编者按：一些管理者在把企业向学习型组织转变的过程中困难重重，原因就在于创建一个学习型组织的途径不止一条。同样容易引起混淆的是，对“学习型组织”这一概念也有多种不同的定义。曾任彼兹堡大学教授、该校信息系统协会(AIS)主席、管理科学研究院院长、《管理信息系统季刊》主编的威廉·金为我们提供了一条具有可操作性的学习型组织的定义，以及如何创建学习型组织的六条策略，这些策略同样可以用来为组织的学习活动注入新的活力。此篇文章尽管较长，但仔细研读，会为我们创建学习型组织提供一种深度思考。

　　一、学习型组织定义

　　许多作者都给出了关于学习型组织的不同定义。其中被引用次数最多的可能是Senge的定义：“能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织”(Senge1990)。1993年，Garvin提出，要使管理者能从学习型组织这一概念中获取更大的价值，就必须有一种更为具体的定义。因此，他给出了一种具有可操作性的定义：“一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织。”

　　本文作者曾与各种类型的企业领导及从业者就知识管理、学习型组织等方面的内容进行过探讨。结果表明，Garvin的观点仍不够完善，因为其中没有包含“组织结果”这一概念。如果成为学习型组织的最终结果仅仅是“扩展企业的能力”或“调整企业的行为方式”，那么相信没有多少企业会愿意为此投资。

　　因此，最好这样去理解一个学习型组织：注重自身信息与知识能力的开发与应用，以创造更高价值的信息与知识、改变行为方式、改进企业底线效果。所以，一个学习型组织应该能创造、获取和传播信息与知识，并因此使企业的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果的改进。有一句格言很好地反映了这一观点——“更好的知识带来更好的行为，而更好的行为又带来更好的线效”。

　　当然，正如个人的学习可以终身持续一样，学习型组织也是一个动态的“在建工程”。也就是说，学习型组织应该是一种追求的目标，而不是所要达到的某种状态。

　　二、学习型组织的策略选择

　　在追求成为学习型组织的过程中，至少有六种相互间差异很大的策略可供选择：①信息系统基础设施策略②知识产权管理策略③个人学习策略④组织学习策略⑤知识管理策略⑥创新策略

　　1.信息系统基础设施策略

　　信息系统是指这样一种工作模式，即对数据进行采集并将其转化为更有用、更有价值的显性信息。数据基本上都是数值型的，当然现代信息系统也能处理文本型的数据(如销售电话通话报告、经济评述、以及图像、声音剪辑等)。

　　信息系统领域的运行模式包括识别、采集相关数据并将其归入数据库中，从而使用户能通过常规报表或数据库查询等方式获得。信息系统基础设施中还包括其它一些应用程序。这些应用程序用于将数据转换为企业具体的决策和职能所需的有价值的信息，以及支持企业开发与维护这类资源的各项活动。

　　在后文中将会证明，信息系统基础设施对于与知识有关的任何其它企业战略的实施是至关重要的。尽管如此，与信息系统直接相关的显然还是对数据和信息的管理，而非知识和学习。因而一个企业如果采用信息系统基础设施这一策略来创建学习型组织，就要建立数据库、查询能力、交流能力及其它信息系统基础设施元素。这类企业通常会建立一个先进的信息系统基础设施，以保障和促进集体学习、信息共享、合作解决问题以及创新的实现。

　　当然，大多数实施信息系统基础设施策略的企业是不会采取这种完全被动的做法的。它们会激励企业的员工去熟悉和使用新的软件和系统。它们还通过正式和非正式的培训、用户支持等手段以提高员工和小组使用信息系统基础设施的能力。这种做法实际上是营造一种良好的学习环境，而非直接追求学习目标的实现。

　　2.知识产权管理策略

　　知识产权管理是指有效地利用企业现有的显性(编码化的)知识资产，如专利、品牌、产品配方、研究报告、商标等，以创造附加价值的活动(Wiig，1997)。其实现的过程包括建立对显性知识进行提炼与传送，并建立知识库。这样，知识产权就能通过一个信息系统更方便地为人所获取和利用。这一策略的概念基础是：将这种显性的知识看作是一种资本资产，目标就是使其资产回报率最大化。

　　这种策略的成功必须基于一种有别于其它各种策略的独特的文化。这种文化在本质上是一种财务型的文化，是财务经理的文化，即力求资产回报最大化以及利用一切机会通过资产杠杆来增加财务赢利。

　　推行知识产权管理策略以创建学习型组织的企业会实行一种财务上的激励，以鼓励个人或小组创造知识产权的价值并有效加以利用。与信息系统策略相类似，知识产权管理策略并不注重于发展某种具体的学习方法，而是通过建立一套激励机制和系统以奖励个体员工创造和有效利用知识产权的行为。

　　3.个人学习策略

　　个人学习策略强调个人的培训与教育。其重点在于提升一个组织的人力资本的价值。通过企业所属大学教育、管理开发培训、在职培训、学徒培训或是建立各类非正式的指导项目等机制，企业可以实现其正式和非正式学习机会的最大化。

　　有效的个人学习策略要求同时注重显性知识和隐性知识。个人学习策略的概念基础是：显性知识可以通过正规渠道传播，而最广泛意义上的个人学习还应包括隐性知识的交流。隐性知识的传播“无法被编码，只能通过其应用来了解、通过实践来获得”，特别是存在于专家思想的那部分知识。这一策略通常既包括正式培训，也包括能使个人学习者通过观察、模仿及实践来获取知识的在职培训。

