《The Systems Thinker》：21世纪在管理领域中最新的2到3个高见是什么？

彼得·圣吉：组织必须具有更好的协调性，并且最终承担起它们对于社会和环境健康发展影响的责任。另外，为了能够持续保持竞争力和成功，它们将必须激发出集体的智慧、精神和员工的精力。Bill O’Brien曾经说过在20世纪组织为了能够保持有效必须关注于开发生产流程、财务运作以及一定水平的营销妙计，但是它们却是被一些只有普普通通人力资源管理技能水平的人运作。在21世纪，生产、财务和营销经验仍然非常重要，但是组织必须应该具备同样精炼的人力资源管理技能才能走向繁荣。

这两项责任将会日益纠缠在一起。前Volvo公司和IKEA公司的首席执行官Goran Carstedt认为挑战是开发出组织“值得尊敬的员工承诺”。我们中的绝大多数人可以看到目前我们所采取的全球化措施正在为全世界带来巨大的压力。组织，特别是那些寻求激发洞察力和承诺的商业组织，它们员工的创造必须要承担增进社会和环境健康发展的责任，而不能仅仅是赚钱。

《The Systems Thinker》：在接下来的十年中最需要进行变革的是什么？你认为进行这种变革对我们世界的帮助在哪里？

彼得·圣吉：SoL（组织学习型社会the Society for Organizational Learning）运行所基于的在组织内部存在协作的假设对于在传统管理文化中进行持续地变革是至关重要的，而且更是日益如此。当我说“管理文化”的时候，我意味着一些普遍的、毫无疑问的假设以及在工业时代组织内被认可的管理实践。一个传统的假设就是宁愿多设定几个业绩要求，因为组织唯一的业务目的就是获得投入资金的最大回报。另外一个就是为了提升业绩，管理者需要关注每一个人的“盈亏平衡底线”，这被会计理论家Tom Johnson称为“结果驱动式管理”，而没有提升每一位员工在各种层次上理解复杂性和进行学习的能力。

这些狭隘的假设在过去或许可以带来创新和成功，但是在今天，任何一个独立的组织，无论其是商业公司、医院、政府部门或学校，能够单一行动从主流文化中明显地脱离出来的可能性是非常小的。每个组织的运行都好像是被系在一条橡皮绳上，即使一个组织进行了很多年的显著创新，最终也会突然回归平凡。比如，在时间上的任何一个时期，你都会发现少数非常具有创造性的学校，这里的孩子们非常投入学习，教师也非常热爱他们的工作。但是最终在5到10年里都又回到了平均的水平上。

站在我的观点上，任何持久的变革战略都包括跨越众多障碍构建和维持协作者网络。在过去的几年里，SoL关注于集中大型跨国公司、卓越的非政府组织和重要的政府部门围绕环境保持能力致力于解决一些重大问题。比如，石油公司在诸如尼日利亚、安哥拉或委内瑞拉的国家建造居住场所，并生产原油超过50年的时间，传统上已经通过承诺让这些国家的收入状况改善得到了验证。但是有几个理由可以挑战这些承诺，许多国家在多年以来出口了大量的原油但是仅仅看到少量真正的经济、社会和环境上的改善，最终的结果是成为只有少量现代工业的持续原油出口国以及与石油公司紧张的关系。这些国家绝大多数的收益被腐败的政府体制在还没有为整个社会带来普遍改善前就挥霍掉了。就像牛津饥荒救济委员会Oxfam在最近的报告中所提到的，在全球化交易过程中存在着“垄断规则和双重标准”，支持了发达国家的出口而不是发展中国家的出口，干扰了这些正在涌现的经济中的工业多样化。对于石油公司来说要实现自己在这些出口型国家中的社会和经济发展的承诺，仅靠自己单独的努力是不够的，SoL的成员正在寻求在这些国家和不同的跨国组织之间的协作来帮助这个进程的实现。

另外一个在SoL社区推进的是基于德国化学家Michael Braungart“智能材料聚合（intelligent materials pooling，简称IMP）”思想的项目。在他的新书《发源地的发源地：重构我们制造物品的方式（Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things）》（North Point出版社，2002年）中Braungart和美国建筑师William McDonough论述了目前工业化产品所产生的对我们不利的环境和健康影响。他们所推荐的商业模式是让公司共同协作消除产品中的毒素并在产品的设计中融入大自然的系统理念，比如可持续回收利用。这种聚合体已经日益引起公司的注意，特别是在日本和欧盟，一些政府已经开始通过立法让特定行业对经过一段时间使用后的自己所生产的产品承担责任。

