随着去年我国政府将自主创新列为中国今后发展的重要战略之一，“创新”已经成为各界谈论最多的词汇之一。但是持续地泛泛地谈论创新并无太大意义，企业当前更关心地是如何进行创新、如何通过创新获取可持续性的商业效益和竞争优势。本文希望从对一些关键概念的澄清入手，并介绍一些更加具体的企业创新理念和方法。

对关键概念和误区的澄清

什么是创新？

　 首先要破除狭义的创新概念。对企业而言，创新是通过改变现有业务系统中的某一个维度或建立全新的业务系统，来为客户和本公司创造稳定的或激进的新价值。创新不只限于产品创新或技术创新，而且也包括了对服务、供应链、客户体验和业务模式的发明创造，如下图所示。产品、服务等方面的创新例子数不胜数，而业务模式创新方面最著名的例子是IBM。多年以前IBM是全球领先的大型计算机供应商，进入个人电脑时代却并没有保持领先。但是它通过创新，成功实现了业务模式转型。

成功的创新能产生明显商业效益

　 其次要明确不是所有的创新都能带来成功。技术突破如果不能创造新的客户价值将只停留于“发明”阶段，也许它有科研价值——但不能带来市场影响和创收潜力。一个新的创意只有在得到市场认同之后才能变为成功的“创新”。企业界有许多创新没有市场化或市场化时机选择错误的例子。很有代表性的是施乐公司的美国Palo Alto研究中心。在1970和1980 年代，该研究中心是一个充满活力的创新基地，其仅在计算机和信息技术方面就发明了数百种应用。然而如此多的发明创造却基本上没有得到成功的商业化，也没有为施乐带来明显的商业收益。

　 另外一个著名例子是德国的 Schmidt银行。该公司在1 9 9 8年开发了Consors系统，成为全球首家提供网上个人证券经纪业务的公司。然而，这种创新性的应用并没有转换成商业效益和竞争优势，Schmidt银行随后因种种原因将Consors卖给了法国国民银行。而在美国，嘉信理财也安装并采用了网上个人证券经纪系统。与德国Schmidt银行有所不同的是，嘉信理财结合市场需求，针对其网上证券信息系统开发设计了一系列服务和应用，不断把新的电子商务技术融入其业务模式中去，终于成为美国最大的网上证券公司。

创新领先公司的特征

　 因此，领先的创新型公司不只更具创造力，更应该是将好的创意和发明转化为市场化产品和服务的大师。他们一般具有以下共同的特性：

　 ●最高管理层特别重视创新，并付诸行动。结果是成功的创新者在公司中不仅受到尊重而且从其创新成果的成功商业化中获得物质鼓励；新产品和新服务等都会在年报中或在股东大会上占有重要位置，从而使各级员工形成创新的动力。

　 ●企业有明确的创新目标，并通过相应的创新战略将目标转换成实际行动。这就要求企业有能力将业务战略转换成创新需求，并形成相应的产品规划，对产品线进行不断的更新。

　 ●由市场驱动的无缝的创新流程。这样的创新流程能确保将创新战略高效地转换成行动。创新不仅仅是“研发部门的工作”，它需要公司内部各个部门（市场、研发、采购、生产、计划、财务、质量管理等）、公司内部与外部合作伙伴的紧密协作和沟通才能实现。

　 领先的创新型企业的员工欢迎新创意，并愿意更主动地创造。

　　2.如何实施创新

　　一个公司要想进行持续的创新并最终成为市场上的创新领导者，必须全面实施三个要素：(A)创新战略；(B)创新流程；(C)创新文化。
 
 
　　(A)创新战略：创新战略明确地定义了企业应该在哪里创新和怎样进行创新，是企业创新活动的指导方针和出发点。

　　在哪里创新：创新战略与企业的现状和增长目标是密切相关的。只有明确了目标、差距和企业的雄心壮志，才可以回答在哪里创新的问题。

　　举例：假设一个企业当前收入是2.5亿元，希望以每年25%的速度不断增长，在五年之后业务增长到8亿元。基于企业现状并假设现有业务保持不变，而通过拓展新市场、传统性的企业并购、发布已经开发的产品可以使企业增长3.5亿元，那么距离设定的增长目标依然还有2亿元差距(如图)！