　　个人学习还必须强调学习的方法。多数我们已知的学习方法都与小学、中学里的学习方法有一定的联系。本文作者称这类方法为“儿童教学法”(pedagogy)，因为该词中希腊语词根“peda”是“小孩”的意思。而学习型组织中的个人学习策略则必须适用于成人。这类面向成人的策略称为“成人教育法”。由于目前的研究多侧重于儿童的个人学习方法，因而很有必要将儿童教学法与成人教育法区分开来。

　　儿童教学法与成人教育法差别很大，这表现在对学习者的定义以及学习者的经验、就绪状态、动机和定位等在其中所起的作用。一般而言，在实施基于成人教育法的个人学习策略时，总是更多地强调学习者的作用，更多地强调学习者的学习责任，因而对于企业的成人学习者更为有效。

　　个人学习策略的重点和目标是通过显性及隐性知识的传播来创造更高价值的人力资本。其实施过程和系统由一系列经特别设计的教育和培训项目构成，目的在于使成人学习的效果最大化。

　　4.组织化学习策略

　　企业采用组织化学习的策略来创建学习型组织，这听来似乎有些多余。实际上却并非如此。学习型组织与组织化学习之间是一种相容的关系，但并不完全一致。

　　在一个组织的诸多能力之中，组织化学习是历史最悠久、应用最广泛，也是最难被人理解的一个方面。如果把组织化学习看做是一种适应性的行为，那么企业则是在一定时期内通过企业的目标、搜寻注意力模式、标准操作程序、决策规则以及其它各种方式来展现自己的学习行为。

　　组织化学习，有时亦称适应性学习，显然与个人学习有关。实际上，早期关于组织化学习的研究并没有将个人学习与小组学习严格区分开来。而现代的观点则认为，“一个社会系统的学习并不等同于诸多个人学习过程的总和。”

　　组织化学习的重点是学习活动。学习活动注重“社会系统学习”，使企业在知识、价值观、规范的标准、行为模式等方面进行共享，以使企业适应外部环境中眼前及将来可能出现的变化。因而这种策略也可以被理解为是一种创建“社会资本”的过程。

　　社会资本通常表现为小组、组织的各种资格和能力。组织学习策略的概念基础是：企业可以通过对社会资本的开发、提炼和提升来适应不断变化的环境与需求。组织学习策略的目标就通过各种组织程序来促进这种学习。

　　组织程序可以有多种，包括非正式培训、有效的团队协作实践、实施组织发展、变化管理、案例管理、权力下放，以及有关持续改进的各种方法和计划。其它各类工具在本质上都是管理型的。如创建职业发展道路，它使企业通过建立工作组来促进组织化学习，工作组内的所有团队始终处于一种动态的变化之中，团队成员持续不断地重构它们的知识以更有效地工作。

　　适用于组织化学习策略的绩效评估包括产品开发、项目实施、订单处理等周期的缩短与成本的降低，生产力的提高、客户及员工满意度的提高，以及质量的改进。确保这一策略取得成功的文化，应该是一种习惯于变化、甚至渴望变化的文化，一种将“未来振荡”最小化的文化，一种强调“成人教育式”而非“儿童教学式”小组学习的文化。

　　5.知识管理策略

　　知识管理策略的重点在于对基于特定任务的专业知识的获取、解释及传播。这类专业知识具有针对性、相关性和时效性的特点，对于组织成员而言，它在本质上主要是隐性的。“核心”知识管理的一个基本前提，就是隐性知识可以部分地显性化。与此有所冲突的还有另一种观点，即认为隐性知识是个人学习策略的关键，是个人与个人之间知识传递的最佳方式。

　　知识管理策略的概念基础是：通过各类知识管理项目、活动及系统的开发和运作，可以将基于特定任务的专业知识显性化及共享，使其得以更有效地利用。

　　支持这一策略的过程和系统也是多种多样的，有些侧重于将专业知识显性化，有些则侧重于为此建立各种系统。有些知识管理系统用于前者，如提供“常见问题解答”数据库或关于“最佳实践”的描述。另一些知识管理系统则用于后者，如提供一个对知识领域进行详细分类的目标，并将每一目录都与某一具体的个人相关联，从而使此人能回答其下某一子类内的相关问题。例如，微软的此类系统就是由一个300级的系统开发流程模型构成，每一级都有一个或数个职业专家支持并负责解答相关问题。

　　确保知识管理策略取得成功的文化是一种知识共享的文化。而这种知识共享的文化也许是一种最难创建的文化，因为它要求将“知识就是力量”这一社会共识转化为欣赏与奖励知识共享。

　　6.创新策略

　　创新策略的概念基础是：组织的创造力��亦即组织成员产生新点子的能力是可以提升的，创新策略的目标是通过各种提升创造力活动的开展使企业创新最大化。创新策略注重新产品、新工艺、解决问题新方案等方面所产生的新点子。

　　提升创造力的活动既包括一些小组形式的活动，如头脑风暴(集思广益)、类比、比喻的运用，也包括一些面向业务的活动，如建立新产品收益目标、为新点子的初期研究提供种子基金，为员工建立“点子集市”或“共享集市”。

　　能支持创造力提升的系统包括以产生新点子为目的的小组支持系统和灵活的小型项目筹资在线申报与审批系统。

　　支持这一策略文化是一种创新文化。创新文化具有下述这些特性：容忍创新过程中不可避免的小的失败、重视新点子的产生(即使不加以实施)、“跳出思维框框”的意愿、推迟新主意的评价直到其发展成熟。