优秀的企业文化打造世界顶尖企业
中国企业文化研究会常务理事兼副秘书长
新加坡华新世纪企业管理研究院客座教授
金思宇
（2004年6月13日 青岛）

    第二个问题：企业家的10种素质与企业文化执行力
    胡润及团队认为，中国是世界上学习企业家精神最令人兴奋的地方。我们的目标是：
    · 推动中国企业家走向世界
    · 在中国弘扬企业家精神

    发挥企业领导在企业文化建设中积极倡导者和精心培育者的作用。在市场经济社会里，企业领导不仅是企业的掌舵人，在企业经济发展中具有举足轻重的作用，而且在企业文化的建设中的地位与作用也是不可替代的。任何一个企业，如果没有具有企业文化意识的企业家，就不会产生先进的企业文化。中粮公司由一个计划经济色彩很浓的亦政亦商的“官商”变为一个在商品市场、资本市场大显身手的现代化企业，由一个皮包商到连续9年入选世界500强，是与以周明臣董事长为代表的领导层积极倡导建设

    企业文化，强化企业文化的功能分不开的。周明臣上任伊始，便从大国企的通病—官商作风开刀。1992年12月7日，在全国粮食工作会议上，江西省粮食局反映中粮部分业务人员对地方来的人不屑一顾，服务态度恶劣。田纪云副总理和朱镕基副总理在随后的大会上点名批评中粮“官商作风”严重。周明臣和班子其他成员当即决定：派时任副总经理的刘福春等人专程赴江西道歉，并以此为契机，用三个月时间在全公司上下开展一场以认清形势、转变观念、整顿经营作风为主要内容的教育活动，改掉计划经济体制下形成的“官商作风”，建设良好的企业文化，重塑中粮公司的良好形象。近年来，公司领导在各种场合，通过多种方式，大力宣扬企业文化建设的重要性，积极倡导摆脱旧的思想观念及行为方式的束缚，制定适合中粮特点的行为规范，并率先垂范，启发和带动全体员工建设新型的、先进的企业文化。
中国企业家最缺少的是什么？
中国加入WTO、参与经济全球化竞争，最缺少的是什么？最缺少的就是具有国际竞争力的企业家。

    国际竞争力的企业家必须具备“三商”。首先要“高智商”，没有高智商要想当大企业家不可能。但是仅有高智商还不够，还必须有“高情商”。陈景润是绝对高智商，但他连自己的生活都不能自理，情商不高，难以跟别人处理好关系。而企业家必须有很好的情商，有很好的个人魅力，有很好的跟别人沟通的能力。但是，仅仅有“高智商”和“高情商”还不能成为企业家，还必须有“高胆商”，有冒险精神。就是要能够抓住机遇，“该出手时就出手”，没有胆商也成不了企业家，顶多做一个白领。

    有专家提出，企业家应具备10种素质：

    1.思路敏捷。思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物
的本质，作出判断，使问题迎刃而解。
    2.谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个
人修养不是一朝一夕完成的，需要不断努力和完善。
    3.身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，
健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。 
    4.团队精神。当领导不是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。 
    5.领导才能。领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。
    6.敬业精神。人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。
    7.好学创新。竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍。所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。 
    8.个人操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。
    9.生活习惯。一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。
    10.适应能力。一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。

    第三个问题：如何打造中国企业文化成功的“金钥匙”
面对新的形势新的环境，中国企业和企业家在与对手较量或合作的平台上如何以新的理念新的战略打造出具有国际竞争力的中国企业旗舰？如何担负起推动经济、社会和文化协调发展的历史使命、以新的姿态新的角色展示新的精神风貌呢？加强培育和发展符合先进企业文化前进方向、具有时代特征和各具特色的企业文化是中国企业通向成功的一把“金钥匙”。

    根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，我认为，在加快中国企业文化建设过程中应当着力打造几把“万能钥匙”。

