关键词：学习型组织  本质特征  基本模式

        企业的长青之道，是所有企业经营者和管理大师都在不断探求的一个核心课题。有人做过统计，名列10年前《财富》500强的企业，已有近40%销声匿迹；30年前《财富》500强企业中的60%已被收购或破产。1990年入围道琼斯指数的12家企业，只有GE一家笑到现在。GE之所以能笑到现在，之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，除了严密有效的业务管理系统和奖惩严明的人才机制，最重要的就是韦尔奇强调和创建的无边界学习型组织。积极学习的思想文化，自由通畅的信息和思想交流，使GE成为世界上最伟大的企业之一。GE和许多成功企业的实践证明，面对日新月异的技术变革、突如其来的规则改变、瞬息万变的市场格局、世界范围的竞争压力，企业只有不断学习，不断创造，才能保持长青，保持旺盛的生命力。创建学习型组织是企业持续发展的根本途径。

        1．学习型组织的本质特征

        创建学习型组织，首先需要从本质上弄清学习型组织的基本特征。我们认为，学习型组织的本质特征，包含提升人的学习力、人的生命价值和人的创造力三个方面：

        1.1 学习型组织是提升人的学习力的组织

        所谓学习力，包含着学习动力、学习毅力和学习能力三个要素。这里的动力是由目标激发的。毅力是由意志决定的。能力是思考和实践形成的。所谓人的学习力，包含着个人学习力、团队学习力和组织学习力三个层面。

        学习型组织强调提升人的学习力，就是要我们在认识和观念上把握住问题的基本点。进入21世纪，企业的核心竞争力是什么？是产品、核心技术、还是人才，到底哪一个最重要、最根本？那么我们大家可能会毫不犹豫的说，说到底是人才的竞争。是的，人才是发展之本。但是，在知识爆炸的今天，昨天的人才，能否保证是今天的人才？今天的人才，能否保证明天也是人才？即使有了人才，又如何将个人竞争力转化为集体竞争力？这些都是对一个组织的挑战。市场竞争和社会实践告诉我们，在知识经济时代，竞争链已经发生了变化。过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争。今天我们已清醒的认识到，人才的竞争还没有说到底，企业的竞争说到底是学习力的竞争。企业未来唯一持久的竞争优势，不是你拥有多少拥有知识的人才，而是你拥有多少善于学习、善于运用知识的人才，而是具备比竞争对手更快速学习的能力和应变能力。竞争对手可以通过各种途径获得各种所需的资源：资金、原材料、技术、知识、人才、专利等等，但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习力。这是一个企业十分重要的能力。如果你的企业学习力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。人才已是一个动态的概念，人才的竞争必须看到本质是学习力的竞争，学习力是企业生命力之源，企业竞争力之源。当今企业，不论采用什么管理模式，都应当十分注意激发个人、团队、组织三个层面的学习力，使企业的学习力处于持续提升的态势。

        1.2  学习型组织是提升人的生命价值的组织

        我们有一个共识，一个社会、一个组织或一个企业，当有一种力量（目标）在激励和吸引大家时，所有的成员就会竭尽全力，发挥他的所有潜能，表现出一种巨大的组织活力。看过《地道战》、《地雷战》、《三大战役》等电影的人，可能至今记忆犹新。织布的、纺线的、烙饼的、推车的、挑担的、埋雷的、放哨的，使敌人陷入了人民战争的汪洋大海之中。人的潜能充分调动起来了。学习型组织追求的就是这种境界。按照心理学家马斯洛需要层次理论，人的最高需求是实现自我价值。人类已经进入21世纪，作为一个新世纪的人，理应学会欣赏自己、培养自己、完善自己，在追求实现组织价值的过程中，追求自我价值的实现。有人说：“20世纪人类最大的悲剧既不是原子弹掷在广岛，也不是地震造成几百万人的死亡，而是数十亿人认识不到自己的人生价值而匆匆离去。”

