家族企业研究的几个理论问题（上）

     内容摘要：本文讨论了家族企业的定义、家族企业的组织信用与信任、家族企业文化类型、家族企业的职业化管理以及外部董事诸问题，梳理了国内外学者对上述问题的观点，并对其中一些问题发表了个人的看法。

　　关键词：家族企业,理论问题,研究
　　一、家族企业的定义研究
　　国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题是没有解决家族企业的定义问题。一如Handler(1989)所言：“给家族企业下定义，是家族企业研究者面临的首要的和最直接的挑战”。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认的定义，仍然面临许多争论。定义难下是因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素很复杂。

　　 有关家族企业的定义研究的主要代表性观点如下：
　　(一)外国学者的观点
　　1．钱德勒似乎是最早给家族企业下定义的学者。依照他的标准，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的……现代工商企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。

　　2．盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。

　　3．Rosenblatt，de Mik，Anderson，and Johnson(1985)等人的定义是，一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。显然，这一定义不光要求拥有企业的家族掌握企业的所有权，而且要求掌握，至少是部分掌握企业经营权。

　　4．Hollander & Elman，(1988)等人认为，家族企业可被定义为由一个或两个以上的家庭成员拥有并管理的公司。

　　5．Lansberg，Perrow，和Roglosky(1988)等将家族企业看成是由家庭成员合法拥有其所有权的企业。

　　6．Barnes与Hershon(1976)认为，家族企业是企业的所有权由一个人或一个家庭的成员所控制，而且家庭成员或其后代在管理的企业。

　　(二)中国学者的观点
　　我国一些学者也对家族企业下了定义，以下是几种具有代表性的观点：
　　1．台湾学者叶银华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为，具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：(1)家族的持股比率大于临界持股比率；(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；(3)公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

　　2．储小平(2000)教授赞成叶银华的上述定义。他进一步认为，应该从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

　　3．潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义，比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。

　　4．刘小玄等(2000)对家族企业的定义是，家族制企业的特征是，单个企业主占有企业的绝大部分剩余收益权和控制权，承担着企业的主要风险。

　　纵观国内外学者对家族企业的定义，基本上可以认为，它们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系角度进行定义的。本文认为，这些定义抓住了家族企业的两大特征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。向家庭后代传承所有权与经营权，恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。基于此，结合别的学者的定义，本文提出了家族企业的定义：

　　家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

　　本研究给家族企业下的定义，首先强调了家庭或家族拥有企业的所有权或所有权的控制权，在这一点上是与其他许多研究者的定义一致的。家族企业在经营管理上通常采取三种情形，一是由家族成员直接经营管理企业，即两权合一形式，二是聘请外部职业经理经营和管理企业，即两权分离形式，三是所有者与外部职业经理共同经营管理。无论采取哪一种形式，企业是否是家族企业，关键还在于家庭是否拥有企业的所有权。

　　从法理上讲，所有权是财产的归属权，首先是拥有这一权利的主体，对于其拥有物或对象具有排他性的最高占有权，同时也暗含了主体对他的权利的自由随意的处置权。这种处置权，就包括了将财产传递给下一代，甚至下一代的某个具体个人的权利。根据这个道理，本文强调了家族或家族将企业的所有权或所有权的控制权，合法地传递给下一代的权利。家族企业是家族拥有的企业，属于家庭的财产，而家庭的财产，是可以合法地由下一代来继承的。别的形式的企业，都不可能把企业的所有权或所有权的控制权，合法地传递给下一代。正是这种特性，成为家族企业区别于别的类型的企业的根本之处。

　　本文强调企业所有权的合法的可传递性，但不关心家族企业是否在事实上进行了传承。传承与否系于业主的选择，系于家庭的具体情况，也系于企业本身的经营状况。有的家族企业的生命可能在创业的第一代人手中便消亡了，有的家族企业则成功地传向了下一代。在欧洲一些国家，一些家族企业甚至繁衍了几百年，而且还将继续传向后代。业主或家庭无论怎样处理他们的企业，合法的传递性总是存在的。本文强调这一种可能性，在于说明别的类型的企业的领导权更迭，与家族企业的传承，是性质不同的两码事。