    第一把“万能钥匙”：“以人为本”。日益激烈的市场竞争使许多企业领导人确立了“人才是第一资源”、“人才是知识经济之本”的意识，开始注重尊重人的尊严、关心人的需求，更加注意企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。以年均增长率100%高速发展的中创软件之所以成为中国IT业的旗舰之一，其中很重要原因是精心打造企业的团队精神，推行契约式管理，为高知人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力，强化服务意识，为客户创造价值，实现“客户利益最大化”的同时，实现公司利益和员工利益“无缝对接”，极大地激发了广大员工的积极性和创造力。企业文化是更高层次的管理艺术，它不同于以物为中心而忽视人的因素的商业化管理。企业文化的本质内涵是以人为本，做人的工作。北京双鹤药业股份有限公司认为人才是企业发展的真正动力，倡导以人为本的管理思想，提出“资产纽带链、科学管理链、企业文化链”的“三链”相扣、互为促进、互为因果的管理理念。这一理念的提出对于跨省市低成本扩张后的文化重组起到了事半功倍的作用。建设“员工高于一切，善待所有员工”的企业文化，将双鹤本部及外埠的二万多员工的心紧紧凝聚在一起。在充满亲情的企业氛围里，员工人格有人敬、成绩有人颂、困难有人帮、疾苦有人疼，享受到了大家庭的温暖。“以人为本”的企业文化建设使得员工的进取与企业的发展相辅相成，极大地激发了广大职工的内在活力。这些以“诚信”为核心的企业精神、经营理念、经营方针不断推动着这家新兴企业的各项事业蓬勃发展。再次，充分发挥工会组织和职工代表大会的作用，特别是处理劳动纠纷和劳资矛盾等问题上发挥桥梁和纽带的作用。要积极营造广阔的思维空间、良好的工作空间、温馨的生活空间，为职工提供良好的工作生活环境和发展机遇，激发职工的工作热情，合理满足职工的正当需求，充分调动员工的积极性、创造性，为国有企业的改革、发展和稳定作出新的更大贡献。因此，企业经营管理者应 当强调企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。

    正如全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰·海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”要坚持“以人为本”和“能本主义”，实现人性、灵性和理性的有机融合。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放来激励人，重视员工自我价值的实现和人的全面发展，最重要的是改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。允许和鼓励资本、技术等生产要素参与分配，建立产权激励制度，最大限度地调动人才、特别是科技创业人员与管理人员的积极性，加紧建立高级管理人员的激励机制。在人才竞争日益激烈的今天，企业高级管理人员是国内外专业“猎头”公司主要争夺的对象。要加强对人力资源的引进、开发和培养，重视人才的继续教育形成一种终身学习培训的循环机制，培养不断创新进取的人才。世界著名跨国公司走出国门经营，使公司事业历久弥新地焕发活力并不断发展、成长，其中最关键的高招当属成功的培养用人之道来培育核心竞争力。比如，日本的索尼公司，它在国际消费者用户中已打造出“电器技术精品”的皇冠形象，它经营成功的一个方面，就是不拘一格使用真正有能力的人才。索尼经营者重视学历更注重员工的应用能力。公司决策者认为：从人才专业学科方面探究，能力是学历勤学苦练后娴熟升华的结果。如演员出身的大贺则卫凭自己声乐及经营方面的专长，被索尼公司破格录用提升为总裁，为索尼录音公司日后发展成日本最大的录音公司做出了贡献。再比如，松下公司实施“人才再造战略”。松下经营者认为，随着科技的迅猛发展，一个专业人才从学校毕业走进公司工作，若不加紧学习更新知识整天忙于一般业务工作，其原有知识在３—５年后就落后了。为使公司员工知识技能始终能与时俱进、保持领先，公司必须成为人才再造的基地。公司除鼓励员工学习“充电”，还建有３０多个研究和实验室，为科研管理人员提供实践条件，公司因此也获得专利产品５万多项。
    要继续抓紧改革原有的人事制度，建立科学的人才评价体系和用人制度，形成人力资源市场化配置机制，营造一个有利于人才竞争与流动的制度环境，使企业文化资本化。前一阶段，国资委成功地在海内外公开招聘高管人员，报名一共是463名，经过筛选，126名参加笔试，然后以1：3的比例进行面试，最后经过严格考察录取7名副总经理层的高管人员。这一重大举措在海内外引起了强烈反响，表明国资委在中央企业选人用人制度上的试点改革“跨出了关键一步”，也给国内、全球发出了一个重要的信号，有媒体甚至称之为与“神五”相提并论的一步。我认为，其成功的原因有五个：一是由于北美经济不是太景气，工作不太好找；二是国内经济持续上升，人们对中国的未来预期越来越高；三是人们普遍看好中国的广阔市场和事业发展的广阔空间；四是国资委党委的英明决策、公开、公正、公平的选人考核办法和力求完美的操作程序与方式；五是海内外媒体的关注和支持以及社会的监督。可以透露一点，国资委明年中央企业的二、三级企业也要实行市场竞聘。此外，要做好动员、组织、激励企业员工共同参与企业文化的建设工作。

