企业文化：2005，构建中联鲁宏以绩效为核心的执行力文化

――兼对中联鲁宏水泥有限责任公司企业文化建设的反思

中联鲁宏水泥有限责任公司企业文化部　李苇

   　　这曾是一家在辉煌中衰落身陷负债和亏损的困境中苦苦挣扎的企业，这曾是一家内部充满了矛盾争斗的企业，这曾是一家在外部市场中竞争力缺失的企业。然而就是这么一家国企，在1999年并入中国建筑材料集团后，五年里企业发生了天翻地覆的变化，企业规模由过去十年不变地停留在130万吨，五年的努力，到2005年年底产能一跃达到1000万吨；由过去仅局限于鲁南一隅，到今天分别在齐鲁大地上的青岛、济宁、菏泽、枣庄等地相继建立熟料基地、粉磨公司和商品混凝土公司；同时五年来企业培养了大批的人才，近两年来为集团内外的水泥企业提供了数位领军人物，这就是中国联合水泥公司的核心企业――中联鲁宏水泥有限责任公司。毫无疑问，中联鲁宏水泥公司的今天离不开国家政策的支持和集团、董事会的领导，我们也必须看到，中联鲁宏人“凝结众力、超越无限”的努力同样尤为重要。中联鲁宏人自己说，五年来的企业文化建设和随后进行的学习型组织创建提升了企业的价值，同时也提升了员工的价值。当告别2004，进入2005年时，企业的内外部环境发生了变化，中国建材集团倡导要在集团中建立以绩效为导向的企业文化，在中联鲁宏水泥有限责任公司揭牌之际，宋志平总经理提出厚望：祝鲁宏公司站在新起点、新高度、新境界，成为中国建材企业的领头企业！在这样的时候，中联鲁宏公司的企业文化面临着新的转型的挑战。

　　一、1999～2004，公司五年来企业文化建设的反思

　　中联鲁宏水泥有限公司是从鲁南水泥厂到山东鲁南水泥有限公司演变而来，这五年多的变化集团内多次介绍，这里我们对在企业变革过程中发挥过重大作用的企业文化建设情况只条目性的做简要回顾。

　　1、成果

　　事实证明，一个企业的振兴离不开企业文化，中联鲁宏水泥公司的做法大体分了这么五步：一是开展观念变革使其成为企业文化建设的先导；二是进行价值观的“基因”再造抓住了文化建设的关键；三是把制度创新当做企业文化建设的保证；四是运用团队学习使其成为企业文化建设的手段；五是建立共享的愿景使企业文化建设有了动力之源。

　　五年的探索与实践，使中联鲁宏公司初步形成了自己的文化体系，形成了具有中联鲁宏公司特色的文化框架。我们把此概述为十个方面：一是以理念和价值观为核心的精神文化；二是以创新和高效为精髓的组织文化；三是以制度与自律的结合为准则的行为文化；四是以打造市场第一为目标的品牌文化；五是以统一集团标识为象征的视觉文化；六是以创造价值为宗旨的营销文化；七是以系统思考为追求的学习文化；八是以绿色家园为蓝图的环境文化；九是以企业家个性为特色的管理文化；十是以快速发展为愿景的战略文化。在此基础上形成了具有中联鲁宏特色又与中建材文化体系相传承的《鲁宏纲领》。

　　中联鲁宏公司五年来前后的变化，引起了集团上下和社会各界的关注，他们对于中联鲁宏公司这场变革中发挥了巨大作用的企业文化建设给予了充分肯定和高度评价。中共枣庄市委常委、宣传部长，山东省副省长，上海明德学习型组织研究所所长，中国建材集团主要领导，中国企业联合会副秘书长等领导和专家先后多次分别到中联鲁宏公司进行调研，或撰写调查报告，或发表讲话，充分肯定这种尝试，并积极推介中联鲁宏公司的经验和做法。2003～2004年，公司先后获得多项荣誉：枣庄市首批企业文化建设示范企业；山东省思想政治工作先进单位；山东省学习型组织创建示范单位；全国建材行业首届企业文化建设成果二等奖；中国企业文化促进会2004年企业文化优秀成果奖；中国企业文化最权威奖――第三届“中国企业文化建设成果奖”。