        学习型组织强调提升人的生命价值，是希望形成一种理性的文化理念：一是“承认人的价值，尊重人的差异”的理念。这就是说，每一个人都是有潜能的，都能为企业为社会创造财富、创造价值。要积极创造条件，挖掘、发现和发挥人的潜能，提升人的价值。同时，我们必须承认人有个性差异和能力差异，有的人适合做技术工作，有的人适合做市场营销，有的人适合做管理工作，等等，可以分出多种有差异的个性类别；在能力上，人与人的能力差异也是存在的，有的人能管理好一个部门，甚至一个企业，有的人不行；有的人能打开市场，拿到订单，有的人不行；有的人能开发出新的产品，有的人只能按图制作，这里我们也能分出多种有差异的能力类别，这种差异是客观存在的，我们必须承认和尊重这种差异，只有这样我们才能够让每一个人尽情发挥潜能，做到真正调动人的积极性和创造性，推动企业的健康发展；二是“为员工创造机会，帮员工实现人生价值”的理念。企业的发展，就是要依靠和造就一支高素质的员工队伍。企业在谋求发展的同时，应充分考虑员工的成长和发展，通过不断创造机会，使员工获得成长和发展的良好平台，实现自己的事业追求，实现自身的人生价值。一个企业如果只重视企业的发展，忽略了员工的发展，最终是不会成功的；三是“融入组织克己奉公，与企业共同发展”的理念。对个人而言，要有克己奉公的心态，把实现自身人生价值与实现企业价值相融合，在追求企业发展的过程中追求自身的发展。做到个人与企业共成长。要有感恩的心态，是组织为你提供了生存、发展和成长的环境和条件，受惠要懂得感恩，于人要懂得真诚，待物要懂得珍惜，处事要懂得尽心，对己要懂得克制，只有这样，你才能成为一个高尚的人，一个有益于组织的人，一个成功的人，一个“活出生命意义”的人。在一个组织中有了上面的文化理念，并能够践行之，则必然使组织和个人焕发出生命的活力。

        1.3  学习型组织是提升人的创造力的组织

        有人问《第五项修炼》的作者彼得、圣吉，究竟什么叫学习型组织？他说：如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。可见“创造”是学习型组织的根本着眼点。作为一个企业来讲，学习的目的是十分清晰的，就是为了提升人的创造力，包括个人的创造力、团队的创造力、组织的创造力，创造性地解决企业发展所面临的各种新困惑、新矛盾、新问题，推进企业的持续发展。创造力是企业永续经营和制胜的关键。

        创造力就是创新的能力。“创新是一个民族进步的灵魂。”我们集团的历史实践也证明，“不创新，就死亡。”企业的体制创新、管理创新、技术创新使我们走出困境，赢得了多年的快速发展。面对当前激烈的国际竞争环境，企业如果没有持续的创新能力，不抓组织创新能力的培养，我们必然会走入新的困境。要创新就要不断的学习，就必须建立起一种与企业经营相结合的学习机制，一种有利于人与人、上级与下级、部门与部门、内部与外部有效的“无界限”的信息、技术、知识和思想沟通、碰撞、交流、共享的文化和机制。一个企业有了这样的文化和学习机制，进步就会从一个部件、一个岗位、一道工序、一个部门各个方面体现出来，就会泉涌汇集成强大的组织创新能力，势不可当，战无不胜。为了企业的发展，我们都有责任来认真研究企业学习的特点，排除 “学习障碍”，共同营造一个充满生机和活力的学习氛围。

        2.学习型组织学习的基本特点

        要了解学习型组织“学习”的基本特点，需要首先弄清学习型组织“学习”的基本概念。学习型组织的“学习”不同于以往我们头脑中的学习概念，不只是学三、五本书的“静态”概念，也不是“在校学习”的概念，它是管理学意义上所强调的一个特定业务组织的学习，强调的是一种在工作中的“动态”的质疑、搜寻、吸收、比较、思考、升华、再造、共享过程的学习，是一种全方位的带着问题带着需求去求知、去探索、去创新的学习概念，也是一种共同学习的概念。