    第二把“万能钥匙”：诚信是金。诚信建设是市场经济的灵魂，信用是企业文化的集中体现。目前，信用缺失是我国企业普遍存在的一个突出问题，国家、企业和消费者都深受其害；即便在美国这样最发达的市场经济国家也接连爆出信用丑闻，使信用这个企业的无形资产成为企业文化建设的核心内容之一。市场经济是信用经济，缺乏诚信的市场经济必然是病态的，必须建立信用文化。信用是最广泛、最基本、最普遍的制度环境，大力整顿和规范市场经济秩序就成为了市场经济健康发展的必然。德治和法治双管齐下，在全社会建立起社会主义市场经济的信用秩序，让守信用者因守信用获得回报，让失信者因失信而受到惩罚。诚信乃为人之道，立身之本，是一切道德赖以维系的前提。
现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力，企业精神的第一要义。如山东三联集团把“走大道不走小道，走正道不走歪道”作为企业经营伦理。杭州胡庆余堂的企业精神就是“戒欺”两个字。

    诚信理念是企业兴旺发达的基础。有了诚信，企业才能保持老客户，吸引新客户，才能赢得市场。诚信是企业最大的无形资产，这种无形资产，往往表现为企业的品牌效益，人们相信这个企业，就是因为这个企业具有诚信的内涵，这种诚信内涵能支撑企业的快速发展。期货公司作为期货市场的中介机构，是营造“三公”市场环境的重要环节，惟有诚信，才能在市场发展的同时自身也得到更大的发展。和合公司在跌宕起伏的期货市场中，经历了五年的风风雨雨。五年来，该公司由一个较小的企业发展成为一个拥有近1000平方米装潢考究、环境幽雅的现代化交易、办公场所；拥有先进的网络系统、网上交易系统，并开通了自己的网站；制定了一套严谨的规章制度管理体系；拥有一支高素质的员工队伍；拥有专业的、高质量的研发中心；拥有能够带领员工参与市场竞争、占领市场份额的高级管理层。这一切得来不易，主要是因为他们有“诚信立业、和衷共济、务实发展、有合乃大”的公司理念，有着“严于公正交易，创造和合辉煌”的公司宗旨，积极倡导公平竞争，不断提高服务质量，才取得了今天的成绩。而在成功的背后，诚信才是公司生存和发展的根本保证。

    实践表明，诚信是企业求生存、谋发展的关键因素，是社会和经济发展的助推器。企业经营管理者要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。中国北车集团的企业精神，就是“诚信为本，创新为魂”。诚实，守信用，已经成为北车人做人做事的准则。北京双鹤药业视“诚信”为企业的生命之源，他们的“求真、求实、求精、求美”的企业精神和“科学、优质、真诚、高效”的经营理念，汇集成“以最优质的产品取信于民，以最优良的服务方便于民，以最合理的价格造福于民，以最好的信誉取悦于民”的经营方针。拥有“中国保险业的旗舰、国际化的民族保险航母”之誉的平安集团是国内惟一一家AAA级信用的金融企业，连续两年作为惟一的保险企业荣获国内“最受尊敬企业”称号，其成功之处就是企业文化，“道德诚信、追求卓越和创新意识”在平安文化中占据核心地位，也就是说，“依法经营，诚信经营已经成为平安集团的“立身之本”。企业自律与社会对企业的他律是建设企业信用文化、塑造企业诚信形象的根本途径。企业文化中有人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。从美国企业出问题的现象来看，美国企业对于前一种诚信确实是坚持了，但是后两种诚信则恰恰没有坚持。因此，应该注意对企业文化的提升。

