从某种意义上说，组织学习已成为管理学的罗夏墨渍测试——面对一摊墨渍，大家希望看到什么，结果就看到了什么。一个企业要想提高组织学习力，首先就要超越罗夏墨渍测试的谜思——什么是组织学习?

    组织学习是指组织通过一些特定的管理措施来创造新意，并能跨越多重组织边界，克服学习障碍，将具有实质影响力的新意予以推广应用。在此，组织学习由三个主要部分构成：创造新意、推广及应用新意、找出并克服学习障碍。

组织学习中新意的创造主要来源于亲身体验或借镜他人两个方面，同时又可分为开发新领域与利用既有机会两大方向。开发新领域指公司通过全新的核心能力、科技或思想方面的实验和尝试以求在产品、流程及经营效率上有重大突破，从而建立竞争优势。与此相反，利用既有机会则是对现有核心能力、技术与战略进行修改及延伸，以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力。
根据组织学习的两大创意来源（亲身体验和借镜他人）和两大学习方向（开发新领域和利用既有机会），我们可以把创造新意的方法归纳为以下四种：实验学习、提升能力、标杆学习及不断改良。

    提升能力是组织最多使用的一种方式。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，他们借鉴他人经验，帮助组织成员快速构思并开发出新产品、新技术与新流程。常见的做法包括招募关键人才、投资关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司等合作。

    不断改良也是一种广受欢迎的学习方式，它强调在现有技术、产品、流程上不断改进，以达到学习的目的。此种类型的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等，他们以客观数据为基础，通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各类需求。阿尔卡特•贝尔(AlcatelBell)和通用电气(GE)都是持续改良的模范企业。不断改良这种学习方式能够帮助企业提高竞争力，但对创新能力及新产品推出能力没有太大影响。
与不断改良相反，实验学习虽然并不是最为普遍的学习方式。但它最有利于增进组织竞争力与创造能力，对企业开发新产品也极具助益。实验学习是指组织通过尝试新构想、新产品、新流程来达到学习的目的。其新意的创造主要依靠组织成员的各种尝试与实验，以及对顾客需求的了解。3M公司是实验学习的典型代表，正是因为公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践，3M公司才能在过去的100年中成功发明并创造出6万多种产品。

    标杆学习也较少为企业采用，主要靠借鉴标杆企业的经验来进行学习：首先了解、分析别人的运营方式和最佳实践，然后对其进行消化、改良，继而应用于自己的组织，以达到学习的目的。整体业绩卓越或是在某一领域营运有术的公司，往往都会成为标杆学习的对象。三星电子和通用电气公司都非常强调这种学习方式。

    建立学习力，不仅要创造新意，还必须建立一个跨越界线的机制，使得创意能够在公司内外进行复制和传播。具体而言，好创意应该跨越五个方面的界线：它必须跨越时间界线得以传承，不为某个人在企业的工作时间所限，成为公司组织结构和文化的一部分；它必须穿越组织层级，从最基层直接传递到决策层；它必须跨越部门与单位的界线，各个部分之间要分享成功经验；它必须能够在供应商、公司、客户之间进行传播；它必须跨越地理界线，使企业在某个地区创造的新意能够迅速复制到全球。
在新意的创造和推广过程中，企业主管还要找出隐藏着的一些学习障碍并设法消除，这是组织学习的第三部分。常见的学习障碍包括：视障(企业无法发现潜在危险和机会、无法发现目标与现状之间的差异)、简单化(公司运用简单的思维或直觉去解决复杂问题)、同质化(企业的资讯和观点不够多元化，信息的分辨率不高)、耦合过紧(企业严格控制各部门和分公司，彼此政策和程序过于划一)、组织瘫痪(企业无法推行新的计划、产品或流程)、偏差学习(企业在解读新意时出现认识偏差)、扩散力不强(学习只发生于个人或单一部门，新意迟迟不能被分享)。