基本的理念是如果你生产出某种产品，那么你就永远拥有它。理想的状态是我们最终达到所生产的每一件产品都可以无限制地重复利用或重新再造，没有任何商品会被扔到垃圾处理厂。按照这种方式，我们就开始做到环境保护者所说的“闭合循环”，就像是大自然所做的那样。大自然不产生任何浪费，一个生命系统的终端产品或副产品都将成为另外一个生命系统的营养物质。为支持这种变化公司可以在自身方面所做的努力非常有限，对于我们日常应用非常广泛的化学制品比如PVC等，并没有成本划算的替代品，而希望对自己产品进行重新设计的公司来说高昂的研发成本也让他们望而却步。但是一个公司群体可以汇集它们的购买能力并进行协作开发寻找化学制品的替代品，就像它们所进行的产品研发协作一样。

《The systems Thinker》：当一个组织与它的多个利害关系方协作时所面临的挑战是什么？

彼得·圣吉：让我们看一下汽车行业。我前面所提到的欧盟部门国家立法要求公司为它们所希望进行销售的汽车的所有组成材料建立一个完整的账目。为什么我们要了解这个信息呢？可能一辆汽车所使用的从座椅纺织物开始的90%的材料对人们是有害的。比如，在今天绝大多数的新汽车中你都可以在早晨看到车窗内部有一层薄膜，这并不是潮气，更恰当地说，这是从汽车仪表盘所使用的材料中挥发的气体。Braungart和McDonough指出目前在我们日常生活中每天广泛使用的产品的许多制造材料都是致癌物质，并会在我们的生存系统中保留很长的时间不会散去，换句话说，它们对于人类和其它生物是有害的。在医药行业，药物是要受到管制避免制造成为危险物。在其他我们正在购买、使用和丢弃的产品的绝大多数行业直到现在也很少有类似的管制。

但仅仅是辨别原材料组成部分的工作就非常让人沮丧。要制造一辆汽车，你就需要与一个复杂的供应商网络处理交易，很少有人能够了解自己所销售产品的化学成分。另外，在欧洲销售汽车的公司正在面临着某些特定化学品的被逐步淘汰的时间表，首先从重金属开始，如石墨、汞、六价的铬和镉。在很多情况下，没有人知道如何从汽车中将这些元素清除掉或选择什么材料作为替代品。

作为SoL的成员协作公司，我们发现了联系和可能的协作。比如，我们最近发现Pratt&Whitney公司开发出的产品已经清除了链接扣中六价铬元素。但是由于此类产品是为航空业所开发的，所以在汽车和摩托车生产商中并不知名。另外一个协作开发的项目是构建一个共享的数据库，这样产品的设计师就可以很快地判断不同材料的化学成分以及它们潜在的环境、健康影响。

《The Systems Thinker》：有多少组织成功地协作和设计了可以负担得起的产品开发流程？

彼得·圣吉：大约在5年前，耐克公司开始着手处理在它的使命和产品之间存在的严重分歧。基于舒适和充满活力的理念，耐克公司在所制造的产品中使用了含有潜在有害性的化学材料，多位耐克公司高层管理人员开始遇到公司内部和外部的设计师为公司探索在产品设计、生产和分销中更能承担得起的实践。最终，这个群体发展成为一个稳定的设计师和生产者网络，他们共同协作向我们描绘出如何将可负担的产品开发流程融入到公司成功的核心战略。耐克公司目前正在销售一个完全用全世界小型农场都种植的棉花生产的有机服装产品线，耐克公司同时也在尝试如何大规模生产没有毒素的有机纺织面料，这样就可以把这种材料应用到更多的产品线中。为了能够持续进行如此大规模的协作，耐克公司已经加入到SoL的材料聚合项目。

《The Systems Thinker》：在未来的几年里谁将成为倡导者和鼓动者在社会上产生影响？

彼得·圣吉：这取决于你如何解释“倡导者和鼓动者”。在我们目前的社会里，媒体倾向于关注公司的首席执行官，他们通常被认为是公司成功的关键。但是对于一个组织繁荣发展真正至关重要的领导类型并不是你通常在报纸或《财富》杂志上所阅读到的。在我所参与的变革运动中，我发现本地领导者也就是我们所说的“内部网络者”在变革更大型系统运行过程中发挥了最大的影响力。他们在当地执行类似材料聚合的创新思想，围绕在学校周围让学生可以进行超越，创造出公共领导组织以消除大量的争斗。