    社会对企业诚信的他律，有赖于政府和中介组织努力营造公开、公平、公正、诚信的市场环境，激励、褒扬城市守信的企业，抨击、鞭挞各种信用失范和缺损的行为。建立健全社会信用制度，培养公民的诚信品德是事关社会主义市场经济能否推进的重大问题，是摆在我们面前的现实任务。加强企业文化建设，要不断提高道德水准和品德修养，在知、修、行结合的一致上下功夫。最近，上海卫视对观众的一份调查结果表明，诚实守信，具有社会责任感，是企业受人尊敬的最主要原因。据中国企业经营者的一份问卷调查报告，69.5%的企业经营者认为加强企业文化建设是加入世贸组织后企业信用体系方面改革的重点，而认为是提高重要性、加强职业道德建设、加强企业职工素质建设的经营者，比例分别是41%、58.5%和45%。因此，企业要树立良好的职业道德，诚实守信，依法经营，经济效益与社会效益“双赢”的思想和可持续发展的观点，只有这样，才能赢得市场，健康发展。

    第三把“万能钥匙”：不断创新。创新是永远不变的主题。实践经验表明，不断创新是企业铸造企业核心竞争力，保持经久不衰、基业常青的根本途径。比如，海尔滚筒洗衣机之所以连续6年保持国内市场占有率第一，是因为海尔滚筒洗衣机的创新设计能“知衣量、识习惯”，洗衣机的倾斜式操作面板和超大视窗液晶显示屏体现了人性设计原则，加上海尔拥有庞大的全球化信息网络，也是其走俏国内外市场的一大原因。再如，具有350多年历史的北京王麻子刀剪，其创造的“铁夹钢”工艺迄今为止仍是世界上最好的刀剪工艺，曾占全国半壁江山，但由于企业的设备严重老化、产品创新意识差，几百年来基本上是一副老面孔，品牌价值也逐渐贬值，从而在竞争中被市场无情地抛弃，最终不得不申请破产。而迄今只有100多年历史的瑞士军刀，不仅高质量地保持了传统工艺，而且根据市场的需求变化，不断进行创新，单就品种而言就有几百种，他们每年都有新款上市，而且不失时机地改进军刀的功能、包装、销售网络等，使瑞士军刀持久地名扬天下。由此看来，百年老店也要与时俱进，不断创新。与时俱进，不断创新，是企业文化建设题中应有之义。

    企业家要提倡兼容并包，注重重组并购中的文化整合和再造，建立新的企业价值观和企业文化战略。虽然经济全球化、文化多元化趋势十分显现，但不同国家和地区、不同所有制性质的企业所构成的企业文化各有特色，并总是处于流变的动态过程之中。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。中石化集团公司根据境外上市后在市场上新的定位、新的发展目标和方向，对原有的企业文化进行了修订，他们在“爱我中华、振兴石化”的企业精神基础上又提出了“竞争、开放”的经营理念，“扩展市场、增加回报”的经营战略，“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，“规范、严谨、诚信”的经营准则和“永不满足、各得其所”的激励机制。企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。我们要以开放、兼容、效率的学习精神，主动吸纳外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能“全盘西化、食而不化”。

    各位朋友，我在这里特别提出了一个新的文化概念——“共赢文化”，这是在企业重组并购或者公司上市后必须追求的一种新的文化价值观，它可以有效地把顾客、股东和员工以及相关方凝聚在一个“场”中，形成卓越的经营与发展动力。比如，荣获2003年度全国质量管理奖的武钢股份，通过精心培育，逐步确立了远景：“把公司建成世界级一流钢铁企业”、使命：“集精致成宏大，以钢铁铸文明”、经营理念：“用精品铺就顾客成功之路”、经营方针：“灵敏、灵活、精确、经济”和公司精神：“打造极至，追求卓越”。以“四为”宗旨为主线，实施“共赢”的卓越经营，即“为顾客奉献精品”、“为股东创造增值”、“为员工提供良机”、“为社会回报昌明”。其中，我们看到武钢股份公司的经营理念的核心是为顾客创造价值。顾客成功就获得了发展的有利条件，共赢的价值观由此而产生。把“共赢”拓展到投资者、内部员工和社会，是“共赢”价值观的发展。共赢，要求企业在经营中必须精明、开明和文明；共赢，要会与合作方换位思考，替对方算账；共赢，在管理上粗放不行，有合作方要求的约束，要“灵敏、灵活、精确、经济”。共赢不是不计成败，而是在通过彼此之间精诚合作而共同获得胜利，这样，企业的经营和发展才会阻力最小、动力最大，才能永续经营，实现可持续发展。这正是武钢股份文化的核心价值观。由此拓展的文化就是它的“共赢文化”。