　　公司主办的以传播企业文化为宗旨的企业报纸《盖泽视窗》先后获枣庄市优秀企业报纸一等奖、山东省优秀企业报一等奖、全国优秀企业报一等奖。2004年度红豆杯“全国优秀企业内刊（报纸类）泰山奖”，被评为十大企业报，同时还获专栏和头版两个专项奖。2004年报纸获全国企业文化传媒贡献奖。

　　2、不足

　　荣誉和肯定并不代表着中联鲁宏公司的企业文化是花团锦簇。公司的文化在外界看来很美的情况下，中联鲁宏人对此依然有着清醒的认识和客观的分析。任何一个组织想要成就一番远大的事业，必须对自己的不足时刻进行反思与改进。通过分析与诊断，我们认为中联鲁宏公司文化的优势中又多少带有一些劣势的问题或苗头，具体说来：

　　一是强调了团队，有了狭窄利益的苗头，共享的缺失。个别部门的领导过多考虑了小团队利益，为了体现自己所在团队的优势，知识、资讯达不到共享；二是强调了竞争，出现了全局观的缺失。有时，不同部门往往对外部变化的假设和判断不一，过多关注了局部，忽视了协同竞争，影响了全局和整体的利益。三是强调了管理，出现了标准不一。由于对管理的认识标准不一，在加上领导者个人的能力、态度差异，使管理的尺度和标准不同，造成了让员工认为管理中人治的因素偏重，少数因人而异的现象容易让员工感到不公平；四是强调了形象，却没有形成内外一体的品牌意识，有时注重了一些虚的东西，没有把品牌做实。五是强调了创新，出现了少数管理骨干为了创新而创新，缺乏对创新深层次的理解。六是强调了学习，出现了消化不良综合症，出现了猎奇猎新现象，生搬硬套一些理论，不与公司实际结合。七是强调了效率，出现了不计成本现象。八是强调了责任，出现了人文情怀的失落。突出表现在少数管理者关注物大于关注人，忽视了员工的感受，过分强调了责任，形成了粗暴的工作作风，对员工缺乏尊重。九是强调了文化，但常常是行为却总是滞后于理念。公司倡导文化的理念非常先进、系统和科学，但总有少数人知行不统一。

　　上述现象有的尽管是苗头，是局部，有的也仅仅是细节，但这些东西不克服势必影响着企业的战略发展和业绩的提升。

　　二、对企业文化和执行力的再认识

　　2005，当中联鲁宏水泥有限责任公司决定构建以绩效为核心的执行力文化的时候，我们有必要对企业文化和执行力进行再认识。

　　我们不仅要问，真正的企业文化的表现是什么？我们认为一要看得见，二是感觉的到，三要自己做。所谓看的见，就是企业的文化要形象化，无论标识还是标准色，无论是职场还是员工的行为，无论产品包装还是公关宣传，一定要让人看得出，这是一家有文化的公司；所谓感受的到，就是让任何一个公司外的人或刚进入公司的人，在同公司打交道的时候，是无论接触到公司的产品，还是宣传品的，无论是亲临公司，还是旁观，从公司的每个细节上，都能感受的到公司的那种优秀的、做的比说的还要好的文化；所谓自己做，是说公司内上至总经理，下至一名门卫，都要身体力行实践着公司的文化，让先进的理念化为每一个人自觉的行为，没有例外，没有特权，公司文化纲领的执行上人人平等。

　　关于执行力，我们首先要弄清关于执行力的概念，执行力绝不是有些领导者认为的听话力。台湾出版社在翻译《执行》时，书名定为《执行力》，台湾管理学者定义执行力的概念：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动的方式来实现目标的系统过程；是一门将战略与实际、人员与系统相结合，以实现预定目标的学问，是领导者职能、公司战略和发展目标的核心部分。可见执行的确是一门完成任务的学问。

　　《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：
　　● 内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考。
　　● 管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想。
　　● 部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位。
　　● 诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心。
　　● 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

　　显然，企业存在着这样和那样的“企业病”时，我们才明白这都是“执行力”惹得祸。

　　那么究竟影响执行力的因素是什么呢？

　　第一位的是领导者。执行力差，是从谁开始差的，至关重要。我们经常发现谈及执行力，领导者往往抱怨下属，其实执行力不仅仅是下属的事，真正的执行是从领导者开始的，舶来的CEO就是“首席执行官”的缩写，由此可见跨国大公司的执行力首要是从最高层开始的。一位优秀的领导者必须了解他的企业和员工，因为通过下属汇报获得的信息往往受到多方面因素的制约，尤其是个人喜好等因素的影响，而使信息欠准。这个过程实事求是是执行力的核心。然而我们又发现，实事求是往往是对过去容易对现在难，对下级容易对上级难，对别人容易对自己难。同样管理者的领导能力决定着管理团队执行力的强弱。