　　二、家族企业的组织信任与信用问题
　　信任与信用在家族企业的创立与发展中所起的基础性、关键性作用，以及信任与信用的丧失导致家族企业的衰微，一直是许多研究者反复探讨的课题。中国学者一般认为，家族企业成员，特别是领导成员之间的信任与信用的基础，是家族成员之间特有的血缘关系。由于中国几千年的家族制度，中国家族企业对血缘关系比起西方国家的家族企业要重视得多。此外，中国家庭的血缘关系并不是“兼爱”，而是依据与家族核心成员的血缘关系的远近而呈现出“差序格局”，即近者越亲，远者渐疏。反映在信任与信用关系上，也呈相同的“差序格局”。在这方面的研究中，费孝通先生的“差序格局”理论，是中国学者研究中国家族制度的信任与信用关系的指导性理论。

　　然而，本研究认为家族企业在实际运行中，除了上述“原始性”的信任关系外，还要求所有组织成员之间、上下层级之间，都形成一个信任与信用的网络。家族企业领导者不光希望有血缘关系的人能与他建立信任关系，还希望无血缘关系的人也同样能与他建立信任与信用关系，从而形成一个包括全组织的组织信任与信用关系。为达此目的，许多家族企业家就是通过“泛家族”的方式建立组织信用与信任。

　　在组织信任与信用关系研究上，哈佛商学院的巴纳斯教授等人(1998)做出的成就最大。
　　他们的研究表明，家族企业的领导人成功地在组织中建立起持久的信任关系，对于组织的创立、长期健康发展、高效运转，乃至提高家庭生活质量都具有重要意义。然而，什么是信任或信用?组织信任与信用如何建立?研究者们则见智见仁。总起来看，许多研究者都把信任或信用，看成是主观的、难以检测的现象。“言行一致”就有信用(credibility)，就有可信性(believability)，最终产生信赖(trustworthiness)(Hosmer，1995；Benis & Goldsmith，1977)。可获性、善行、关爱、同情心、能力、信心、一贯性、公正、诚实、正直、忠诚、公开、可预测、宽容、可信赖与支持等，均是组织信任与信用的表现形式(Deutsch，1960；Cook & Wall，1980；Butler & Cantrell，1984；Bennis &Nanus，1985；Mishra & Morrisey，1990；Butler，1991；Williams，1992；Hosmer，1995；Mayer，Davis，& Schoorman，1995)。

　　巴纳斯等认为，上面列所的那些词汇，主要是个人品质。组织信任或信用，不光是个人的品质，而且还是一种关系的特征(relational characteristics)。也就是说，当我们没有从别的行为者的行为中感受到这些品质的时候，所谓的信任或信用实际上是不存在的。反过来，只有当人们发现我们的行为是可测的，充满着关爱，他们才会产生一种对未来希望的预期，信任或信用就相伴出现。信任与信用便这样产生于行为双方的交互感的回路之中。当交互回路被忽视或者被打破时，也就是不信任与无信用出现之日。基于此，巴纳斯等发展了信任或信用的特征，同时也为家族企业建立组织信任与信用，进行了规范，即：

　　(1)品行。品行包含着正直、诚实、可预期性等基本价值内在的一系列概念，即被视之为“好人”的那些德性。
　　(2)能力。能力涉及的是技能、经验和性能等一系列通常被视为可进行正常判断和正确决策的那些能力。
　　(3)可测性。可测性意味着坚定不移、信守诺言，具有坚持不动摇的行为历史。
　　(4)关爱。关爱指的是对别人采取的支持性行为，包含着对他人福祉的真正兴趣、同情与理解。

　　本文所以认为上述四种品质十分重要，不仅是因为它们展示了组织信任与信用研究的新维度，更因为它们符合人的一般认识规律。一个人要得到他人的信任，首先就需要这个人是“好人”，并且“有能力”；如果这个人反复无常，则行为无可测性，行为无可测性的人是没有信用可言的，是难以得到他人信任的。向他人表示关爱，则是获得别人信任的第一步，也是获得别人信任的常见方法。

