最近中国乳制品行业传出的最大新闻是，经过“八年抗战”的全球最大的液态奶生产企业意大利“帕玛拉特”集团宣布退出中国液态奶市场。尽管“帕玛拉特”称此次行为是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但无可否认的是，“帕玛拉特”在中国液态奶市场的8年，是策略不断失误的8年，是经营绩效不断恶化的8年，是几经波折最终难以回天的8年。

　　“帕玛拉特”作为全球第五大乳品企业，其跨国经营一向很成功，在中国市场浸润的时间也不短，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处，所选择覆盖的市场又是华东这一中国牛奶消费量最大的区域，仅仅说声“中国乳业是跨国公司的噩梦”是不够的，失败的背后有着更深层次的原因。

　　错误的进入战略

　　 “帕玛拉特”进入中国是采取直接投资的方式，1996年投资960万美元的帕玛拉特肇东乳业公司、2001年投资850万美金的南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司。这种直接投资的方式在“帕玛拉特”毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低的利用率一直成为管理人员8年来头脑中挥之不去的阴影。像帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，智竭技穷之余只能在2001年租给“伊利”。南京帕玛拉特就更加惨不忍睹了，年产6万吨的工厂开工率还不到20%，从建厂伊始实际上就陷于“半停产”的状态，勉勉强强坚持了一年半之后只能承包给“南乳”。天津帕玛拉特公司的情况也是“同病相怜”，在几经努力久经亏损之后只好干脆放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。

　　实际上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当之低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（也许整个投资能下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”网络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，而收购则无此弊。另外收购能够缩短切入市场的时间，而准备周期过长、运作时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。

　　“以配方补奶源”策略的失误

　　跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系，然而如果说在80年代“帕玛拉特”进入中国将不会面临严重的奶源问题的话，那么在90年代中后期“帕玛拉特”就面临奶源上无法逾越的障碍，因为像“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”这样的国内知名乳品企业已经完成了在奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经瓜分殆尽，“帕玛拉特”已面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。

　　百般无奈之际，“帕玛拉特”想出了以“配方补奶源”的策略，事实上“帕玛拉特”的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和“蒙牛”永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，“帕玛拉特”永远强调“独特的配方、精湛的工艺”。然而令“帕玛拉特”大感沮丧的是消费者并不买账，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭，奶粉消费者讲究“营养均衡”所以非常关注配方（像婴儿奶粉多系国际品牌原因就在这里），而液态奶消费者更讲究“即时饮用”所以更关注“新鲜”，几乎没有什么人意识到还有配方之说，还有配方之别。在这种市场特性下，即便你就算是真的拥有牡丹，牛也会认为那不过是饲料，所以“帕玛拉特”的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。

　　狭隘的目标市场与定位

　　和所有的跨国品牌一样，“帕玛拉特”采取了有意识地缩窄竞争景框以提升定位的策略，“帕玛拉特”聚焦于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者，聚焦于“屋顶盒”等中高端产品。不可否认的是这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果（主要是由于市场的空白），1999年“帕玛拉特”利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为过市场的老大。

　　然而随着时间的流逝、市场的演进，“帕玛拉特”的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面，首先随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经是司空见惯毫不出奇，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持（消费者犯不上花更多的钱买一样的东西）；其次，更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的快速消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难，像同为快速消费品的可乐领域即便品牌超强如“可口可乐”也不可能去定位什么“高端市场”，又何况是乳业新军的“帕玛拉特”。液态奶领域不可能存在“劳斯莱斯”，而这正是“帕玛拉特”没有战略性地理解产业结构的失误。

　　产品的更新换代慢

　　“兵败”家庭饮用市场是“帕玛拉特”历程上的关键一役，1999年“帕玛拉特”曾经凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场并在很短的时间内成为第一品牌，然而其后多年以来产品却根本没有经过更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻，而家庭饮用市场的丧失不亚于“帕玛拉特”的一次“滑铁卢”（反过来你可以看看可口可乐和百事可乐是如何精心地呵护自己的家庭装的），其影响以至于最后连个人饮用市场也不得不“拱手让人”。

　　　据说在2000年“帕玛拉特”就已经将“家庭利乐枕”提上议事日程，但为什么两三年来却毫无动作？究其原因，一条是欧洲公司特有的组织臃肿和决策迟缓，反应永远是“姗姗来迟”、“无济于事”的；一条是渴望在老产品上榨取尽可能多的利润，雅不欲新产品来干扰或挤占；更为严重的一条可能是，“帕玛拉特”认为自己所瞄准的“高端消费群”家庭化饮用趋势并不明显，“帕玛拉特”认为“家庭装”是卖给那些对于价格敏感因而“较为贫穷”的家庭主妇，是渴望随着容量上升而单价下降的“低阶人群”，而“帕玛拉特”所瞄准的“高端顾客”犯不上为此，也不屑于如此。一句话，“帕玛拉特”僵化的定位使得对市场的反应发生迟钝，使得对市场的分析发生偏差，雅不欲去改变自己以适应市场，而是通过对市场的断章取义来“保持美好的感觉”使得“帕玛拉特”失败不可避免。

　　定价与感知中的定价发生矛盾

　　　尽管“帕玛拉特”坚持高端路线，其产品的定价在市场初期也是偏高的，但随着液态奶市场竞争的不断加强，尤其是在超市市场竞争的火热化，“帕玛拉特”也不得不采取频繁的促销活动来应对，这使得其产品的实际价格发生较大的“缩水”，有部分产品的价格甚至比一贯“低价低端”的“蒙牛”还要低。

　　　这种价格运作不可避免地产生了两个认知不协调的问题。一个问题是，“帕玛拉特”既然定位在“高端”，但价格又比“低端”还要低，这使得本来就很脆弱的“高端消费群”对“帕玛拉特”发生怀疑，从而发生顾客流失；第二个问题更为严重，那些并不经常去超市购买牛奶的“低阶消费群”，他们不知道“帕玛拉特”的“种种让利于消费者的实惠举措”，又慑于“帕玛拉特”的“高档”形象而裹足不前。这样，两类人群反而一个也没有抓住，真可以称之为“赔了夫人又折兵”。

　　“除了超市就是超市”的通路拓展

　　跨国品牌典型的“水土不服”之一就是把超市当成惟一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌从超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占跨国品牌的市场份额，“非常可乐”就是一个很好的例子。“帕玛拉特”也毫不例外，几年来，“帕玛拉特”一直忙于进入一家一家的超市，设立一个一个的堆头，坚持一场一场的促销，然而面对光明、伊利等不断地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门的网络，却无暇顾及也无能为力，通路的单一使得“帕玛拉特”根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。

　　另外在使用经销商上面“帕玛拉特”也犯了“左倾扩大化”毛病。“帕玛拉特”认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，同时中国的经销商“水平素质也太低”，所以采取了自建通路的“单打独斗”路线，尤其是在大卖场，“帕玛拉特”几乎排除了任何经销商全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量本不需要的精力、财力和努力，而且使得“帕玛拉特”对于超市之外的渠道覆盖成为力不能及，是造成渠道单一的主因。

（作者黄云生为上海整合策略咨询机构品牌总监，曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务。欢迎与作者黄云生探讨您的观点和看法，联系电话：13311828569，电子邮件：isc@citiz.net）