    树立科学的发展观，必须注重可持续发展。可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。

   随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。

    企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。

    可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。

    企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境之中的企业的饿过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。

    目前企业可持续发展战略类型
    企业可持续发展战略非常繁杂，但是众多理论都是从企业内部某一方面的特性来论述的。根据国内外研究者和实际工作者的总结，可以把企业并购区分为以下几种类型。

    企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。

   （1）创新可持续发展战略
    所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。

   （2）文化持续发展战略
    所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。

    （3）制度持续发展战略
    所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。

   （4）核心竞争力可持续发展战略
    企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。

    核心竞争力理论认为，企业是一个能力系统或能力的特殊集合，企业能力的差异是产生企业竞争优势的深层次因素。企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心竞争力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心竞争力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。一般说来，核心竞争力具有如下特征：（１）稀缺性：即企业所特有的；（２）可延展性：核心竞争力可以使企业进入各种相关市场领域参与竞争；（３）价值性：核心竞争力能够使企业为客户创造价值；（４）难以模仿性：核心竞争力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。核心竞争力理论的进一步发展还表明，企业的组织学习和创新是建立并不断强化企业核心能力的根本途径。

    ２０世纪９０年代中后期，随着中国加入ＷＴＯ进程的加快并受核心竞争力理论的影响，我国掀起了对企业核心竞争力问题的研究热潮，随之而来的便是企业和政府对企业提升核心竞争力的高度关注。例如，在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中，我国明确提出要“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”。培育和发展一批具有核心竞争力的大公司和企业集团，既是国有企业改革和国有经济战略调整中的一项重要任务，也是入世后我国企业应对国际竞争的重大举措。

    学习和创新是企业核心竞争力的源泉，我国企业要培育自己的核心竞争力，必须十分重视包括技术创新和管理创新在内的企业创新。纵观国际上成功的企业，尽管其成长途径千差万别，主营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是具有强烈的创新精神。它们经过长期的积累和不懈的努力创新，形成了自己的核心能力。国外成功的公司特别是大型跨国公司的发展，主要是靠创新形成自己的核心竞争力、靠核心竞争力塑造知名品牌、靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。相对于国外企业，迄今为止，我国企业在创新方面还重视不够、投入不足。

（5）要素可持续发展战略
    要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
    根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展的能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有一套不依赖个人的合理的制度体系；三是拥有长期平衡的业务结构体系；四是拥有自己的核心竞争能力。这里有三个基本条件涉及到企业文化中的价值观文化、制度文化和文化力问题。我认为，对转型与重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整合企业的重要措施。他说，“文化的变革必然对企业员工的价值观、行为习惯发起挑战，也会淘汰一批无法适应或拒绝接受企业文化的员工。但文化变革的重要目标，就是要让员工重塑自信，确立愿景，支持变革”。面对企业的变革和战略转折，从一个领域向另一个领域质的跨越，从权力重构、结构调整到管理变革和文化融合，不仅需要一个远见卓识的企业领袖，更重要的是企业为员工创造理想的软硬环境，将员工对过去的情感和文化理念转化为对新文化的认同和为新目标而奋斗的动力。只有坚持创新，摧毁自我，改造自己，追求卓越才是企业的新文化革命和文化力的力量源泉。拥有中国“鞋王”之称的森达集团，把“视今天为落后”的哲学理念升化为其蓬勃向上的企业精神。