　　第二是发展战略。我们越来越清楚，执行是战略的基础，战略为执行提供方向。如果战略有问题，运营越积极后果越严重；如果战略正确，而执行不足，就会出现播种的是龙种，收获的却是跳蚤。

　　第三是协调运营。所谓同步协调――左手知道右手干什么。一个企业如果没有团队意识，是很难达到“行则步调一致的。”

　　最后是形成执行文化。领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要前提条件是你――作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚相待。无论你是经营一家全球性的公司还是一家小企业，领导者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。

　　三、中联鲁宏企业文化的“253”模型

　　基于以上的认识，2005年，中联鲁宏水泥有限责任公司在向以绩效为核心的执行力文化转型过程中，在明确构建一个框架，这就是中联鲁宏企业文化的“253”模型。

　　所谓“2”，就是双元导向。中联鲁宏公司的价值观导向就是对内以员工为导向，对外以客户为导向。无数的事实证明，你想如何让员工对待你的客户，那么你首先要这样对待你的员工。客户是我们的衣食父母，客户是我们存在的理由。谁在为客户创造价值，是员工。因此善待客户必须善待员工，善待员工是为了更好地善待客户，这是一个紧扣而不能分离的圆。唯有此，才会实现企业价值最大化，才会提升绩效，才会给股东创造回报。这是理论上的导向，要想实现，公司各级管理者必须在工作中的行为上真正执行方可有效。

　　所谓“5”就是五环模型。这是一个环环相扣的闭环。从势开始。“势”是指文化造势，发挥文化的优势，中联鲁宏的二次创业是从文化再造开始的，并且发挥了作用，形成的特色，这个势依然需要发扬广大，因此用文化的先导作用，是构建中联鲁宏“253”文化模式的关键。

　　第二环是“学”，这是“学”是指组织要有选择性的学习，以“弥补不足、强化弱环”为重点。中联鲁宏公司在面临着上市后的发展，对于资本市场、关于价值管理都面临着许多课要补。只有学习才不致使企业落伍。第三环是“习”，这个“习”不是复习的“习”，而是学习型组织理论所强调的“习”，就是用。运用所学，改变行为，在好的东西如果学了不用肯定不会有效。因此学以致用，注重实践至关重要。第四环是“能”，有了前三个环节打下的基础，这一环重要提高能力，改变业绩上，只有每一个人的能量释放，能力提高，才会有组织的能量最大化，才会产生１＋１大于２的力量。第五环是“力”，这个力是指企业的竞争力，有了高的绩效，企业才会有实力，才会形成企的影响力，才会有市场的号召力，才会提升企业的竞争力。这个“力”环又重新为企业造势的这一环，形成了这种闭环。一环一环，循环往复，就在这个过程中使企业不断变强，不断变大。

　　所谓“3”就是三力（领导力、执行力、职业力）支撑。中联鲁宏公司又具有非常好的战略和管理，又有以“我们生产凝聚力”为特征的文化基础，要想提升公司绩效，需要在领导力、执行力、职业力上下功夫，这就象一个大厦，需要支柱。对于中高层管理，三力都需打造，高层管理团队要更侧重领导力，以领导力来提升执行力；对于中层管理者，则侧重执行力，以此提升领导力和职业力；基层员工要更强化职业力。“三力”依然是以人为本的文化，三力的强化，势必影响到公司绩效的提升，只有绩效的提升，员工才会实现共同的愿景；只有公司的整体绩效的提升，才会使公司的品牌更有价值。因此全力打造“三力”是实现中联鲁宏公司实现双元导向，构建五环模型的关键。

　　学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习进而不断变革的组织――学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。中联鲁宏公司五年的实践，已初步构建了这么一个雏形，如何实现中联鲁宏这种以绩效为核心的执行力文化，需要从文化“先导”开始，进行管理“诊断”、制度“优化”、机构“扁平”、流程“再造”、创新“机制”、有效“培训”、全力“沟通”，从而实现公司的共同愿景，成为一个基业长青的优秀企业。_SDL