        从学习型组织“学习”的基本概念中，我们就可以引出学习型组织“学习”的两个基本特点：

        2.1学习工作化

        就是说，学习是围绕工作展开的，是围绕组织决策、执行，不断改进工作、创新思路展开的，是与企业的经营活动融为一体的。它在学习形式上表现出四种基本形态：一是吸收。吸收的核心是借力提升。就是积极吸收与工作密切相关的新的先进的知识、技术、信息和管理理论，为我所用，以此不断提升自身的管理和技术水平，并不断丰富企业的“知识库”。杰克、韦尔奇曾说过这样一段话：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”可见，成功的企业，都是非常注意学习吸收的；二是反思。反思的核心是系统思考。就是在整体上对企业运作全过程的每一个环节、每一道工序的主动思索，就是每一个人对工作现状和出现问题的主动思索，以不断提高企业运行质量。一个善于反思的人，一定会成为一个成功的人；一个肯于反思的企业，必定会是一个不断进步的企业。反思要求我们养成一种边工作、边思考、边总结、边提高的习惯，学会及时发现问题，提出对策，决不能对问题麻木不仁，听之任之，也决不能相互推卸责任，推逶扯皮。反思实际上是最重要的学习，是企业创新的课题源头，对企业和个人的成长进步具有“质”变的作用；三是互动。互动的核心是团队学习。就是在企业的上下之间、班组部门内外等多层面形成一种良好的沟通、交流氛围，形成一种人人参与、相互推动、有组织而又无边界的局面。互动指团队中的互动学习、互动交流，对科学问题的互相追根究底。互动的本质是人的智慧的碰撞和积聚；互动的主体是员工。每一个班组、车间、部门都建成小的互动的学习型团队，企业就成为了一个大的互动的学习型团队；互动的目的就是让企业的每一个“细胞”都动起来，在不断的学习、思考中，使企业的智慧发挥到最大限度。互动的形式是多样化的，是形成团队学习的有效途径；四是共享。共享的核心是聚集优势。就是在企业内做到知识、技术和信息共享，显性知识与隐性知识共享。显性知识是指公开的公众可以获取的知识。这些知识的学习不能形成企业的核心能力，不能让企业获得竞争优势，但是企业生存并跟上社会进步所必须的，否则企业就会落后社会的发展而被淘汰。将这些知识应用到生产实践的过程中，会转化生成企业部分的核心能力。隐性知识是指个人的经验或存在于头脑中可以意会的知识，是一个人多看、多听、多实践、多实验、多“悟”的产物，是
          
        最接近于经营活动过程的员工的私人信息，是形成企业核心能力的最重要的组成部分。从中我们可以看出，对生产实践过程中的学习和学习心得共享，是形成企业核心竞争能力的最有效的途径。实现共享，需要应用好吸收、反思、互动的成果，需要尽快的引入“知识管理”的理论和方法，实现把大量有用而又分散的知识“格式”化，隐性知识“显性”化，把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人的目标。学习工作化的学习形态是多样化的，但吸收、反思、互动、共享是最主要的四种基本形态，它能使你更聪明更有效的工作。

        2.2 工作学习化

        这个特点与学习工作化特点是密切联系的，学习工作化是从使你更聪明更有效工作角度展开的，而工作学习化是从使你更能“活出生命的意义”、“活出生命的价值”的角度展开的，角度不同，高度也不同。工作学习化是一种观念、心态的转变和提升，它把工作的过程视为学习的过程、创造的过程、内在价值提升的过程、实现理想的过程、快乐生活的过程，对工作充满了创造的热情和渴望。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪所称：“人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段），转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值” ）。”这种观念的转变是一个渐进的过程，是一种不可逆转的发展趋势，也是人们向学习型组织迈进的深层次的社会动力。尽管我们周围的许多人，还停留在“工作是达到某种目的的手段”的阶段，但同时内心深处又具有着尽快改变现状、追求美好生活的渴望。这说明，在我们企业员工中，特别是青年员工中，具有着“精神面”工作观追求的动力，我们是有责任有义务加以正确的引导，使他们形成良好的工作心态。把握工作学习化，主要应把握好两条：一是倡导创造性地工作。要克服日复一日、月复一月、年复一年的只求完成重复性任务的观点，倡导创造性工作的观念。创造性工作的过程必然是一种创造性学习的过程。创造性学习是一个人或一个企业成长、进步、发展的最佳阶梯，凡学有所成，事业有成者，皆得益于创造性学习的习惯；二是倡导追求工作的“内在价值”。工作的“内在价值”是一种高层次的精神追求，它既包含着责任、义务、真诚、善良、和谐等高尚的人格品质，也包含着创造在岗位实现、理想在岗位闪光、价值在岗位体现的思想品质。它的境界不是为了工作而工作，而是为了提升人的生命价值，活出生命的意义。