    与此同时，我们要在着力提高技术创新的同时，把技术创新工作从机构建设、机制建设、产品开发引申到企业的组织、管理、文化等要素，形成自身的文化环境，提高企业国际竞争能力。在知识经济时代，知识、文化同科学技术和管理一样，作为“软件”和灵魂渗透和贯穿于生产力的各个要素之中，它与物质资源是“精”、“气”、“神”和“筋”、“骨”、“皮”的关系。它作为经济资源，同样具有价值。这个价值可以附加在企业的产品和服务上，增加产品和服务的价值。世界著名营销战略专家、美国科特勒营销集团总裁米尔顿·科特勒先生认为，企业形象对于消费者建立对其产品的消费信心至关重要。很多中国制造商们打造的只是他们的企业品牌，而不是产品品牌。为了应对中国加入世贸组织的挑战，中国企业在打造企业品牌之际，还必须增强产品品牌的打造意识。实施品牌战略，树立优秀的产品形象。产品形象，是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。比如，中国粮油食品进出口（集团）有限公司（以下简称中粮公司）塑造良好企业形象的重要途径之一就是靠企业的产品品质和信誉，通过传达给外界的美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造良好的外部环境。经过多年努力，中粮公司精心打造出了“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等众多名牌产品，并在打造名牌产品过程中，把名牌文化融入企业整体文化的建设中，引导员工精心打造、全力培育知名品牌，以优秀产品品质赢得社会的认可。特别是近几年在“长城”葡萄酒品牌整合过程中，我们将下属的中国长城葡萄酒有限公司、华夏葡萄酒有限公司和烟台中粮葡萄酒有限公司等三家葡萄酒厂进行资源整合，实施统一的生产标准、管理规范、营销策略，使“长城”葡萄酒的市场占有率不断提高（干型葡萄酒稳居国内第一），取得了较好的经济效益，同时，在整合过程中，注重文化理念的传播，将中粮的企业精神融入三家酒厂，构筑“长城”强势品牌，使品牌档次不断攀升，知名度和美誉度不断提高，为中粮酒业的长远发展奠定了坚实的基础。从2002年11月开始，中粮已全面启动“中粮品牌创新工程”，加快了实施品牌战略的步伐，以打造强势的个性化品牌，提高产品竞争力，力争使公司跻身全球知名企业行列。

    国内外许多著名企业的实践经验表明,企业的品牌、商誉、技术诀窍、专利等无形资产一旦形成，就比较容易获得顾客的认可和信任，从而拥有数量可观的忠诚顾客群体，而一批忠诚的顾客就能够使品牌资产具有超价值的创利能力。以无形资产中品牌价值为例，2002年，中国最有价值10大品牌资产合计达2281.72亿元，其品牌价值依次为海尔489亿元，红塔山460亿元，长虹266亿元，五粮液201.2亿元，联想198.32亿元，TCL187亿元，一汽185.26亿元，美的117.02亿元，解放93.35亿元，999(三九集团)82.08亿元。最近，北京名牌资产评估公司对21家著名企业在中国的品牌管理现状进行了调查，被调查的对象既包括海尔、红塔山、露露等14家主要在中国内地成长起来的品牌，也包括强生、SAP、通用电器等7家从境外导入的品牌。通过对比，我们看到本土品牌的管理手段还有待提高，管理体系有待优化。36%的企业没有进行过专业的品牌价值观定位，对本公司品牌管理团队和管理方式满意的占36%，以品牌为经营核心的指导思想没有确立，只有57%的企业设有品牌定期检查制度，缺乏品牌危机的处理程序。如果企业的产品根本没有品牌力，也就没有文化力。企业文化的发展要同企业的经营活动和管理创新更加紧密地结合起来。根据创新的基本原则和要求，北京医药集团结合自身发展要求重点实施了“四个创新”，即制度创新、技术创新、发展环境创新、管理创新，取得了很好的效果。

    一个新产品很容易被竞争对手所模仿，但独特的企业文化很难被其它企业所克隆。产品优势是短暂的，建设良好企业文化才是企业的核心竞争力。新经济中的霸主将是那些建立在文化创新基础上的企业。


    简言之，我们的企业在建设和提升企业文化过程中，要立足本土，结合实际，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。我们相信，只有在改革开放、不断创新的伟大实践中，把优秀企业文化的基因置入到企业管理的各个环节和全体员工当中去，才能永葆企业健康发展、基业常青。