　　三、家族企业文化研究
　　家族企业文化在家族企业生命的延续中发挥着极为重要的作用。进行这一课题研究的主要是W．Gibb Dyer，Jr教授，他系统地观察与研究了40余户家族企业的历史，从中获得大量数据。

　　Dyer教授认为，组织文化一般可从四个层面加以界定。它们是：外在表现、行为规则、价值观与假定(Schein，1985；Dyer，1986)。在这四个层面中，组织假定是家族企业文化最基础的层面，另外三个层面，均建立在这一层面上。所谓组织假定，指的是组织对世界的基本看法，可以称得上是组织的世界观。具体地讲，它包含组织对人的关系的性质、人性、人的行为的本质、真理的本质、环境、时间等的观点。外在表现指的是组织为展示自己的文化而人为设计的各种表现方式；行为规则指的是为处理特定问题而持有的和采取的协调一致的看法与行为，是组织中所有的人都必须接受的行为规范与标准。价值观的范围则更加宽泛，它包括正式的价值观与非正式的价值观，通常可从组织的“理念”中看出。

　　通过对40余家家族企业的经验观察与分析，Dyer归纳出四种家族企业文化范式：
　　(1)家长式文化；
　　(2)自由放任式文化；
　　(3)参与式文化；
　　(4)专业式文化。

　　在上述四种企业文化类型中，家长式文化范式是家族企业最为普遍的文化范式。在这种企业中，人与人之间的关系，是以等级来确立的。企业主通常是家长，拥有全部的权力，决定着企业的全部活动。家庭成员对于外人一般持不信任的态度。家庭成员的待遇要好于非家庭成员，并对非家庭成员进行监督。企业的非家庭成员雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。

　　在这种文化范式下的家族企业，如果其领导人个人十分有能力、技术和经验，并且拥有必要的信息，则资源动员得比较彻底，工作效率比较高。这种文化对于小型家族企业，或者那种必须尽快摆脱危机的企业，作用比较大。

　　这种文化的负面效应在于：第一，企业过于依赖领导人的个人能力与魅力，一旦领导人失误，则企业的方向可能出现偏差。第二，这种企业一般不关心员工的发展，甚至不关心如何培养下一代接班人。第三，一当组织成长变大，或者环境变得十分复杂，这种企业文化下的企业组织领导人，则有可能无法管理好企业，陷入单打独斗的境地。第四，由于这种组织是一人说了算，其余的组织成员则会感到自己无能，或者没有权力，不利于调动所有人的积极性。

　　在分析了四种类型家族企业文化范式的基础上，Dyer教授等开始深入到企业文化与企业生命的关系探讨上。他们认为，家族企业业主总会遇到这样一个问题，那就是，我如何改变我的企业的文化，使之更加有效?要回答好这个问题是很难的，因为它意味着业主必须改变自己的基本假定与基本价值观。根据他们的调查，业主一般不会主动改变自己的基本假定与价值观，当业主需要改变自己的基本假定或基本价值观时，往往是企业已经面临大的危机的时候。如果领导人要等到危机来临才着手考虑改变文化，企业已经非常危险了。许多家族企业难以为继，原因正在于此。

　　Dyer教授等认为，家族企业的领导人完全可以采取某些主动行为来避免这种不利形势的出现。这些行为包括主动分析企业文化，做好变革规划；改变领导人的基本假定；通过混合外部与内部管理思想，形成一种混合型的领导风格等。

　　中国家族企业的企业文化类型主要是家长式文化。顺便说一句，不但中国的家族企业文化主要是家长式文化，中国其他类型企业的企业文化，也主要是家长式文化。究其根源，是因为中国几千年家长制的家族制度以及相应的权力安排的影响。中国家族企业家长制文化的利与弊，既决定了中国一些家族企业的快速成长，也导致一些家族企业的飞快消失。