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企业文化整合重组三“步”曲 |
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来源：网络 作者：佚名 发布时间：2008-03-11 （阅读次数：
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经过一系列的改革与重组，我国大企业集团发展迅速，不断壮大。而集团内部往往存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，使得集团公司难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。那么，集团公司在进行资产重组和业务整合的同时，该如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？
第一步，承认利益相关者的权利与利益
集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张。
第二步，让利益相关者参与到集团发展中来
在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极地参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。
第三步，利益相关者价值观融合是关键
集团下属的每一个企业都有它自己的利益相关者，有它自己独特的企业文化、管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题。但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起则需要进行不同利益相关者价值观的融合。让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极地配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
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