面对新的形势新的环境，中国企业和企业家在与对手较量或合作的平台上如何以新的理念新
的战略打造出具有国际竞争力的中国企业旗舰？培育符合全球经济发展方向的先进企业文化
是一条有效的途径。
    根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，我认为，在加快中国企业文化建设过程中应
当着力打造几把钥匙。

    第一把钥匙：以人为本

    以人为本首先要体现在选人用人制度上。党的十六届三中全会第一次把以人为本的理念写入
了党的文件之中。全国人才工作会议提出的党管干部与党管人才相结合的原则，对落实人才
强国战略至关重要。现在，人力资源是第一资源，人才强国的战略和人人可以成才的观念，
逐渐深入人心。比如，国务院国资委去年11月成功地向海内外公开招聘高级管理人员，成为
社会和媒体备受关注的重大事件。当时，报名一共是463名，经过筛选，126名参加笔试，然
后以1：3的比例进行面试，最后经过严格考察录取7名副总经理层的高管人员。这一重大举
措给国内外发出了一个重要的信号，表明国资委在中央企业选人用人制度的试点改革"跨出
了关键一步"。今年国资委将加大向社会招聘的范围和力度，并进行招聘董事的试点。全球
著名人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰?海勒说?quot;越来越多的跨国企业将发展
重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化。"可以预见，人才市场化、国际化、本土化已
为大势所趋。

    其次，以人为本优化人力资源，最重要的不是金钱，而是企业文化：要尊重人的尊严、关心
人的需求，关注人个性的张扬和能量的充分释放；要注重人才的要素及其价值的开发与利用
，实现人性、灵性和理性的有机融合；要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人；
要加紧建立高级管理人员的激励机制，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与分配，建立产
权激励制度，最大限度地调动人才，特别是科技创业人员与管理人员的积极性；要重视人才
的继续教育，形成终身学习培训的循环机制，培养不断创新进取的人才。

    以人为本还体现于科学的用人之道。日本索尼的经营者不仅重视学历，更注重员工的应用能
力。他们认为，能力是继学历之后勤学苦练娴熟升华的结果。演员出身的大贺则卫凭自己声
乐及经营方面的专长，被索尼公司破格提升为总裁，从而使索尼录音公司成为日本最大的录
音公司。松下公司实施"人才再造战略"。为使人才的知识在3～5年之内的更新，建有30多个
研究、实验室，公司因此获得专利产品5万多项，人才作为第一资源的优势得以显现。

    第二把钥匙：诚信建设

    诚信是市场经济的灵魂，也是优秀企业文化的集中体现。

    在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力，是企业精神
的第一要义。山东三联集团把"走大道不走小道，走正道不走歪道"作为企业经营伦理。北京
双鹤药业"求真、求实、求精、求美"的企业精神和"科学、优质、真诚、高效"的经营理念，
汇集成"以最优质的?啡⌒庞诿瘢?宰钣帕嫉姆?穹奖阌诿瘢?宰詈侠淼募鄹裨旄Ｓ诿瘢?宰詈玫
男庞?≡糜诿?quot;的经营方针。实践表明，诚信是企业求生存、谋发展的关键因素，是社
会和经济发展的助推器。

    企业自律与社会对企业的他律是建设企业信用文化、塑造企业诚信形象的根本途径。企业文
化中有人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重
从强化人的内在约束上考虑问题。例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚
信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当
事者对方利益的诚信。

    素有"中国鸡王"之称的韩伟集团树立良性的义利观，"无利可图不可以做，惟利是图坚决不
能做"。每当鸡蛋价格暴涨的时候，韩伟就把价格平下来。现在，这个集团已经形成了一个
能够和沃尔玛、家乐福、联华、华联相匹敌与对接的平台。美国GE公司把诚信看作是企业的
外部形象，更将诚信作为道德理念和无形资产，并把它作为公司"价值观中最重要的一点"。

    据中国企业经营者的一份问卷调查报告，69．5％的企业经营者认为加强企业文化建设是加
入世贸组织后企业信用体系方面改革的重点，而认为是提高企业文化的重要性、加强职业道
德建设、加强企业职工素质建设的经营者，比例分别是41％、58．5％和45％。由此可见，
企业诚信建设还需要从体系构建上加以强化，从宣传上加大力度。

