“矛盾是我们企业发展的动力”

 

    广州本田是一家在原广州标致“废墟”上建立起来的全新的合资企业。因多种原因自93年下半年，广州标致开始连年亏损，出现了资不抵债的局面。1997年10月，广州方面终于以“零收购”方案收购了其它股东的所有股权。1998年7月1日，广州本田汽车公司挂牌成立，它由广州汽车集团与日本本田公司按50∶50的出资比例合资，注册资金11.6亿人民币。

 

    中国是一个潜在的汽车需求大国，广州本田的创立，不仅面对陌生的市场环境和心理变幻莫测的中国消费者，而且还要面对“文化障碍”，实现“文化沟通”以及由此引发的一系列矛盾的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生，有这样一段如是说：“在我们企业内部的矛盾之处颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作伙伴，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同的想法碰撞时就会产生新的想法，通过消化、讨论，发现新的理念、新的运作方式，并得到全体员工思想和智慧的统一，从而创造本田全新的企业文化。这也正是本田的海外各公司开展事业的基本方法。所以我们不怕矛盾，甚至喜欢矛盾。因为我们明白，矛盾是我们企业发展动力的源泉。”

 

    “中国的工会组织就是不一样”

 

    在外国企业，工会组织与行政一般来说磨擦较大。中国合资企业工会是怎样的？日方人员如何看广州本田的工会组织？广州本田党组织、工会组织以实际行动回答了日方人员的疑问。

 

    中国共产党是中国工人阶级的先锋队，“始终代表中国先进社会生产力的发展要求、始终代表中国先进文化的前进方向、始终代表中国最广大人民的根本利益”。为了全面实现公司去年全年生产、销售1万辆车的目标，公司党委于去年3月在党员中开展了“提素质、比奉献、创佳绩”活动，号召全体党员、干部和员工正确认识市场经济的形势，把握广州汽车工业的机遇，寻求广州轿车工业的发展，以爱岗敬业精神比奉献：都“从我做起”，加班不计报酬，开展义务劳动活动，提合理化建议，，千方百计节约开支，实施5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）环境改进等等。考核期间的实践证明，广大共产党员能以高标准严格要求自己，在工作中能充分发挥先锋模范作用：在提素质方面，义务培训达2192小时，20多人参加自学考试，7人考获专业资格证书；在比奉献方面，义务劳动达200多人次，加班不计报酬，不计补休达326.5天；在创佳绩方面，5S环境改善71项。

 

    为贯彻公司的生产工作方针和品质承诺，确保质量完成1999年的生产任务。公司工会组织工人的活动也如火如荼。从去年5月份起，工会在生产部开展了旨在提高产品一次合格率的“质量劳动竞赛”活动。半年时间以来，参加质量劳动竞赛的有焊装、涂装、总装、整车品质科和生产管理科共5个科723人，具有相当广泛的影响和深远的意义，收到很好的效果。对日方人员更是深受震动：中国的工会组织不仅仅是维护员工的权益，同时也以实际行动大力支持行政、帮助行政、促进生产经营。他们说：没想到，中国的工会组织就是不一样！

 

    企业文化在矛盾中革新

 

    中日两国一衣带水，文化源远流长，发展到目前中日两国在制度、文化背景都有较大差异。做为一个中日合资企业，广州本田汽车公司是如何弥衡差异实现优势互补的？

 

    广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生就中日文化差异有着独特的感受。他说，“过去几年这个工厂整个呈现一派荒凉，说老实话，当时我对工厂能否生产出本田车辆非常担心。”如果没有一个干净整洁的环境，就不能有高质量的产品。于是门胁轰二先生提出了第一个倡议：在东西“进”和“出”的地方由我负责，在“进”和“出”之间的一段由大家来负好责任，保持清洁干净。当时公司的人都不知道我说的是什么意思，其实当时我说的“东西‘进入’的地方”就是指食堂，“‘出’的地方”是指洗手间，这两个地方的环境由我负责。工厂、建筑物、道路和绿化地带及各自的工作岗位则由大家一起弄干净。当时许多搞技术的员工都不明白，他们想我们是造车的，不是来打扫卫生的。我对大家说：大家的工作环境要由大家亲手保持干净，这是我们制造一个高质量车辆的基本条件。现在技术人员感到工厂与“标致”时代就是不一样，他们要早上7∶30前赶到公司开始工作，晚上下班前对工作出现的问题处理好之后才下班。我们不敢说这是“日本式”的，是想让大家达成一个共识：干净整洁的环境是生产高质量轿车的第一步。