        3．学习型组织学习的基本途径

        对于一个组织、一个企业来讲，组织学习的基本途径可能是各不相同的，它与企业的文化有关，与企业的性质、特点相关，与企业领导者的关注点相关。作为动员全员参与的组织学习，我们认为组织学习的基本途径，应从“问题”入手，形成一种具有自身特色的“差距”文化。建立“差距”文化，可以先考虑通过以下五条基本途径，以推动学习活动的开展。

        3.1 立足岗位，“找差”学习

        就是号召、发动、倡导全体员工立足自身工作岗位，开展定期的有组织的“找差”活动，在团队分析、解剖的基础上，明确一个时期需要解决的重点问题，提出解决问题的基本思路和对策，使各个团队在反思、解剖、寻差、创新的过程中不断提高劳动效率，并不断丰富自己的知识。各个团队按照这种思路，循环往返，并辅之以必要的激励机制，一定会涌现出一部分优秀的学习团队，进而逐渐影响、带动整个组织的学习活动。

        3.2 沟通客户，“询差”学习

        与客户沟通，及时询问、收集、了解客户的各种服务信息和需求信息，并逐步建立起规范化的“询差”学习制度，是企业找准自身问题、明确自身差距，改进自身工作，增强自身活力的有效途径。只有真正掌握了客户的需求信息，服务才能贴心，研发才能对点，企业才能进步。“询差”学习要做好三件事，一是建立规范化的客户“询差”制度；二是研究客户服务需求，不断提高服务水平；三是研究客户潜在需求，加速产品更新换代。

        3.3 竞争对手，“比差”学习

        与竞争对手对标，通过各个方面的对标，比较双方的差异点，在差异性上做文章。是自身优势的要让它更优，是自身差距的要逐点弄个明白，抓住影响竞争力的主要方面，提出目标，研究措施，实现从模仿到创新，从技术到市场的全面赶超。“比差”学习，一要有开放的心态，虚心学习先进的技术和管理，决不能“夜郎自大”；二要选择最强的竞争对手，进行全方位对标；三要有赶超竞争对手的信心和切合实际的对策。

        3.4 教育培训，“补差”学习

        在符合公司利益和员工意向的情况下，企业应尽可能为员工提供各类针对性的教育培训、学习交流机会，从而不断地提高企业人力资源的素质。“补差”学习，要注意掌握好五个方面：一是抓好高层管理人员和技术人员的送学深造。要舍得投入，为企业培养高、精、尖人才；二是抓好中层以上管理和技术人才的在职培养。选取世界范围内的先进理论与方法，组织定期或有计划有针对性的培训和互动学习；三是抓好“机会”培训。企业在不同时期，会有诸如质量体系认证、信息化、规范化、标准化建设论证之类的活动，我们应把握每一次机会，抓好“机会”培训；四是逐步建立各专业岗位资格认证制度，抓好岗位资格认证培训。这种培训有利于提高员工的素质，也有利于提高员工参加培训的积极性；五是鼓励员工在职进修，不断更新知识，改善知识结构。有人测算，人类的知识在19世纪是每50年增加一倍，20世纪初是每10年增加一倍，70年代是每5年增加一倍，而近10年则是每3年翻一番。2003年，知识的总量将比20世纪末增长一倍。当年毕业的大学生，其四年所学的知识50%以上已经老化。做为员工个人，“不学习，就落伍，不努力，就下岗”，这已没有讨价还价的余地，必须“不断充电”；同样的，一个不鼓励不重视员工学习的企业也会被淘汰。

        3.5 提供平台，“超差”学习

        创建学习型组织，一个十分重要的工作，就是要为员工提供一个有助于学习、有助于共享、有助于超越自我和超越差距的平台。“超差”学习所要求提供的平台，应考虑三个内容：一是政策支持帮扶平台。学习型组织有一个重要特征是“无界限”，就是允许需求相同者、志趣相投者组织起来，组成各种志趣小组或攻关团队，开展有益的活动。企业应在政策上，甚至于场地上、经费上，积极为他们提供支持帮扶平台，并给予必要的指导，不断激发企业的学习活力；二是知识查阅获取平台。三是知识交流共享平台。这两个平台的核心是建立企业自身的知识管理系统问题，难点是如何把员工的隐性知识在内部实现共享。如果能有效的解决了知识管理问题，企业的工作效率和创新能力都会得到较大的提升，这也是当今许多知名企业高度重视知识管理的原因所在。因知识管理本身也是一个相对独立的系统，不便于在此展开，但知识管理与创建学习型组织的有机融合，必将造就一个伟大的企业。