我们中的许多人都存在这样的思维定势：那些资深的领导者或经理人已经控制着组织的系统，我们自己感到被它所控制着。但是从系统的观点来看，事实上结果恰恰相反，绝大多数的大型制度系统是非常复杂的，以至于没有人一个人、没有“倡导者和鼓吹者”拥有权威的地位可以带来所必需的变革。恰恰是当组织内所有阶层的众多人员都开始以不同的方式做事情的时候，才能开始制定一个新的系统。

《The Systems Thinker》：我们如何才能让足够多的人们以不同的方式做事情？

彼得·圣吉：举例来说，通过共享有生产力的理念，理念可以改变人们思考和行动的方式。工业革命就是一个在没有任何计划或团体负责流程的情况下一些理念如何产生出大范围的变革的例子。经过一段相当长的时间后，成百上千的人，最终是数亿人开始以一种与以前不同的方式做事情。结果，工厂遍地开花，公共学校创立起来，企业家行为爆发出来。随着这些概念深入到人们的头脑中，不论好坏组织工作的方式发生了戏剧性的变化。

这些理念是如何传播的呢？绝大部分是通过故事。学术理论性书籍通常只有较少的短期影响，远不如一个引人注目的故事被人们一遍又一遍地非正式地传播的影响，更有影响力的是在人们头脑里逐渐构建一种理念的增强模式。比如，我们中的许多人已经开始认为我们正在不可避免地与世界上的其他人发生联系，因为我们都生活在一个正在日益变小的星球上，这个公众的认知在50年前是不存在的。无论这种认知是看到从太空拍摄地球的图片还是从地球另外一侧传输的电视图片、或是开始能够整天与来自亚洲与欧洲的同事共同工作演变而来的，我们已经开始接受这个我们所有人都有一定程度互相依赖性的“故事”。这虽然是一个历史性的变化，但是它却才刚刚开始。

虽然我们已经开始意识到我们是如何地互相依赖，但是只有很少的人知道如何超越那些在人们和组织之间仍然存在的障碍。就像在工业革命开始的时候，人们在还没有完全了解如何完成这些更有效率制造产品的时候就接受了这个理念，我们还处于一个制定支持互相依赖世界的系统的初级阶段。这个理念是具有可信性的，但是我们仍然还不确定如何以不同的方式做事情。就像我前面所提到的，一种方式就是构建一个可以执行多种多样互相依赖和可负担的理念的人员与组织的网络。然后，共享类似材料聚合项目的故事就可以激发出更多成功案例来。

人们可以做的努力是无止境的。一个让年轻人在本地做事情的时候尝试全球化思考方式的创新项目给我留下了深刻的印象，今天的年轻人是在世界上极大的压力下成长起来的，特别是那些生活在贫穷国家的人。他们开始在国际范围内进行联网协作积极主动处理社会和环境的不平衡。

比如，由二三十岁年轻人组成的全球网络变革先锋（Pioneers of Change）就在全世界范围内参与到那些可以带来健康社区的显著社会变革项目中，它的一个成员正在卢旺达开发一个基于可负担农业的乡村网络，另外一个正在克罗地亚开办当地的第一个管理学院，还有一个位于马萨诸塞州的团体Roca是由前少年犯团伙成员组成的，他们目前致力于帮助少年脱离犯罪团伙。如果你仔细聆听这些年轻人，你将会理解他们都在处理同样的基本问题——我们人类如何学习在这个世界上在一起生活。

《The Systems Thinker》：《第五项修炼》出版的时间已经超过十年了，它是否产生了你所期望的普遍影响？你现在如何描述自己的意图？在最近的十年中发生改变了吗？

彼得·圣吉：我不认为我对自己意图的理解发生了很大的改变。但是它是越来越清晰了。

我一直对我们的开发模式中的不均衡非常关心。我认为工业时代是一个历史性泡沫，就像是“dot-com”金融泡沫。我并不认为这将会继续下去，因为我不认为它能继续下去。工业时代忽略了人类是大自然一部分的现实，取而代之的是整个运作方式基于了大自然是等待我们去开发、利用的资源的理念。如果我们回到互相依赖的理念，人类是依靠大自然才使自己得到了生存。这就是传统经济学失败的地方，经济学认为日用品的价格上涨，那么人们对它的需求就会下降，将会有更为便宜的商品取代它，但是我们并没有空气和水的替代品，也没有健康气候环境的替代品，这是被每个人都在分享的公共资源。我们并不知道何时会撞到墙，也许我们已经撞倒了。据初步估计，私营软饮料公司目前在全世界控制着10%的可饮用水资源，如果这些公司被允许继续它们现有的管理系统的话，这个比例还将会进一步提升。

