精神和知识共享（成功经验和技能知识等）。

    3、青岛啤酒：企业文化建设经历自发阶段、自觉阶段、整合提升阶段三个过程。青岛啤酒百年的发展过程当中完成了一个三级跳：第一跳是用前90多年的时间打造了一个世界知名品牌，打造了一个明星企业；后10年，由一个独家的企业变成了覆盖全国的大公司，这是第二跳；第三条是近年来提出要就建立一个国际化的大公司。在这个过程中企业文化对于青啤的发展确实起到了非常大的作用。其中最重要的是三点：全体员工崇高的使命感，比如说发展青岛啤酒，弘扬民族工业，这是企业文化中最重要的企业宗旨。其次是质量观，把质量放在第一位；第三是科学的管理与和谐的人际关系相结合的管理模式。这是百年来支撑、推动青岛啤酒发展的企业文化的重要内容。青岛啤酒集团党委副书记滕安功说，在青岛啤酒的竞争力里，企业文化应该是一个很重要的因素，是一个重要的基础和重要的推动力。
4、GE公司的“简捷、品质、好学、无界限”。GE即美国通用公司，2000年销售额1846.32亿美元，名列全球500强第

    三。简捷：近年来，GE公司不断精简机构，撤消了部门经理、区域经理、子区域经理、小组负责人、主管等职务，将管理层从9层缩减为4层，将员工从40万人削减为30万人；变卖或关闭了数百个事业部和生产线，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部；提出了“第一或第二战略”，即GE的产品必须是世界第一或第二，，否则就要淘汰，为达此目的，要求GE的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都优于竞争对手。简捷使GE既有大公司的规模，又有小公司的灵活。品质：GE从摩托罗拉学来了6σ计划（即99.999997％的产品达到要求，在100万个产品中只有不到3.4个是不良产品），将其变成了GE自己的6σ活动，并运用顾客满意度、成本、产品质量、生产工序、产品设计等5个指标来测定成果6σ。6σ计划使GE在利润、流动资金周转率、成本、产品质量、效率等方面获得了全方位的丰厚回报。目前GE正从6σ计划演变出生产效率计划、客户满意计划等新的管理文化。好学：一是提倡向外部学习，GE的6σ计划、新产品推介技术、资源管理技术、对市场的快速反应等等，都是向其它企业学来的；二是提倡内部互相学习，如GE医疗公司的远距离诊断技术，成为GE各事业部（公司）的学习对象；三是提倡共同学习，每年有1万名以上管理人员在GE自己的培训基地接受培训。无界限：所谓无界限，就是用“速度、弹性、整合、创新”作为测评的4项标准，消除一切妨害GE与顾客关系、阻碍员工相互交流的障碍，以岗位交流、同室办公、不同专业员工组成同一团队等方式，达到员工关心每一项业务、熟悉公司每一个流程的效果。无界限已经成为GE的“专利”，它使GE成为全球生产率最高的企业。

    5、日本本田公司的“以人为中心”。本田公司尽管是日本位于第三的汽车生产厂商，但它是日本第一家在美国开设汽车生产厂的企业，被美国通用汽车公司视为今后最大的竞争对手。放眼世界：多年来，本田公司从未放弃建设一个“世界的本田”的目标和“满足顾客的要求”的经营理念，目前已经基本实现了“以顾客至上主义达到世界本田的目标”。“三现主义”：本田公司在全体员工中提倡“现物、现场、和现实”的“三现主义”，以此获得第一线的真实信息，使企业经始终远离主观和教条，在真实判断的基础上实施有效经营。

    6、韩国三星集团的“三星第一主义”。三星公司是唯一一家进入2000年度世界500强亚洲前25名企业的韩国公司。“三星第一主义”包含的主要内容是创新精神、争第一（超过日本）精神、员工对三星的忠诚和奉献精神。三星公司强调“有理想才能生存，我们有必胜的信心”；“只有争当第一，才能鞭策自己不断努力，公司才有前途”等信念，并不惜投入重金发展适应21世纪需要的高科技产业。目前，三星公司拥有的存储芯片生产技术，是世界上最先进的技术之一，它为三星公司创造了巨大财富。

    朋友们，21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯.米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。正如前通用电气CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

下面请大家提问。
限于时间关系，今天我就谈到这里，请同志们批评指正。谢谢大家！