作为为社会提供财富的企业，不仅要生产优质产品，更要生产优秀人才，不仅经营产品更要经营顾客、经营好员工。因此，建立学习型组织，强化对员工的培训，提高员工的素质，已经逐步形成企业共识，成为当今一大亮点和发展趋势。但在具体运作中，因观念不同，现代企业与传统企业、先进地区与发展较慢的地区在学习教育特别是在服务的培训上表现出明显的差异。
　　一、在培训内容的设置及权重上
　　传统企业注重操作技能、专业技巧和业务技术的培训，做到了内容充实、形式规范、体系严密、考核到位。重点在解决教会员工“如何做”？这样做的原因在于，这种培训有形的东西多，看得见摸得着，见效快，而且便于考试考核认证，但这仅仅是培训的一小部分内容，绝不是培训的全部。现代企业在注重技能培训的同时，更加注重服务理念、企业文化、经营思维、心态情商的培训，其着重点在于更新观念、改变思维、确立理念、调整心态，解决“为什么做”的问题，变被动应付服务为主动用心服务。
　　当今已经进入服务经济时代，客户体验服务制胜时代，服务已不是企业产品的附加值，而是实实在在的产品和经营内容，服务是文化、艺术、事业，是经营管理市场效益，是生产力，是竞争能力，是竞争制胜的法宝。
　　二、从培训内容的实用性上看
　　不发达地区的传统企业认为：服务培训是宾馆酒店等传统服务行业的事情，与其他部门关系不大。发达地区的现代企业认为所有行业都应补好服务这一课，各个企业部门单位（包括政府职能执法部门）都应学习构建服务文化，制造业更应构建服务文化，垄断业应带头构建服务文化。
　　许多垄断行业的优秀企业认为，今天的垄断并不意味着明天的不竞争，应该超前运作提前下海未雨绸缪，先做好观念文化素质服务的储备。而且垄断行业是关系国计民生的群众敏感的窗口行业，肩负着带头提高服务品质的社会使命，应该起好带头示范作用。
　　三、从参加培训的人员构成来看
　　现代企业是领导带头全员参与，传统企业是“少数参加重点培训”。传统企业认为，领导水平高、脑子聪明、观念超前不需要学，员工是干活的，管操作的，层次低，学了也没用，用不着学，中层干部是执行总裁指令的，需要重点培训。现代企业认为，现代社会是一个生理寿命延长，知识寿命缩短的社会，观念、知识也有保鲜期、有效期、折旧率（过了保鲜期的观念有时会成为发展的羁绊），过去一个大学生学到的东西可用１６年，现在大学生毕业时知识已折旧了一半。再高级的专业知识、新颖的观念，如果不能与时俱进及时更新也会贬值，而互联网的出现不仅促进了知识观念产生量不断翻番（５年左右翻一番），又加速了知识和观念的折旧。
　　领导干部是管方向路线、制定战略、设计倡导文化的，应该先学一步多学一点学深一层，领导干部每年应读１００本书，至少１／３的时间要用于学习。只有这样才能厚积薄发高屋建瓴，当好服务文化的导演和设计师。员工是具体操作的，直接与客户打交道的，需要把握服务文化的真谛创造性，必须实行全员培训，团队学习资源共享。
　　四、从培训效果的开发运用上
　　传统企业听了激动没有行动，现代企业是激动心动立即行动，全程学习学以致用。
　　传统企业认为学习是赶时髦走形式换脑筋长知识。是给员工、上级、社会做样子，培训就是培训，培训结束，就算完成一次任务。结果是狗熊掰棒子学一个丢一个。现代企业认为，一些专家长期潜心于一个专业进行深入的理性思考，所讲述的内容是高屋建瓴高度浓缩的，是有很深厚的理论支持和很广泛的案例支撑的，必须与专家保持长期的咨询沟通，持续地开发与共享专家资源，拓展培训的成果和效益。因此，他们把培训作为契机，能联系企业的实际予以运用扩大战果，或进行举一反三深刻反思，或进行局部创新，或实施文化导入。
　　五、在培训的成本和效益上有了很大进步
　　由于把培训看作成本，往往强调成本忽视效益、强调节约忽视产出、强调过程忽视效果，形成了在挑选师资上，注重价位忽视水平，把给付讲师的讲课费视作培训的惟一成本，认为给付老师的费用越少越好。现代企业认为，培训是一种投资，是一种以低投入高产出（１：５０）可以持续得到回报的长期投资行为，有效地培训生产出的是社会和企业有用的与时俱进的人才，不培训或无效培训生产出的是垃圾。企业内训时，特意让员工自己支付一定的费用参加培训，以强化员工的投资意识，引导珍惜培训机会，提高学习效率，积极开发培训成果。在培训前深入考察反复论证精心计划不断沟通，非常苛刻地甄选讲师。既注重讲师的名气，也了解其开发的课程与企业实际的联系程度，更注重讲师的背景风格水平和实战创新能力；既关注讲师信息量的积累，也关注其理论的功底和文化的积淀，更关注观念的新颖和敏锐程度；既关注课堂上的互动共鸣，更关注给学员带来的思考，对学员思维的和企业经营的撞击。而对讲师的价位则计较得不多。他们是这样计算培训成本的，培训是一种知识智力成果的投资，是一种投入和产出的经营，其投资的综合成本是包括多方面的，综合成本包括直接成本和间接成本。直接成本一般指一次性给付专家的费用（购买专家知识智力），也包括本单位人员考察学习的成本（长期）。就这两项成本计算，前者是一次支付，大家感觉明显，后者的成本是长期的分期支付的，往往被忽略的。间接成本包括：１、经营成本。企业核心骨干（中层以上干部）被耽误的黄金时间能创多少价值?２、效益成本。如果搞错了或没效应，对企业的长远发展是有害的。３、时间成本。聘请资深实战专家，时间短见效快含金量高，请功底不深的讲师或自己搞见效慢周期长。４、信誉成本。好的专家讲课，思维清晰观念新颖，视觉独特语言犀利，催人振奋引人深思，令人感到豁然开朗享受愉悦受益匪浅，能激发参加学习乐趣，促进团队学习氛围的形成。反之，一堂盛名之下其实难副味同嚼蜡的讲课，会使学员对领导决策和组织者及其组织今后的活动失去信任，造成恶性循环。由此看来，在一个项目的综合成本中，给付专家的只是很小一部分（有人计算出约占五十分之一到百分之一），借助专家发挥外脑的作用是低投入高产出的经营。
　　由以上分析我们看出，传统企业因观念滞后最需要培训学习，而恰恰忽视培训不善学习而影响了观念的更新，夜郎自大、自以为是、小富即安、沾沾自喜或怨天尤人，因而进一步拉大了与现代企业的差距，形成了恶性循环。现代企业由于观念超前，加快了学习培训的速度，提高了学习的能力与培训的效益，因而能够与时俱进，抢占先机，促进了企业健康持续地发展，形成了良性循环。