　　这个差距需要通过创新来实现。那么应该在哪里创新？为此企业必须回答下列问题：重点集中在目前市场的新产品还是开发新的市场？公司是否应该改变其在价值链中的地位，是否应该与价值链的前端还是后端进行整合？如果目前的市场地位不能确保，是否该换一种业务模式？比如通过授权来收取许可费用而不是直接销售产品；另外，是否需要将公司进行分拆，成立新公司来应对革命性的技术变革呢？在此过程中企业积极地去识别那些未被开发的市场机会、未被满足的客户需求或具有划时代意义的新技术。

　　如荷兰DAF卡车公司在上世纪90年代中期正是通过战略性地分析来决定自己应该“在哪里创新”，从而避免像一些其他卡车企业一样陷入削减成本的泥潭之中。经过全面分析，DAF公司决定进行业务模式和产品线的创新，改变单纯销售硬件(卡车)的业务模式、改变其在价值链中的定位。为此DAF制定了“整体客户关怀”理念，开发了新的“服务创新流程”及服务创意组合，除了提供硬件(如卡车)之外，还提供与卡车相关的服务，并通过提供新服务来提升顾客忠诚度和卡车销量。这种业务模式的创新使得DAF在四年间将其欧洲的市场份额从6%提升至10%，企业从濒临倒闭发展成为独特的行业领先者。

　　如何创新：确定了在哪里创新之后，还需回答如何创新的问题。即确定那些实现创新目标的路径、定出需要实施的创新项目组合、确定必要的核心能力框架以及获取这些核心能力的途径。

　　一个企业能够用于创新的资源总是有限的，因此如何合理分配创新资源来实现创新目标就变得至关重要。例如，对于核心技术能力的获取，既可以通过内部研发项目来开发，也可能通过收购方式来获得所需的技术和核心能力组合，还可以通过建立合作伙伴关系、战略联盟、外包或联合开发等方式来充实自己的创新资源，因此并不是所有的技术都一定要企业通过内部开发来实现。比如对于我国的汽车行业，并不一定需要整车厂掌握所有的技术，许多研发工作都可以通过与技术设计公司的技术外包合作或通过供应商来完成。只有在市场上难以获得、或者获取成本过高的关键技术，才需要通过建设自身核心能力来进行开发。

　　通过收购合并获取关键性技术的例子在中国也越来越常见。联想通过并购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本电脑研发能力，包括其研发技术和品牌，以及数千项技术专利，从而极大提高了技术实力和自主创新能力。另一个例子是网络游戏公司盛大。盛大从一家基本没有研发能力的游戏代理商，通过对韩国网络游戏开发商Actoz和美国网络游戏引擎核心技术企业ZONA公司等的一系列收购，经过短短两年时间在行业价值链的关键点和主要细分市场都取得了行业领先的技术地位。因此如何创新、如何设计正确的创新路线对企业来说是至关重要的。

　(B)创新流程

　　企业内部有效的创新流程除了其核心的新产品/服务开发流程之外还包含更多内容，如下图所示。这些内容可以被分类为两个基本部分：上游创新流程和下游创新流程。
 
　　上游创新流程——做正确的事！

　　上游创新流程就是作正确的选择，主要回答的问题包括：我们该向市场提供哪些新产品和服务，该何时推出？我们该追求哪些创意？创新的重点是什么？项目开发组合将如何从这些创意中产生？

　　上游创新活动包含两个主要子流程，即产品组合战略及产品组合规划，是指对企业所有产品和服务的组合进行战略性选择，回答的问题包括：在哪些目标市场(如：地区和细分市场)进行竞争，及如何针对目标市场进行竞争。