        4.学习型组织的“定位”发展模式

        这是为了分别阐述而作的区分。上面讲的学习型组织学习的基本途径，如果用基本模式来表述，也可以称为学习型组织的“超差”发展模式。本条阐述的是“定位” 发展模式。在学习型组织的实际创建过程中，是可以从很多点上看到这些模式所包含的内容的。关于“定位” 发展模式，我们认为主要是观念、目标、需求、培养、制度五个方面的定位。

        4.1 观念定位

        这里讲的观念定位主要是指，企业管理阶层必须在经营管理中树立“以人为本”、“以学习为本”的文化理念，并使这种观念在全体员工中逐步渗透、形成稳定的经营思想。

        4.1.1 优秀的产品是优秀的人创造的

        这就是说，我们企业经营管理的思想，要从以往以“产品”为中心转为以“人才”为中心。因为，优秀的产品是优秀的人创造的。关注产品，就要高度关注“人才”，以“人才”为中心。产品是有生命周期的，人才的创造力却是无限的。有了优秀的人才群体，就会有一代又一代的优秀产品。

        4.1.2 优秀的人是不断学习的人创造的

        这里要说的是，学习比学历重要。高学历、高职称只代表过去，不代表明天。只有热爱学习、善于学习、不断学习的人，才能成为长青的优秀人才，优秀的人是不断学习的人创造的。青岛港的许振超，没有上过大学，在平凡的吊车岗位，勤学苦练，钻研创新，练就了一个又一个吊车“绝活”，创造了“振超效率”。

        4.1.3  不断学习的人是优秀的企业创造的

        优秀的企业“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，视“人才为第一资源”；懂得培养不断学习的人才群体，是企业发展的根本保证，舍得智力投资，舍得花钱培养人才。因此，大批不断学习的人是优秀的企业创造的。

        4.1.4  优秀的企业是优秀的企业家创造的

        优秀的企业家是指企业的主要领导，或企业的领导班子。优秀的企业家深深的懂得：“今天，企业的竞争，不仅仅是技术、人才的竞争，更是企业的学习力和企业文化的激烈竞争”。“未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快”；要成为明天仍然优秀的企业，必须创建成为学习型企业，创建学习型企业是提高企业核心竞争力的源泉，是保持企业长青的要诀。在我们的视野里，优秀的企业都具有优秀的企业家，如通用电气、松下、海尔、联想、华为、中兴、长虹、珠江钢琴等等。他们不仅注意自身的学习，也非常重视团队的学习，企业的学习。学习造就了优秀的企业家群体，造就了优秀的企业。

        4.2  目标定位

        目标定位是企业期望达到的一种境界和效果。反映的是企业家的文化理念和追求。这里的目标不是企业经营的具体产值、利润目标，而是一种方向性目标，一种效能性目标。

        4.2.1  企业与员工共同成长

        企业具有高度忧患意识，充满发展活力；员工工作有压力，精神有动力；

        企业经济持续稳步增长；员工知识、能力、价值不断提升。

        4.2.2  “五个高”的“人才高地”

        人才分布高密度；人才素质高水准；人才结构高对应；人才流动高活力（能进能出、能左能右、能上能下）；人才产出高效益。

        4.2.3  良好的学习、创新氛围

        学习、创新成为一种习惯；学习、创新与企业运营机制融为一体。

        4.3  需求定位

        需求定位是定位发展模式中的基础环节，又是一个非常重要的环节。需求理不清，实际就是发展方向不清，要求不清。需求定位既为企业学习、员工学习明确方向和要求，也直接为企业的战略流程、人员流程、运营流程提供了有效的服务。优秀的企业都重视了这项工作。需求定位主要指企业和个人的成长需求定位。

        4.3.1  企业成长需求定位

        企业组织结构定位（按照面向市场、反应迅速、高效运转的原则，确定部门设置）；企业部门职能定位（按照职能确定人员数量、质量编成和岗位结构、职务结构编成）；各岗位职能定位（岗位描述、建立岗位品格、知识、能力要求指标体系）。