 

    “广州本田公司的宗旨、企业目标等基本是与日本总公司是一致的。很多公司内部的原则，绝对不能更改，总部方面已经证实是可行又成功的方法，没有理由不继续下去。这是坚持本田精神的作风”。这听起来是带有守旧味的典型日本社风，但仔细分析广州本田设计的组织模式，不难发现从部门主管到最高管理层，都是由中日双方均等人数的管理人员组成。除却其股权上的意义，这也许是本田公司精心设计的——制造“矛盾”。本田进入中国市场，不能不靠本地人的知识，进行本地化过程，但又必须把公司独有的文化与理念传达出去，熔合理念，而不仅仅是组合零件，但传达文化其实是一种非常困难的事。门胁先生说到：“我们只能在具体的工作、平常聊天时充实，每周一早上部长以上的干部进行开会，就每天发生的事说出自己的看法，交流意见，通过一滴滴、一天天的积累，使大家的意见逐渐统一起来。同时要求日方管理人员把每一个工作的人当作合作伙伴来看，最大限度地发挥我们与他们的智慧，让他们敞开心怀说出心里话，毫无保留地交换工作意见。公司的工作人员常在做决策性工作时的讨论互相辩论不休，然而在这些看似毫无秩序的争论中，许多观点各异的看法就会被提出来。最后经过整合便能产生一个很好的方法。

 

    这样本田公司没有回避不同文化背景所带来的矛盾与暧昧，而是直面矛盾的挑战。从工作的每一个细节活动，来交流传递本田的企业文化，并不断地发展适合当地的企业文化。

 

    本田“矛盾”的管理理念给我们的启示

 

    企业文化的内涵是个活动的、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。本田“矛盾”的管理理念给我们的启示，在全球信息化、经济一体化浪潮中，不同文明的碰撞与融合势必难免。在保留核心的企业文化特色之下，利用矛盾的交织、碰撞，融合国外各民族特有的价值观念和这种价值观念所源于的悠久文化传统，推动新的企业文化的发展。这在国内外市场竞争日益激烈，企业的凝聚力、形象力和信誉度日显重要的环境下，硬件因素相同条件的企业，成功的秘诀就在于软件因素——即企业文化的优越。

 

    一个跨国公司的经营者，必须思考一套如何适应环境变化的方法。但是只去适应尚嫌不足，因为经济一体化和区域化将使矛盾更为突出，例如组织内部的跨制度、跨文化管理，不同制度和文化环境下的合作与协调等。这不但冲击传统的管理思想和方式，而且给管理研究带来了许多新现象和新问题。这使跨国企业所面对的“矛盾”总是破碎而庞杂，使组织常处于一触即发的危机下。而本田的例子，便在于教导我们如何将矛盾化入组织中，如何将危机转祸为福。矛盾的现象若太过于厉害，将会使秩序崩毁，反而招来反效果。但运用之妙，存乎一心，矛盾却常使本田组织内产生紧张感受，而这种紧张感恰好足以促成计划性的组织革新。

 

    卓越企业比其他企业优秀之处，就在于懂得管理矛盾与暧昧。

 

    广州本田汽车有限公司简介：

 

    广州本田汽车有限公司自1998年7月1日正式营运以来，仅用一年多的时间，在用11.6亿元收购原广州标致资产的基础上，新增投资4.4亿元完成了工厂改造项目，达到了年产3万辆“雅阁”轿车的能力，创造了建设时间短、投资少的广州本田速度，盘活了原广州标致近30亿元的资产，取得了令人瞩目的成绩：99年3月26日实现了广州雅阁轿车批量投产；99年9月份开始国产化装车，并于11月26日通过了国家对广州本田“雅阁”轿车40%国产化的验收；99年完成了一万辆“雅阁”轿车的生产和销售；2000年2月28日，广州本田3万辆建设项目通过国家验收。广州本田走出一条“少投入、快产出、滚动发展”的路子。广州本田从成立到去年底累计为国家创各种税费9.9亿元，99年8月开始盈利，实现盈利的时间比合营合同实施方案的预计提前了3.5年，成为广州新的创税大户和新的经济增长点.