我从来没有预计到《第五项修炼》会有目前如此大的影响，部分上，我把它的成功归功于人们对于此类问题的普遍深入的认知。随着旧时代的过去，“没有任何事物比一个理念的时代的到来更具有影响力。”没有人知道什么是必需的，但是我们感觉到正面临着无限的学习挑战，这并不仅仅是个人的挑战而且也是集体的挑战，同时也关系到我们的制度如何塑造我们集体行为。比如，我们生活在经济发展快速的中国的话，每个人都可以清晰地看到污染、堵塞所带来的社会和环境的不良后果。与北美和欧洲的后工业化不同，中国的工业化并没有经过类似的4代到5代阶段，几乎就是在1代内完成了所有的阶段。

有趣的是，《第五项修炼》和资源库《变革之舞》在中国非常流行。《Schools That Learn》一书虽然没有任何包含中国学校的内容但是也正处于翻译的过程中。我已经发现在个人层面上重新思考我们管理和领导系统的理念在中国有特别的需求。在最近几年，中国的教育系统已经开始在追随西方的模式——就它们所教授的内容和教授的方式而言，城市里的中国学校看起来与西方的城市学校一样漂亮。然而，我感到中国人非常渴望一个能够反映他们独特文化的管理和教育系统。个人学习和组织学习就为我们所面临的各种各样的问题提供了一个综合思路。

《The Systems Thinker》：我们能否通过使我们的组织更好而达到使整个世界更好的目的？或者这仅仅是一个天真的期望？

彼得·圣吉：我并不认为这是天真的，我认为这是不可避免要发生的。

把这个表述颠倒一下：既然今天组织塑造了世界运行的方式，那么在没有组织变革的情况下你准备如何变革整个世界？比如，单独的一个人，甚至就是一个团体也没有可能去灭绝一个物种，但是世界上的物种却已令人吃惊的速度在灭绝。谁应该为这种紧急的状况承担责任呢？非常明显地球生态系统的破坏是以我们目前全球化的组织网络行为作为中介的无数的独立行为的结果。要处理我们所面临的如此深度和广度的变革政府是一个非常重要的角色，但是它的力量并不足够，我们要开始转换一下我们的思路，我认为，我们中的所有人都要进行深度的个人变革，就像爱因斯坦所说的要超越信仰。这种个人变革反过来也会转换我们诸如商业公司和学校的组织的功能。

因此如果组织不进行变革，我们如何来对整个世界进行变革？认为任何一个对于如何去做都有一个答案了才是真正天真的。重新回到我们谈话初期所提到的，只有当全新的理念在人们的头脑中扎下根来，并激发他们去以不同的方式做事情，很多的人以不同的方式做很多的事情，大规模的转变才能最终发生。

比如，今天的公司领导者都意识到为了能够使公司保持竞争力自己就必须考虑公司雇员的健康，这并不仅仅是公司医疗费的问题更是员工个人的幸福。他们开始认识到如果拥有一群基于一个强烈的目的感知可以良好协同工作、忠诚的、富有想象力的和具有耐心的人的话，将会与那些将任何资金都投向技术和营销的公司拥有一种完全不同的成功，随着雇员幸福的理念逐渐深入到人们的头脑中，我们将会在组织设计和管理实践中看到相关的变革，但是这并不会很快发生。富有前途的创新将会发生并继续下去，不过，正如独立进行创新公司的努力，跨越众多组织和众多文化进行的集体学习所代表的更大趋势将会不断继续下去。

例如，Plug Power是一家小规模的燃料电池制造商，它与其它在这个非常重要又是刚刚发展起来的行业里的公司一样在不断努力竞争。它的首席执行官来自于福特公司，它的资深技术总监来自于施乐公司，他们两个人在各自领域内的卓越工作成就了以上两家公司，但是他们创新的速度超过了整体企业文化的吸收能力，于是他们两个人走到一起，与其它不到百人的员工队伍共同致力于为我们的未来开发出可以商用、能够承担得起、具有环境可持续发展的能源系统，这让他们感到比制造汽车或复印机更重要。他们目前在一起也是由于一个链接不仅仅来自于福特和施乐公司而且还有其它几家公司创新者的网络，这最终要产生一个创新者聚集在一起的路径。这与在大自然发生的变化是完全一致的，新群体在目前现有的群体中逐渐成长起来，并最终成为一个可以独立发展的群体，而不是孤立的个体。

在大型创新者网络中发生的真正变化是让我感到最吃惊的一件事，我最初认为孤立的组织可以在管理和文化方面发起令人瞩目的创新，但是我发现当一个孤立的组织在这个过程中遇到了困难时，一旦人们跨过了这道线认识到在一起共同协作成为“可能”，他们就不会再回到从前，他们可能走到其他的方向上去，但是绝不会再回到从前。