    第三把钥匙：不断创新

    创新是企业发展不变的主题，是铸造企业核心竞争力，保持基业常青的根本途径。比如，海
尔滚筒洗衣机之所以连续6年保持国内市场占有率第一，是因为海尔滚筒洗衣机的创新设计
能"知衣量、识习惯"，洗衣机的倾斜式操作面板和超大视窗液晶显示屏体现了人性设计原则
，加上海尔拥有庞大的全球化信息网络，也是其走俏国内外市场的一大原因。迄今有100多
年历史的瑞士军刀，不仅高质量地保持了传统工艺，而且根据市场的需求变化，不断进行创
新，单就品种而言就有几百种。他们每年都有新款上市，而且不失时机地改进军刀的功能、
包装、销售网络等，使瑞士军刀持久地名扬天下。由此看来与时俱进，不断创新，是企业文
化建设的题中应有之义。

    企业家要提倡兼容并蓄，注重重组并购中的文化整合和再造，建立新的企业价值观和企业文
化战略。虽然经济全球化显现文化多元化趋势，但不同国家和地区、不同所有制性质的企业
所构成的企业文化总是处于流变的动态过程之中。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族
文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业
文化。中石化集团公司根据境外上市后在市场上新的定位、新的发展目标和方向，对原有的
企业文化进行了修订。他们在"爱我中华、振兴石化"的企业精神基础上又提出了"竞争、开
放"的经营理念，"扩展市场、增加回报"的经营战略，"公司利润最大化、股东回报最大化"
的经营宗旨，"外部市场化、内部紧密化"的经营机制，"规范、严谨、诚信"的经营准则和"
永不满足、各得其所"的激励机制。我们就是要以开放、兼容、高效的学习精神，主动吸纳
外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能"全盘西化、食而不化"
。

    我认为，从文化层面上思考企业的转型与重组，就要从市场经济的运行规律和企业发展的内
在规律全方位地审视兼并的内涵和外延；从企业的体制和机制上实现新的跨越，培育"共赢
文化"，追求卓越经营，形成具有企业文化特质的竞争优势。倘若一家公司在转型变革、重
组改制过程中，既没有形成自己特质的企业文化，也没有将合作或合资公司的文化加以系统
整合，文化始终处于混乱、无序状态，那么必然会导致企业之间、员工之间文化的矛盾与文
化的冲突。这一点，我们可以从《英国＜金融时报＞CEO战略决策的经典案例＝中找到验
证。德国戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并案说明，文化在效能方程式中起着关键作用。他们
除了都是汽车制造商之外，语言、市场、工作传统和管理方法等，双方几乎没有相似之处。
尽管两个公司的董事长都曾雄心勃勃地表示"双方将努力打造真正的全球文化"，可是结果并
没有达到预期的效果。

    可持续发展的四个基本条件

    可持续发展有四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉（包括员工的忠诚度、人才的
培养和使用）；二是拥有一套不依赖个人的合理的制度体系；三是拥有长期平衡的业务结构
体系；四是拥有自己的核心竞争能力。这里有三个基本条件涉及到企业文化中的价值观文
化、制度文化和文化力问题。

    我认为，对转型与重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整合企
业的重要措施。文化的变革必然对企业员工的价值观、行为习惯发起挑战，也会淘汰一批无
法适应或拒绝接受企业文化的员工。但文化变革的重要目标，就是要让员工重塑自信，确立
愿景，支持变革。面对企业的变革和战略转折，从一个领域向另一个领域质的跨越，从权力
重构、结构调整到管理变革和文化融合，不仅需要一个远见卓识的企业领袖，更重要的是企
业为员工创造理想的软、硬环境，将员工对过去的情感和文化理念转化为对新文化的认同和
为新目标而奋斗的动力。拥有中?quot;鞋王"之称的森达集团，把"视今天为落后"的哲学理
念升华为其蓬勃向上的企业精神。只有坚持创新，否定自我，改造自己，追求卓越才是企业
的新文化革命和文化力的力量源泉。

    在知识经济时代，知识、文化同科学技术和管理一样，作为软件和灵魂，渗透并贯穿于生产
力的各个要素之中。它与物质资源是精、气、神和筋、骨、皮的关系。它作为经济资源，同
样具有价值。这个价值可以附加在企业的产品和服务上，增加产品和服务的价值。最近，北
京名牌资产评估公司对21家著名企业在中国的品牌管理现状进行了调查，36％的企业没有进
行过专业的品牌价值观定位，对本公司品牌管理团队和管理方式满意的占36％，只有57％的
企业设有品牌定期检查制度，缺乏品牌危机的处理程序。如果企业的产品根本没有品牌力，
也就没有文化力，而新经济中的霸主将是那些建立在文化创新基础上的企业。
    （ 原载2004-2-10《中国化工报》作者: 金思宇）