[摘要]  不论对知识经济持何种态度，在企业管理领域中，知识已经成为企业竞争力的
源泉。在这个阶段，持续成长成为企业管理的目标，知识管理成为企业管理的主题。现
在许多国际著名的大公司都在向学习型组织转型,，而知识的创造、传播、共享和利用，
都已经成为这些企业保持持续竞争优势的关键。本文从学习型组织入手，着重研究了一
个学习型组织如何进行知识管理来提升自身的竞争力, 并对一个实际的知识管理应用案
例进行了分析。                     

[关键词]  学习型组织   知识管理

一  学习型组织的定义和五大基础 

  谈知识管理，必然要先谈到学习型组织。当前对学习型组织的讨论已有很多，但是，
企业要想真正成为学习型组织，首先必须搞清楚三个问题：（1）要给学习型组织下一个
令人信服、易于应用的定义（Meaning）；（2）必须重视管理（Management），建立一
系列明确可行的指导原则；（3）最后，必须确立良好的评估工具（measurement）,以便
对组织的学习速度和水平作出正确评判。在此，我们对学习型组织给出如下定义：

  学习型组织是一个能够熟练地创造、获取和传递知识的企业，同时也善于修正自身的
行为,以适应新的知识。

  这一定义始于一个简单的道理：新的思想对于学习来说是极为重要的。有时，这些思
想通过创造力和洞察力的闪现而创造出来；有时又是来自组织内部或者外部个体的知识
交流。但是这些思想本身并不能创造出学习型的组织，如果没有与之相伴的工作方式的
改变，那就不会出现实质性的进步。

  学习型组织在以下五个方面是出类拔萃的，这五个方面也就是学习型组织的五大基础
。

1．系统地解决问题。这项首要的活动对质量有很高的要求，强调依靠科学方法，以事实
材料为根据，利用一定的统计工具来组织资料并且推出结论。现在，一种“六步过程”
法已被很多公司用于公司决策，六个步骤分别是：确认并选择问题；分析问题；产生可
能的解决方案；选择并规划解决方案；贯彻方案；效果评估。

2．实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知识。实验主要采用两种形式：前瞻性项
目和示范性项目。前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些实验被设计来产
生知识的增值。而示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂。通常涉及整个
系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望发展新型组织能力。在实验过程
中，组织内部必须具备一种勇于承担风险的激励机制，并且能有效地保证新思想的流动
。

3．从过去的经验中学习。企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的
评价，并将这些经验记录下来。这些记录对员工应该是开放的，随时可以查阅。一项对1
50多种新产品调查的结果显示：“从失败中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有
用的。简而言之，失败是成功之母。”而不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。
与未知原由的成功相比，知道失败如何产生更有价值。一旦知道失败如何产生，人们就
可以增加洞察力、理解力，并增加组织所掌握的智慧。

4．从他人处学习。当然，并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有力的
洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观察问题的角度。即使是
完全不同类型的企业，也完全可以成为企业创造性思维的源泉。但是不管外部思想来自
何方，学习的过程只能在一个善于接受的环境中进行。学习型组织应该培养开放的、积
极听取意见的态度。

5．传递知识。学习不只是自身的事情，知识必须能够在整个组织里迅速有效的传递。思
想在广泛传播时，比仅能够在少数人手中能产生更强大的作用。许多程序化的活动都能
激励这一过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮
换方案，培训和教育等。

二  学习型组织的组织结构特点

学习型组织的一个很大特点就是知识能够在企业内得到有效的应用，这需要的一个重要
条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流，尤其是和具有不同知识结构的人员进行
交流。目前国内企业所普遍采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同
知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。通过对一些国外大公司
的观察与研究，我们发现学习型组织主要有以下几个特点：

有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于
员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。

有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育
和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。

有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补
的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。

有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够
站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力
。

适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合
作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定
程度上依赖于团队的力量。

三  学习型组织中知识智能的四个层次和五项修炼

  真正的专家需要掌握知识，并不断地加以更新。组织的专业智能表现为四个层次，下
面依据其重要性从底到高一一说明。

1）认知知识（知道是什么）：是对某个学科的基本了解，可以通过广泛的训练及资格认
证达到这个层次。要取得商业成功，这种知识是基本的，但是还远远不够。

2）高级技能（知道怎么做）：将“书本知识”转化为有效的技能，将某个学科的规则应
用于复杂的实际问题的能力，这是最广泛的创造价值的技能层次。

3）系统理解（知道为什么）：是关于某个学科的因果关系的深刻理解。系统理解的最高
境界，是通过训练而获得的极强的直觉，具有高度敏锐的洞察力。

4）自我激励的创造力（关心为什么）：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。动力十
足、富有创造力的组织，往往比那些拥有更多有形资源和财务资源的组织表现得更出色
。那些刻意培养员工自我激励的创造力的企业，会在飞速变迁的当今社会生存下来，同
时更新自身的认知知识、高级技能和系统理解，以便在新一轮的知识浪潮中取得竞争优
势。

那么企业如何获得这四个层次的知识智能？在彼得·圣吉的《第五项修炼》中，五项修
炼的思想可以给我们很好的启示。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于培养五种技能
的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织和进
行知识创新。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系
统思考。

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）

  "自我超越"的修炼是学习不断理清和加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并
客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精于"自我超越"的人，能够不断实现他
们内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。
组织整体对于学习的意愿与能力，植根于组织成员对于学习的意愿和能力。

第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）

  "心智模式"存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许
多假设、成见或印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理
的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式在起
作用。如果你无法掌握市场的契机和推行组织的变革，很可能与我们心中隐藏的心智模
式有关。