　　同时上游创新也有几个支持性子流程：“商业情报”流程必须保证我们能及时了解市场动态，如市场需求、竞争对手动向、正在兴起的新技术等；“创意管理”流程必须从内外部市场捕捉新的创意，评估并保证最好的创意能够有机会得到开发；“资源管理”流程必须保证企业将来拥有正确的技术资源，无论是通过企业内部还是通过有效的外部合作来获得。

　　目前，“情报管理”和“创意管理”往往没有受到企业足够重视，结果严重制约了企业创新能力。

　　下游创新——将事情做正确！

　　在上游创新流程确定了创新方向和创新项目之后，需要两个关键的成功因素来保证具体创新项目的顺利实施：1)高效的项目管理；2)完善周全的“产品上市及维护”。这指的是针对市场情况将产品向市场推出并对产品进行维护和不断优化完善。很多公司都在产品设计出之后就认为创新活动已经结束，在产品上市后投入的资源十分有限。

　　下游创新同样需要两个子流程来支持。“创意管理”仍然很重要，它是创新流程完善、开发周期管理和产品维护(如：质量改善)的永恒源泉；“资源管理”是将稀有的研发资源及其他资源进行分配的艺术，其目标是合理分配资源、避免瓶颈和确定项目重点。

　　由以上可以看出，一个高效的企业创新流程包含了上游和下游的核心元素以及贯穿整个过程的创意管理和资源管理流程来支持。

　　(C)创新文化

　　企业即使具备了合理定义的创新流程、工具和资源，也并不能保证持续的杰出创新绩效，而通常70%的创新项目都不能达到理想的效果。为什么呢？关键原因之一在于企业文化。

　　创新的成功需要创造性的气氛及各种不同观点的相互碰撞。如果创新流程的参与者只待在“象牙塔”里，或者关键性的知识不能被组织所分享，那么创新就不太可能发生。其他一些缺少创新的表现可能存在于结构和职能方面的缺陷中：如市场、销售、制造和研发部门之间互相不通气，从市场上得到的创意将难以到达产品开发者的手中，创意就会在开发的过程中夭折。

　　文化是制约中国企业进一步创新的另外一个障碍。例如，中国企业存在较严格的等级制度，经常是“领导一说话、下面鸦雀无声”，甚至在技术讨论会上形成专家发言大家听的局面，很难有创新性的想法或意见出现。还有，很多企业在文化方面有意无意地压制多元化的情况，包容性差，导致整个公司风格极为类似(受老总风格影响)，排斥“另类”的创造性人才。另外，中国文化中缺乏通过团队集体脑力激荡来获取创意的习惯和方法，而主要是通过个人的“英雄主义”来发明创造。

　　3.创新诊断

　　考查企业的创新现状，发现问题并找到改进方向，是企业走向持续性成功创新的第一步。理特公司为此开发了企业创新诊断工具，对企业的以下方面进行考量：

　　-管理风格：正式和死板的等级制度将压抑企业家精神，而学习型的领导则会营造支持和鼓励的氛围。

　　-组织现状：扁平型的组织提供高度的自治权和主动权，为创意提供了适合的土壤。而管理教条、等级森严的组织却无法产生创意。

　　-管理态度：只重短期效益的态度(如“必须实现下季度利润指标”之类的演讲)不会激励创新思维。从长计议的态度和热情(如：提升产品、服务和业务模式的热情)将鼓励创新。

　　-对待风险的态度：创新即指开发存在风险的新东西。创新人员必须在他们的地位不受影响的前提下，才会愿意承担风险进行创新。否则，他们会因为担心失败而避免创新。

　　-信息和沟通：创新需要所有相关部门的高效互动和信息的高效流动。“封闭自守”的思维模式会阻碍创新。

　　-绩效考核：公司必须了解他们目前的创新业绩和既定目标之前是否存在差距，他们在哪些方面需要提高来弥补差距。而这需要将公司创新目标分解为可以衡量的个人创新目标。

　　-学习总结：创新组织把已经停止或失败的项目作为学习的机会。这些项目的领导者被视为有知识和经验的重要创建者，而不是“失败者”。_sdl