         4.3.2  个人成长需求定位

         员工自我潜能分析定位（根据性格、爱好、知识、能力、发展潜力确定；也可使用较成熟的人才测评系统确定）；企业可能提供的各类成长岗位定位（生产类、技术类、管理类等等）；员工职业生涯设计定位（明确每一位员工的岗位及发展流程、发展方向）。

        4.4  培养定位

        培养定位主要是指有组织有计划有目标的把学习活动进入一种系统运行的状态，进而推动整个面上“无边界”组织的学习活动，创新活动。培养定位主要包括全员培养指导纲要、年度培养计划、创造各类人员培养平台。

        4.4.1  制定企业全员培养指导纲要

        针对企业发展需求，提出指导思想、培训原则、员工成长路径、培训方式、技术职称评定及晋升、考核办法、培训要求等等。使员工明了自己的晋升路径和奋斗目标，企业的培训思路。使学习活动有序的开展起来。

        4.4.2  制定年度培养计划

        企业的学习活动大多是融合在工作过程之中，但每年都会有一些针对性很强的培训内容，需要制定年度培养计划，有组织有计划地抓好培训工作。目前，很多大企业都有年度培养计划。

         4.4.3  创造各类人员培养平台

        应积极创造条件，为各类人员提供成长平台。这里劳动密集型和技术密集型企业人员素质差别很大，所需要的平台就有差别，企业应从实际出发，尽可能地创造条件，提供各类人员所需要的平台。也可以与学历教育、资格证书培训接轨，努力提高培训质量和员工参加培训的积极性。

        4.5  制度定位

        制度定位是指用制度来保证学习活动的持续开展。把有效的学习、培训形式制度化。制度化是统一员工思想、行为的重要保证，是关系企业学习活动规范化持续发展的根本保证。制度建设是一个逐步完善的工作，要持续地抓好制度建设。

        4.5.1  要把激励员工勤学苦练、刻苦钻研的有效的做法制度化

        许多企业在抓经营管理过程中，结合企业实际，已经形成了很多有效的激励员工勤学苦练、刻苦钻研的做法，首先要把这一部分内容制度化。比如：我们集团内已经形成的一些做法，我们感到他就属于上上下下都能接受的做法。每年“五一”节前，我们都会开展工作一个面向绝大多数工种的，“理想在岗位闪光”的专业技能竞赛活动。参加的主要是一线的员工，对于获奖者，我们总是召开隆重的颁奖大会，颁发证书和奖金，并与集团领导合影。我们认为，这样的活动，它既能体现员工的价值，又能激发广大员工爱岗敬业、钻研技术的积极性。今年已是第三届了。现在我们既把它作为一个文化品牌，又作为一个学习品牌，纳入了制度建设的内容。还有员工成长路径、岗位职能分析、周小结分析、绩效考核等等，都已步入制度化的轨道。

        4.5.2  要建立有效的绩效管理制度和严格的奖惩制度

        绩效管理制度和奖惩制度是推动员工、班组、部门不断学习、不断变革的一种有效的动力源泉。许多成功的企业，都非常重视这项工作，把它作为推动公司发展变革的一种内在动力或机理。GE严格的奖惩制度和7：2：1活力曲线，摩托罗拉的有效的绩效管理制度，西门子的人才管理制度，都有效的激活了企业学习的动力、变革的动力，推动着企业健康成长。我们认为，绩效管理制度和奖惩制度对于创建学习型组织也具有积极的作用，但各单位应根据本单位的文化特点，建立适合自身文化特点的绩效管理制度和奖惩制度。

        4.5.3   要在探索中逐步补充、完善各种标准和制度

        各种标准和制度，其指向性、科学性和实用性是应当引起我们高度重视的一个问题，但这一点往往我们不够重视，看不到其隐藏问题的伤害性。绩效考核和绩效管理从表面上看似乎差不多，但实质上其指向性是不同的。一个是完成评价，按功过论功行赏；一个是完成诊断，找出问题和解决方案，不断提高个人的和团队的工作绩效。如果我们细细的去琢磨，补充、完善各种标准和制度，有大量的工作要做。让我们共同努力，明天会更美好。