第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）

共同愿景是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追
求卓越，并且这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望。一个缺少共同目标、
价值观与使命的组织必定难成大器。但是，许多领导者从未尝试将个人的愿景转化为能
鼓舞组织前进的共同愿景，这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本原因。

第四项修炼：团体学习（Team Learning）

  "团体学习"是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展"共
同愿景"和"自我超越"这两项修炼基础之上的。世界上不乏由杰出的个人组成的团体，但
是它们的整体效率却不高。从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的。只有在团
体互动中实现组织的学习，才能不断提升组织的创造能力和竞争力。

第五项修炼：系统思考（System Thinking）

"系统思考"是五项修炼中的核心。企业和人类其他活动都是一种"系统"，它们受到细微
且息息相关的行动所牵连，在彼此影响着。这种影响往往不易觉察，要经过漫长的时间
才能展现出来，如果置身其中就更难看清整体变化。因此系统思考显得尤为可贵，惟有
对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。在《第五项修
炼》一书中，圣吉向我们展示了系统思考的微妙法则，他认为，要想实现系统思考，必
须扩大我们的思考范围。

  以上这五项修炼相辅相成，构成了一套系统的学习方法。它们是组织内在的修炼，每
一项修炼都与团体如何思考、互动和共同学习息息相关，因此修炼的境界并非靠强制力
量或威逼利诱达到，而是必须精通整套理论、技巧并付诸实行，才能实现建立学习型组
织和实现组织知识创新的目标。

  近年来，在国外的一些大企业中，出现了建立学习型组织的热潮。目前美国排名前25
家的企业中有20家已按照"学习型组织"模式改造自己。在世界排名前100家企中，也已有
40%按"学习型组织"模式进行了彻底改造。

四  案例分析：英国石油公司

在1994年，英国石油公司（British Petroleum）发起了一个称为虚拟工作组（Virtual
Teamwork）的项目。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界
的虚拟组织，达到将需要分享经验、技能和协同工作的雇员、承包人联结起来的目的。
在1995年这个项目完成时，英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。

在1995年，英国石油公司的钻井船出现故障。在过去，要解决类似的问题需要专家乘坐
直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。在虚拟工作组投入使用之
后，钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通
讯系统与英国石油公司的虚拟工作组的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通
过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。故障在很短的时间内
就能解决。

  这是英国石油公司虚拟工作组系统的一个应用案例。通过虚拟工作组系统，英国石油
公司大大降低了运营成本。英国石油公司在知识管理的领先地位是世界公认的。以下是
他们取得成功的经验：

1. 取得高层管理者的支持

  知识管理项目如果缺乏高层管理者的支持，则注定要失败。除了在预算上提供额外的
支持，英国石油公司的高层管理者大力支持甚至部分参与项目目标的制订。他们认为虚
拟工作组项目是企业为提高协作而进行的主要工作，而不是个别团体或知识共享的狂热
支持者进行地一个小打小闹的项目。得到最高管理层的支持使成立一个跨越各个部门的
核心团队成为可能，同时使这项计划更容易得到员工的认同。

2．高质量的全职项目组

  设计范围广泛的计划、管理和支持之所以能够使整个计划取得成功的原因在于，项目
组由熟练的雇员组成，他们能够全身心的投入工作。他们在其它公司取得的成功经验为
他们做出正确的决策奠定的基础，同时也增强了参加者的信心。

相比之下，使用采用兼职的方式参与项目，最后的效果将会大大降低。他们除了得不到
积极的支持外，还认为自己的任务对企业的意义不大，这会降低项目组成员的投入程度
。

3．“指导”而不是“教导”

  在虚拟工作组实施的过程中，既要求参与者改变工作方式，又要求他们学会使用新的
工具，这种变革需要通过指导的方式予以支持。之所以称为“指导”而不是“教导”，
是因为整个过程更强调人与人之间的交互。在“教导”过程中，项目组成员充当“教师
”与“游戏者”互动，而不是充当教导员使员工被动地接受知识。他们通过虚拟工作组
系统的终端交互，这样，在交流的同时员工便能感受到这个系统在协同工作和知识交流
方面的价值。最终要通过指导，达到使员工发现自身和系统隐含价值的目的。

4．采用试点

  显而易见，采取试点方式的投资要远远小于大规模实施。此外，仔细挑选试点对象和
认真设计可测度的评价指标，使试点成功的几率大幅提高。同时，在较小范围内的试验
也是可测度的指标更容易的实行，这为项目发展指明了方向。

5．测量、评价结果

  虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价
知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施“虚拟
工作组”项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些
都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，
通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，
也能够很好地说明项目带来的收益。

五. 小结

未来学家约翰·奈斯比特指出，当今世界，起决定作用的生产要素不是资本而是知识；
价值的增长不再通过劳动，而是通过知识。我们正进入知识社会，“智力资本”已成为
企业最重要的资源，有知识的人将成为社会的主流。简而言之，我们正处在一个知识经
济的时代。

知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用基础之上的经济。
在知识经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是各类组织尤其是企业，面对竞
争与变革的自主反应。知识管理水平的提高成为各类组织迎接知识经济的力量源泉。知
识管理的目的在于使知识更好地在经济生活中发挥作用和创造价值，随着研究与实践的
不断展开，企业、个人乃至整个社会将在实施知识管理的过程中愈发深刻地体会到知识
在经济发展中的作用，愈发熟练而有技巧地运用知识，从而充分发挥知识对经济的促进
作用。因此，知识管理将作为组织和个人迎接知识经济的手段，必将渗透到社会的各个
层面。